本土管理咨询公司商业模式创新研究_基于价值创造的视角_百度文库

1、2008年 7月号 市场周刊 理论研究随着中国加入 WTO , 国外顶级管理咨询公司纷纷进入 中国市场 , 凭借其在品牌、 实力等方面的优势 , 对本土尚处 于发展阶段的管理咨询业产生了不小的冲击。因此 , 如何 应对洋咨询的挑战 , 在中国咨询市场赢得自身的一席之地 就成为了本土管理咨询公司必须面对的问题。管理大师彼 得 德鲁克曾经说过 :“ 当今企业之间的竞争 , 不是产品之 间的竞争 , 而是商业模式之间的竞争。” 因此 , 本土咨询应 该避免与跨国咨询进行咨询产品之间竞争 , 而是要从中国 企业的咨询需求 出 发 , 着 力 于 自 身 商 业 模 式 的 改 进 与 创 新 , 从而

2、在与跨国咨询的较量中抢占市场 , 赢得先机。 自 从 1957年 Bellman 和 Clark 在 他 们 合 著 的 文 章 中 提到商业模式 (business model 一词开始 , 关于商业模式的研 究就受到了学术界的关注。特别是在 2000年的 “ 网络泡 沫” 破灭以后 , 学术界对 于 商 业 模 式 的 研 究 就 呈 现 出 了 快 速的增长趋势。然而 , 时至今日 , 学术界尚没有对商业模式 有一个权威的、 大家普遍认可的定义。不过值得肯定的是 , 经过这些年国内外学者的研究 , 学术界对于商业模式组成 要素的研究已经有所成就。在参考众多国内外研究成果的 基础上 , 笔

3、者结合自身的 理 解 , 将 商 业 模 式 的 组 成 分 为 四 大要素 :客户需求 , 企业资源 , 价值创造和盈利模式。在此 基础上 , 本文认为 , 商业模式就是企业根据其客户的需求 , 结合自身拥有的企业资源 , 为 客 户 创 造 价 值 , 并 从 中 盈 利 的商业逻辑。因此 , 本 土 咨 询 要 想 在 商 业 模 式 上 有 所 突 破 , 就 必 须 从商业模式的四大要素出发 , 寻找最适合自身特点的创新 之路。客户需求是一切商业活动的出发点 , 成功洞察客户 需求是企业成功的关键。在这一点上 , 本土咨询公司相对 于跨国咨询来说拥有相对的优势。毕竟 , 在相同的文化

4、背 景下 , 本土咨询对于中国企业的特点和咨询需求有着更深 的了解 , 这是以西 方 文 化 为 背 景 的 跨 国 咨 询 所 不 能 比 拟 的。从一些洋咨询在中国的失败案例也可以看出跨国咨询 在中国确实存在着“ 水土不服” 的现象。从企业掌握的资源 来看 , 本土咨询的劣势非常明显。不论是从企业历史的延 续 , 知识的积累以及人才 的 储 备 来 看 , 跨 国 咨 询 都 有 明 显 的优势。因此 , 对于本土咨询来说 , 要想在企业资源上进行 商业模式的创新有一定的难度。对于价值创造这个环节 , 由于本土咨询对 于 中 国 企 业 的 特 点 和 需 求 有 着 更 深 的 理 解

5、, 那么从满足企业的需求出发就有可能为企业创造更多 的价值。因此 , 价值创造这个要素是本土管理咨询公司进 行商业模式创新的关键落脚点。由于管理咨询公司盈利模 式的研究涉及的内容很多 , 需要单独的一篇文章来讨论 , 本文就省略不做讨论。首先 , 我们分析管理咨询公司的商业模式是如何为客 户创造价值的。在这里 , 我们以波特的企业价值链理论为 依据 , 分析欧美跨国管理咨询公司典型的商业模式中是如 何进行价值创造的。传统的管理咨询公司的商业模式是随 着欧美管理咨询业的发展而逐步走向成熟的。通过本文对 商业模式的定义 , 传统的管理咨询的商业模式为 :首先 , 企 业客户与咨询公司接洽 , 提

6、出 咨 询 服 务 需 求 , 签 订 咨 询 服 务合同 ; 其次 , 管理咨询公 司 通 过 内 外 部 各 种 人 才 和 知 识 资 源 的 配 置 , 成 立 咨 询 项 目 小 组 ; 然 后 , 项 目 小 组 进 入 企 业 , 提供合同规定的各项咨 询服务 ; 最 后 , 项 目 完 成 后 , 企 业根据合同给付咨询公司咨询服务的相关酬金。在这里 , 通过价值链的分析 , 咨询公司咨询服务的价值链可以分解 为四个主要环节 , 他们分别是 :前期的访谈调研 , 中期的诊 断报告 , 后期的方案设计以及咨询项目结束后的追踪回访 服务。图 1传统咨询服务的价值链在这四个价值链的环

7、节中 , 咨询公司在每一个环节中 都在利用自身的资源为客户创造着价值。咨询公司为企业 客户创造价值的 大 小 直 接 影 响 了 客 户 的 满 意 度 以 及 其 利 润的获取。因此 , 要想提高客户的满意度并且从自身为客 户创造价值的活动中获取更多的盈利 , 咨询公司就必须想 方设法为企业创造更多的价值。如果不进行商业模式的创 新 , 本土管理咨询公司要 想 为 客 户 创 造 更 多 的 价 值 , 就 必 须在管理咨询价值链的这四个环节下功夫。但是 , 我们知 道 , 这一条价值链模式是欧美跨国咨询公司经历了几十年 的锤炼与改进而形成的 , 跨国咨询在这个价值创造的链条 上已经积累了相

8、当雄厚的经验与实力。本土咨询公司如果本土管理咨询公司商业模式创新研究 基于价值创造的视角李 云 飞(南京大学 商学院 , 江苏 南京 210093摘 要 :文章通过文献的回顾 , 给出了商业模式的一般定义 , 并以价值链理论为依据 , 探讨本土管理咨询公司如何通过商业模式 的创新在与跨国咨询公司的竞争中立于不败之地。关键词 :商业模式 ; 管理咨询 ; 价值链中图分类号 :F270文献标识码 :B 文章编号 :1008-4428(2008 07-21-02管理探索 21 -2008年 7月号 市场周刊 理论研究按照跨国咨询的游戏规则与他们进行面对面的竞争 , 必然 会处于相当不利的境地。因此

9、, 本土咨询必须对其现有的 商业模式进行创新 , 从中国企业的特定咨询需求出发 , 整 合自身优势资源 , 想法对咨询服务的价值链进行重组和创 新 , 从而为客户创造更多价值 , 获得更多的利润。创造价值的基础是了解客户的需求 , 只有以满足客户 需求为目标 , 企业的生产和服务活动才有价值和意义。中 国特殊的文化 和市 场 背 景 造 就 了 中 国 企 业 不 同 于 西 方 企 业的特点 , 因此 , 其咨询 服 务 的 需 求 也 必 定 不 完 全 和 西 方 企业相同。中国企业的一个共同的特点就是执行力差。很 多时候 , 中国企业缺乏的 不 是 制 度 , 而 是 将 制 度 付

10、诸 实 践 的执行力。在给中国企业进行管理咨询的时候 , 经常会出 现这样的现象。咨询公司项目小组离开企业之前 , 咨询公 司所设计的方案往往可以得到有效的实施。然而 , 一旦咨 询公司的项目小组离开后 , 那些设计好的方案的实施就开 始打折扣。最后 , 咨询方案被束之高阁 , 企业又回到了原有 的运营轨道。这一点和欧美的企业不同。欧美企业得益于 其商业历史的积累 , 自身往往具备了较强的执行力。他们 请咨询公司的最 终 目 的 就 是 通 过 对 自 身 问 题 的 调 研 诊 断 而得到一份最终的解决方案。其内部良好的管理机制足以 使咨询公司的解决方案得到很好的实施。同时 , 处于保护 商

11、业机密的考虑 , 他们也不愿意也不需要咨询公司帮助其 进行咨询方案的实施。对于咨询公司而言 , 不干涉企业内 部的管理运营也为自身避免了不必要的麻烦。因此 , 欧美 管理咨询公司向来 都 有 不 干 涉 企 业 内 部 事 务 的 行 规 。 但 是 , 中国企业普遍执行力差的特点对管理咨询公司提供了 新的咨询需求。正是这种有中国特色的新需求为本土管理 咨询公司商业模式的创新带来了契机。通过前 面 的 分 析 , 我 们 可 以 看 到 , 传 统 咨 询 服 务 的 价 值链是在以欧美企业文化和商业背景之下产生的。他其实 是欧美企业咨询需求的一种直接的反映。因为正是客户的 需求才使价值链中的

12、每一个环节有存在的必要。因此 , 这 种基于欧美企业 需 求 而 产 生 的 价 值 链 并 不 能 完 全 满 足 中 国企业的需求。本土管理咨询公司需要抓住中国企业的咨 询需求 , 重组或创新咨询 服 务 的 价 值 链 , 从 而 通 过 价 值 创 造环节的创新 , 实现其商业模式的创新。让 我 们 以 重 组 或 创 新 价 值 链 的 视 角 再 审 视 一 下 传 统 的咨询服务的价值链。我们可以清楚的看到 , 在传统价值 链的第三个环 节之后 , 咨询 公 司 的 项 目 组 离 开 企 业 , 之 后 便仅仅提供一些追踪和回访等服务 , 而并没有针对中国企 业的执行力上的特

13、点 提 供 进 一 步 的 协 助 方 案 实 施 等 一 系 列的服务。而这方面的服务正是一些新成立的或者正处于 成长壮大阶段的企业所特别需要的。这个价值创造环节的 缺失 , 不仅没有很好的满 足 企 业 的 咨 询 需 求 , 对 于 咨 询 公 司来说 , 则失掉了一个为客户创造价值并且从中获利的机 会。这不论对于企业或者咨询公司来说都是一种损失。 因此 , 本土咨询公司应该利用对中国企业咨询需求的 深刻理解 , 从价值创造的 视 角 出 发 , 大 胆 改 进 甚 至 创 新 其 咨询服务价值链 , 从而促进其商业模式的改进与创新 , 赢 得自身有利的竞争地位。根据中国企业的普遍特点和

14、对咨 询服务的差异化需求 , 结合传统的咨询服务的价值链 , 改 造过后的本土管理咨询公司是咨询价值链如下图所示。图 2创新的咨询服务价值链通过增加方案实施这一价值链环节 , 管理咨询公司可 以协助企业将设计好的方案运用到企业的日常运营中去。 这样做不仅 满足了 企 业 借 助 咨 询 公 司 的 执 行 力 将 咨 询 方 案落实到实际运营层面的 需 求 , 同 时 , 咨 询 公 司 协 助 企 业 实施方案的过程实 际 上 是 对 企 业 管 理 层 和 员 工 的 一 次 在 职培训。这样“ 咨询式培训” 的效果要远远好于授课式的培 训。还有 , 在方案实施的过程中 , 企业有足够多的

15、时间来检 验咨询方案的实 际 效 果 。 上 述 这 些 由 方 案 实 施 带 来 的 益 处 , 就是咨询公司通过咨询服务价值链的改进创新为企业 客户创造出的新的价值所在。正是由于这些新的价值的创 造 , 使得咨询公司有理由 从 中 索 取 更 多 的 回 报 , 赢 得 更 丰 厚的利润。当然 , 要 想 创 造 出 这 些 新 的 价 值 , 本 土 咨 询 公 司 需 要 对自身提出更高的要求。因为在这样的服务模式下 , 咨询 公司不仅要确保其咨询方案设计的科学性 , 同时又要有将 方案运用到企业日常运营中并发挥作用的执行力。因此 , 在价值创造环节的商业模式的创新 , 也会反过来对

16、咨询公 司本身的资源和实力提出更高的要求。而企业资源的积累 和价值的创造是以客户需求为出发点 , 其最终的目的是为 了公司的盈利。由此可以看出 , 商业模式的四个环节是由 因果关系链组成的有机整体。对其中任何一个环节的改进 和创新都必然要求其他的环节也做出相应的变化 , 只有这 样才能商业模式作为一个整体发挥它应有的作用。本土咨询业的发展与壮大是一个漫长而艰辛的过程。 但是 , 只要本土咨询公司抓住商业模式创新这一有效的竞 争利器 , 从中国企业的需求出发 , 不断优化自身资源 , 通过咨 询服务为中国企业创造出更多价值 , 就能够从中获取更多 的盈利 , 在于跨国管理咨询公司的竞争中立于不败

17、之地。参考文献 :1郑石明 . 商业模式变革 M. 广东经济出版社 , 2006.2吴伯凡 . 商业模式是什么 J. 21世纪商业评论 , 2007, (05 . 3原 磊 . 国外商业模式理论研究 评介 J. 外国 经 济 与 管 理 , 2007, (10 .4李 靖 . 咨询业在中国 M. 企业管理出版社 , 2001.5Michael Morris, Minet Schindehutte, and Jeffrey Allen.The entrepreneur s business model:Toward a unified perspective J Journal of Business Research,