人力资源四级考试第三版绩效管理整理

1、精选优质文档-倾情为你奉上第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的确立第一单元 绩效管理系统的设计一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性。（内因：激励、技能。外因：环境、机会） 2、绩效的多维性 3、绩效的动态性二、绩效管理的基本概念 指为了实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。特点：1.它的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 2.它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 3.它是

2、由一系列具体的工作环节组成的。 4.它通过一系列考评指标和标准来考察员工的实际绩效，了解可能的潜力，以期获得共同发展。 5.它的基础是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统。三、绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等类似的术语与绩效管理的联系与区别。1、绩效考评与绩效管理的联系 绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节，它是考评者按照特定程序，采用一定方式、方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果所进行测量、考核、评价的过程。它在绩效管理的全过程中居于举足轻重的地位，成为绩效管理系统运行的重要支撑点。2、绩效考评与绩效管理的区别 虽然从概念的内涵上看,绩效考评等

3、概念与绩效管理似乎无太大的区别,但从外延上看,绩效管理是一个外延比较完整的概念,它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定,从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程.绩效管理的活动过程,不仅仅着眼于员工个体绩效的提高,而且还注意员工绩效与组织绩效的有机结合,最终实现企业总体效率和技能的提升四、绩效管理的功能（一）对企业层面的功能1.诊断功能 2.监测功能 3.导向功能 4.竞争功能 绩效管理的基本目标是非常明确的,即不断地改善组织氛围,促进员工与企业共同发展,提高组织运行整体效率和经济效益。要达到和实现这一基本目标,各级主管在组织绩效管理的活动中，应当充分发挥绩

4、效管理的导向功能。（二）对员工层面的功能1.激励功能2.规范功能3.发展功能4.控制功能5.沟通功能 绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面是组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标。另一方面又可以发展员工的特点，根据员工特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。（三）绩效管理的其他功能（对HRM其他环节的功能）1.人力资源规划:为分析现有HR和建立HR接替模型提供准确的依据2.员工测评：为评价员工优缺点和分析其潜能提供依据3.劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持五、绩效管理系统与其他子系统的关系（一）绩效管理与工作分析的

5、关系（二）绩效管理与招募甄选的关系（三）绩效管理与培训开发的关系（四）绩效管理与薪酬福利的关系（五）绩效管理与职位变动及解聘退休的关系【能力要求】一、绩效管理的流程设计A、绩效管理系统设计的四阶段法（一）四阶段法设计方案之一：是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善组成。 定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。绩效考评是绩效管理系统的主体部分。选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最困难的工作。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程度、考评的组织者、考评主体与考评对象以及考评结果的统计处理等。（二）四阶段法设计方

6、案之二由绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈四个环节组成。绩效计划是绩效管理过程的起点。B、绩效管理系统设计的五阶段法由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结组成。绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。绩效考评是绩效管理活动的中心环节。绩效诊断的具体内容： 1、对管理制度的诊断。2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效考核指标体系的诊断 4、对考评者全面、全过程的诊断。5、对被考评者全面、全过程的诊断。绩效不佳的原因：一是个体原因，二是组织或系统的原因。二、绩效管理中的职责划分（一）各级管理人员的职责高层主管的职责部门主管的职责班组主管的职责1、确定部门主管绩效指标1、确定班组主管绩效

7、指标1、确定下属员工绩效指标2、绩效考评2、绩效考评信息采集2、绩效考评信息采集3、绩效反馈与面谈3、绩效考评3、绩效考评4、绩效反馈与面谈4、绩效反馈与面谈（二）人力资源部门的职责1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度。4、督促、检查、帮助企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。第二单元 绩效管理制度与考评指标设计一、 绩效管理制度的基本构成绩效管理制度作为企业人力资源

8、管理制度的重要组成部分，一般应由总则、主文和附则等章节组成。在起草和编写企业员工绩效管理制度时，至少应当包括以下10个方面的基本内容：1、概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。2、对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务都要求做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4、对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何

9、时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等）。 6、对绩效管理中所使用的各种报表和量表要进行统一规划和设计，并通过填报说明明确其用途和填报要求。7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。8、对各个职能和业务部门绩效考核结果反馈与面谈，绩效管理总结做出原则规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。二、起草绩效管理制度的基本要求1、全面性与完整性（由多维性要求） 2、相关性与有效性

10、3、明确性与具体性 4、可操作性与精确性 5、原则一致性与可靠性 6、公正性与客观性 7、民主性与透明性【能力要求】一、 绩效考评指标的设计（一） 绩效考评指标的类型根据绩效的内容，可以分为能力指标、态度指标、结果指标根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标、否决指标根据指标的可量化程度，可以分为定量指标、定性指标根据被考评的属性，可以分为主观判断指标、客观考评指标（二） 绩效考评指标设计的依据1、 绩效考评的目的2、 被考评人员所承担的工作内容和绩效标准3、 取得考评所需信息的便利程度二、绩效考评权重的计算P234（一）专家经验判定法：是最简单的权重确定方法。它是决策者个人根据

11、自己的经验和对各项考评指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项考评指标的权重进行分配。这种方法基本上是基于个人的经验决策，往往带有片面性。（二）排序法：是建立在专家判断的基础上，但是不同是要求专家对各个指标进行排序，区分出各个指标的相对重要程度，然后在此基础上计算权重。（三）层次分析法（AHP法）：是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述,通过判断矩阵计算出相对权重后,要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足。第二节 绩效考评的内容和方法第一单元 绩效考评的程序和方法一、绩效考评的基本特点：1、绩效考评不是孤立的事件。2、绩效考评具有指向性，他的出发点和终点就是企业的整体绩效。

12、3、绩效考评具有层次性和针对性。4、绩效考评具有时限性。5、绩效考评是一个过程。6、对员工的绩效考评工作可以是正式的也可以是非正式的。二、通过绩效考评可以发挥以下作用：1、上级主管不必介入所有具体的事务中。2、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的决策，从而节省管理者的时间。3、减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。4、通过帮助员工找到效率底下的原因，减少错误和偏差。5、激发员工劳动的积极性、主动性和创造性，扬长避短，努力学习，不断进步。三、绩效考评的内容包括能力、态度和业绩考评等具体内容 。（一） 业绩考评1、根据指标的重要性程度，可以将业绩指标

13、区分为关键绩效指标（KPI）和岗位职责指标（PRI）关键绩效指标（KPI）：岗位职责指标（PRI）：2、从表现形式来看，可以分为数量指标、质量指标、成本指标、时间进度指标、频率指标、客户满意度指标（二） 能力考评从具体的管理实践来看，主要有以下几种能力考评的形式：基于任职资格的能力考评指标，基本胜任特征的能力考评指标，基于潜在能力的能力考评指标（三） 态度考评工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量，通过对工作态度的考评引导员工改善工作态度，是充分发挥员工工作能力，继而促使员工达成绩效目标的重要手段。常见的工作态度指标主要体现在员工职业道德（敬业精神、奉献精神、职业道德等）、对工作的态

14、度（积极性、主动性、工作热情、责任感等）、工作制度的遵守等方面。三、 绩效考评的主体按照绩效考评主体的不同，可将绩效考评分为以下五种形式：上级考评，同级考评，下级考评，自我考评，外人考评。【能力要求】一、 员工绩效考评的基本程序 绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后再对员工的绩效进行评价。“自下而上”是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。（一）“自上而下”的绩效考评在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果，具体程序如下：1、 对单位绩效进行考评2、 对单位内部员工进行考评

15、3、 对员工绩效进行调整（二）“自下而上”的绩效考评其一般是先从基层员工开始，进而对中层人员考评，形成自下而上的过程，操作程序如下：1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。2、在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。3、完成逐级考评之后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。二、员工绩效考评的基本步骤1、科学地确定考评的基础。（1）确定工作要项，一般不超过48个要项。（2）确定绩效标准。2、评价实施。3、绩效面谈。4、制订绩效改进计划 5、改进绩效的指导。第二单元 绩效信息的收集

16、与处理（新增）绩效信息的收集（一） 表格的设计与发放l 无论怎样处理采集到的考评数据，在收集绩效信息时往往都要使用表格。l 各企业所采用的考评表格没有统一的形式，简繁不一。l 表格的形式并无严格要求，只要达到考评目的，简洁适用就可以。（二） 绩效信息收集与记录实施绩效考评时应该搜集各种有关的数据资料，以便对员工做出正确而全面的考评。【能力要求】一、 绩效考核信息采集方法常见的绩效信息采集方法主要有以下几种：1、 实地调查法2、 现场记录法3、 数据积累法4、 问卷调查法5、 抽样调查法其中，抽样调查法又包括单纯随机抽样、系统抽样、整群抽样和分层抽样。二、绩效信息失真及处理绩效信息失真的原因绩效

17、信息失真的处理1、组织内部绩效信息传输渠道不畅1、科学构建绩效考评指标体系2、绩效信息提供者提供虚假数据2、不断完善绩效信息收集方式3、绩效信息监督机制的确实3、健全绩效信息资源开发质量保障体系4、不断提高绩效信息提供者的职业道德和责任意识三、绩效考评表格设计1、绩效考评表标识2、员工基本信息3、考评指标与标准4、绩效考评权重5、绩效考评周期6、绩效考评主体7、员工的意见陈述8、审核意见9、绩效考评跟踪管理记录10、备注说明11、签字四、绩效数据分析的方法1、顺序法。2、能级分析法。3、对比分析法。4、综合分析法。5、常摸分析法。1、顺序法：就是将绩效分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得

18、到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。可总分排序，也可要素得分或指标得分排序。2、能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。是将分数划分区间，对应级为优、良、中、一般等。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分。3、对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。4、综合分析法：运用考评数据对员工进行全面细致综合的考评，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。5、常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较,看与这个模式相符的程

19、度，从而对其绩效进行考评。第三单元 绩效考评结果评定与总结一、 绩效结果的强制分布（一） 强制分布法的定义强制分布法:就是按事先确定的比例将被考评者分别分配在各个绩效等级上，有时还将强制分布法称为硬性分布法。 最简单的强制分布法就是由考评者通过主观判断将考评对象归为特定的等级。但在实际应用中，强制分布法往往不是单独使用，而是与各种各样的绩效考评方法结合使用（二） 强制分布法的优缺点1、 优点：A、等级清晰，操作简便；B、刺激性强；C、强制区分2、 缺点：A、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 B、只能把员工分为有限有几种类别，

20、难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。二、绩效管理文档的保管集中归档的优点：（1） 可以避免绩效管理资料的重复和浪费（2） 只需要一种存档的程序（3） 工作人员能提供质量更好的服务（4） 不会出现积压等待归档的资料集中归档的不足：（1） 不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制（2） 一种归档制度不能满足各部门的需求【能力要求】一、 强制分步法的实施（一） 体系设计1、 确定如何使用排名2、 确定将如何处理排名结果3、 确保排名所使用的标准与绩效有关4、 确保强制分布的可接受性和合法性 （二）系统的实现 1、评估者应该接受一些培训，培训内容包括如何解释评估

21、标准、如何准确地观察员工行为、参加排名的讨论机制是什么样的。 2、排名过程本身需要精心设计 3、组织必须有明确的规范程度来确保在评估完成后与被排名的员工进行讨论。二、绩效考评得分的计算P263(公式要看)1、判断策略2、机械策略（简单相加法，加权法，连乘积法）1、判断策略：首先对员工绩效各个部分的情况加以考虑，然后得出一个具有说服力的总体结论。这基本上市一个整体性决策程序，它主要依靠评价者的能力来生成一个公平且准确的总体分数。2、机械策略：首先考虑评价表格中每个部分的得分情况，然后将这些得分进行加总，得出绩效总分。简单相加法：将各部分的分值相加计分的方法。加权法：将各部分得分与指派的权重相乘，然后合计出总分的方法，是最常用的一种计分方法。连乘积法：它是在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。因此，又称为