工程项目管理策划方案

1、工程项目管理课程工程项目管理课程第二章第二章 工程项目管理策划工程项目管理策划第一节第一节 工程项目管理策划的基本概念工程项目管理策划的基本概念第二节第二节 工程项目管理任务的结构分解工程项目管理任务的结构分解第三节第三节 人力资源配置和岗位责任分配矩阵人力资源配置和岗位责任分配矩阵第四节第四节 工程项目管理任务执行与控制工程项目管理任务执行与控制WBS的作用分解项目工作成已知任务为管理者提供资源计划信息识别最终可交付项目成果利于完整考虑项目造价和进度计划的发展利于跟踪项目计划和项目合同体系的设计利于为工作任务确定和委派责任（1）确保各项目单元内容的完整性。）确保各项目单元内容的完整性。（2）

2、项目结构分解是线性的。）项目结构分解是线性的。（3）应按同一分解标准进行。）应按同一分解标准进行。（4）项目单元具有较高的独立性和整体性。）项目单元具有较高的独立性和整体性。（1）确定项目管理的内容。）确定项目管理的内容。（2）判断）判断（估算）估算）。是否准确估算分解工作的是否准确估算分解工作的费用和时间。费用和时间。（3）分解下层单元。）分解下层单元。（4）检查工作。）检查工作。（1）按功能区域分解。）按功能区域分解。（项目的功能分区）项目的功能分区）（2）按要素进行分解。）按要素进行分解。（如基础、主体、内外如基础、主体、内外装修、室外工程等）装修、室外工程等）（3）按实施过程进行分解。

3、）按实施过程进行分解。（建设（建设程序）程序）（4）按可交付成果进行分解。）按可交付成果进行分解。（按单位或单项）按单位或单项） 设计一个统一的编码体系，确定编码规则和方设计一个统一的编码体系，确定编码规则和方法；法； 有利于网络分析、成本管理、数据的储存、分有利于网络分析、成本管理、数据的储存、分析统计等，相互接口；析统计等，相互接口； 工程项目管理任务结构分解图采用工程项目管理任务结构分解图采用“父码父码+子码子码”的方法编制。的方法编制。（1）工程项目管理任务分解结构图）工程项目管理任务分解结构图(WPS图图)。（2）工程项目管理工作流程。）工程项目管理工作流程。 绩效考核绩效考核是通过

4、对项目团队成员工作业绩的评是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。位的适应程度。激励激励是运用激发成员充分发挥自己的潜能，是运用激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标而努力工作。为实现项目目标而努力工作。1、项目管理部专业人员的岗位责任制通则2、项目管理部经理 /总工的岗位职责 (项目经理责任制和项目经理部）3、采购工程师的岗位职责4、建筑工程师的岗位职责5、结构工程师的岗位职责6、土建工程师的岗位职责7、暖通工程师的岗位职责8、强、弱电工程师的岗位职责9、造价工程师的岗位职责10、环境、安全工程师的岗位

5、职责11、文秘、总务的岗位职责12、市政协调工程师的岗位职责13、计划、合同工程师的岗位职责（1）对设计单位的协调。）对设计单位的协调。（2）参与设计的单位的协调。）参与设计的单位的协调。（3）外部协作单位的协调。）外部协作单位的协调。（4）设计文件报批。）设计文件报批。（1）分包、市政工程及设备供货的招标管理。招标文件编制重点：承包范围、技术标准和报价要求。评标重点：品牌、价格与项目的符合性。招标工作重点：理顺各专业工程方案的前提下，取得合理的价格。（2）施工质量管理应制定相应的质量控制实施计划，并落实到相应单位和责任人。、总包单位的工作质量和对重点施工工序、部位的检查，加强预控措施，以确保

6、质量目标的实现（3）施工进度管理也称为施工进度计划的管理。一级计划-施工总进度计划二级计划-各专业施工进度计划三级计划-阶段性专业施工进度计划（4）施工阶段的造价管理工作主要包括中标合同价的确定、设计变更洽商、索赔引起的费用增减、暂估价和材料设备价格的审核。 工程项目竣工验收、保修阶段，是考核项目管理目标的完成情况和实现建筑功能的阶段。项目管理工作重点：事先的周密计划、问题的预控和及时的处理。（1）制定控制标准。数量、质量、时间、费用、效益（2）衡量执行结果。直接观察法、统计分析法、例会报告法（3）分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。（1）控制是一定主体为实现一定的目标而采取的一种行为

7、。 要实现最优化控制，必须首先满足于两个条件：一是要有一个合格的控制主体；二是要有明确的系统目标。（2）是否存在偏差，偏差是否在允许的范围之内，是否应采取控制措施及采取何种措施纠偏。（3）控制的方法是检查、分析、监督、引导和纠正。（4）全过程控制，全面控制。事先控制、事中控制、事后控制要素：人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间（5）动态控制。（6）主动控制。（7）控制是一个大系统，它包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统，其中信息分系统贯穿于实施全过程。项目实施比较分析标准知识、技术、方法、法规系统决策输入（人、财、物）输出检查记录系统对项目管理目标进行控制，需要消耗一定的人力、

8、物力和财力，称为控制费用。0费用F总费用控制费用应急费用严格控制监控力度监控力度与控制费用、应急费用的关系项目建设过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程称为进度控制。总进度控制、主进度控制、详细进度控制造价控制的基础：费用预算基本方法：规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。质量控制的目标：确保项目质量能满足

9、有关方面所提出的质量要求。（1）质量管理目标控制的原则质量管理目标控制应以合同管理为基础，应通过科学的招投标选择优秀的总包、分包、材料供应商，以严谨的合同条款约束承包商。根据建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）和合同文件约定规范施工项目经理部的管理行为。发挥监理的作用，严格要求监理按照建设工程监理规范（GB50319-2000）对本工程实施监督管理。以预防为主，采用事前、事中、事后控制相结合的方法。（2）质量管理目标控制的工作要点通过招投标选择优秀的参建单位。项目管理部应重点审查施工单位现场施工项目经理部人员的素质、构成和业绩。项目管理部应当要求施工单位提供材料设备进场计划，对拟采购的主要材料、构配件、设备的厂家资质应进行预审，必要时应提前安排考察。督促监理进行巡视、旁站和工序验收。纠正检查中发现的问题。（1）安全管理目标分析按管理公司已建立的安全与职业健康标准建立项目安全管理体系。（2）项目安全管理目标控制方法。危险的识别，分析，管理。控制