从iPhone看新电信运营商业模式的特点与发展

1、从iPhone看新电信运营商业模式的特点与发展    Apple和电信运营商合作销售iPhone的商业模式随着iPhone在欧洲的上市引发出越来越大的影响，给整个传统电信运营业带来了巨大的冲击。iPhone开辟了新商业模式虽然在通信功能上跟其它智能手机相比iPhone并不具备优势，但依靠本身作为iPod往手机领域延伸的产物以及iPod多年来积累的用户基础，iPhone仍然成为了2007年全球智能手机市场的明星产品之一。与传统智能手机产品相比，iPhone较有效地融合了移动通讯、音乐/视频播放以及互联网接入等功能，长时间的MP3播放、较传统手机出色的上网功

2、能、与PC间便捷的数据传输能力、优秀的屏幕效果以及支持蓝牙2.0等，都是iPhone能压倒其它竞争产品的主要因素。2007年6月底在美国市场上市后仅用了74天就销售了100万部，这比iPod当年取得同样销量所花费的近2年时间缩短了许多，即使跟历史上较成功的高端终端相比，iPhone的销售速度也是不逊色的。然而，消费者能够明显感受到iPhone跟传统手机的差异：首先，iPhone上没有运营商的标志，而只有Apple公司的标志，而且iPhone需要通过Apple公司的iTunes软件激活手机；其次，iPhone虽然是一款高端手机，但支持的通信功能却很有限，甚至连中低档GSM手机都能够支持的MMS都

3、不能支持；最后，iPhone支持的音乐服务并不是运营商提供的，而是Apple公司的iTunes，消费者在iTunes上的消费也直接向Apple公司支付。除了消费者能够感受的差异外，Apple公司跟运营商达成的收入分成协议更值得关注，在传统电信运营模式中，运营商销售终端后只需要跟终端厂商结算终端收入，但在iPhone合作销售协议中，运营商必须把一定比例的基于iPhone套餐的收入分成给Apple公司。应该说，近年来随着技术演进、管制放松以及市场竞争加剧，电信运营领域的利益格局一直在演变，但网络运营商与终端厂商、内容提供商开展合作时基本上不会出让来自话音业务、网络接入费等领域的传统收入，因为这些传

4、统业务收入不仅标志着运营商在价值链中的主导地位，更会直接影响到其发展效益，而Apple公司跟AT&T、O2、Orange与T-Mobile等公司达成的iPhone销售合作，则在一定程度上颠覆了过去传统的电信价值链利益格局并由此产生了一种新的商业模式。运营商主导地位遭遇挑战在传统电信商业模式中，运营商处于绝对的主导地位：电信运营商建设并运营网络，然后通过自有渠道或合作渠道发展并维持客户资源；在终端环节，多年来移动运营商纷纷通过终端定制与集中采购已经获得了一定的终端渠道掌控力，目前在发达国家终端定制已经成为手机市场的发展主流；在收入占有关系方面，运营商获得全部基于网络的业务收入，近年随着C

5、P/SP的引入才把相关内容的业务收入与合作方进行分成。因此，服务激活、终端掌控权、内容管理及收入关系等可以作为考量电信运营商业模式的主要因素，下面将围绕这几点对iPhone模式有别于传统电信运营模式的特点作出分析。首先，在服务激活方面，iPhone淡化了传统上运营商对用户的直接掌控关系。对于传统机卡分离的手机，无论其是否为运营商的定制终端，只要终端没有进行锁网锁卡，用户把SIM卡插到手机上就能够激活相应运营商的服务，而传统的“机卡合一”手机一般需要到运营商的掌控渠道进行激活，就更能够体现出运营商对用户资源的直接掌控关系。与传统的服务激活方式不同，用户单纯利用运营商的SIM卡还无法激活iPhon

6、e，而需要把SIM卡插入手机后，在Apple的iTunes软件上输入用户信息、购买的运营商套餐等资料后才能够激活手机与运营商的服务。因此，与传统的移动通信服务激活方式相比，iPhone突出了Apple公司的地位而淡化了对运营商对用户的掌控关系。其次，在终端掌控权方面，iPhone是被Apple掌控而非电信运营商。发达国家的移动运营商早在2G时代就开始介入终端定制，并通过终端采购、销售等方式加强了对终端环节的掌控权，目前在发达国家中定制终端已成为移动终端市场的主流。运营商在三个方面突出体现了通过定制加强对终端销售的掌控力度：一、定制终端上不仅有厂商品牌，也会有运营商品牌，而在某些强势运营商与较弱

7、势终端厂商的定制产品中更只有运营商的品牌，运营商的品牌影响由此得到强化；二、运营商通过制定终端规范并把遵守规范作为定制终端入网的条件，不仅对终端的屏幕、键盘等产品规格提出不同程度的需求，而且对终端的业务支持种类与能力提出明确要求；三、运营商一般通过掌控的渠道销售并管理定制终端。然而，与传统的运营商定制终端相比，iPhone更主要是Apple而非运营商所控制的。无论是在美国还是在欧洲销售的iPhone上都只有Apple品牌而不会有运营商的品牌，而iPhone的业务支持能力也是Apple公司决定的，iPhone只支持Apple的iTunes业务，不支持MMS，也不支持包括AT&T在内的各家

8、运营商的音乐下载服务。另外，在iPhone销售渠道选择上，Apple公司也拥有一定的话语权。再次，在内容业务运营管控方面，iPhone上支持的音乐服务只能通过Apple公司掌控的iTunes获得，并支持运营商的音乐服务。电信运营商传统上对与之合作的CP/SP实行较封闭的管理，通过合作规范等对CP/SP的资质、经营业务、权利义务等做出规定。但在iPhone上Apple公司成为内容业务的运营管控主导者，iPhone支持的音乐下载服务iTunes是Apple公司掌控的资源，并依靠Apple公司原有的渠道对iTunes用户进行收费及管理，而AT&T等移动运营商只是作为iTunes业务的通信“管

9、道”存在。最后，在收益分配关系方面，iPhone动摇了电信运营商对传统电信业务收入的绝对主导权。电信运营商传统上会全部占有来自话音业务、网络接入费等传统业务的收入，而只会在CP/SP内容业务收入方面跟相关合作方进行一定比例的分成。然而在iPhone模式中，iTunes作为Apple掌控的资源其收益不需要跟运营商进行分成，但根据Apple公司与运营商达成的合作销售协议，Apple公司却能够每月从运营商为iPhone用户提供的套餐收入中获得一定分成，这已经较根本地打破了传统电信价值链的利益格局。根据Apple公司的财报，2007年第三季度Apple公司从AT&T获得了超过1亿美元的收入分成

10、，排除部分终端和服务没有被激活等因素，Apple公司每月平均从每个iPhone用户上获得18美元的收入分成，这个数额超过了AT&T2006年移动电话用户ARPU值的1/3。总的来看，在终端掌控权、音乐业务运营管控方面Apple公司都居于主导地位，这与传统的电信运营模式有较明显的区别，而作为终端厂商的Apple能够获得运营商传统业务的收入收成，这更是明显打破了传统电信价值链的利益格局。因此，围绕iPhone的合作背景、终端厂商与运营商间的博弈以及其对业界的深远影响等值得业界去关注和深入研究。iPhone模式是具体市场环境下电信合作的新探索iPhone上市前就受到了市场广泛关注，其上市以来

11、的销售情况也证明了其对部分手机用户有较强的吸引力，因此跟Apple公司达成排他性销售协议将有助于运营商稳固现有用户并争夺竞争对手的用户，这是运营商与Apple达成合作的根本驱动力。在美国市场上，Apple和AT&T的合作实现了初步的双赢，iPhone在美国市场三个月就销售出超过100万部，并为AT&T争取得了80多万用户，其中近50%用户来自于AT&T的竞争对手，这促使Sprint等竞争对手加快了新手机发布以挽留用户。然而，正如上述分析中所指出的，Apple所坚持的iPhone合作模式会较彻底地打破过去电信运营模式中终端厂商、内容提供商、运营商以及消费者的关系，并导致电

12、信运营商在电信价值链的传统核心地位受到明显弱化，因此运营商需要在全面评估相关收益、成本与风险后作出是否合作的选择。事实上，美国Verisonwireless因为不愿意放弃自身的音乐服务并接受Apple公司控制终端而放弃了合作，英国Vodafone则认为Apple公司分成Vodaofone套餐收入的比例过高而没有同意其合作协议。目前，继在美国市场取得初步销售业绩后，iPhone也开始在英国、法国和德国上市，应该说，在促成运营商与Apple公司达成合作协议的过程中，市场环境与相关运营商的具体考虑起到了比较关键的作用。首先，在iPhone销售的几个国家中，移动通信市场的竞争程度都较高，而且除了法国外

13、，其它三个市场中的运营商数量都较多而且运营商间实力相对均衡，市场已进入了充分竞争阶段。在美国，虽然随着Cingular合并AT&TWireless以及Sprint收购Nextel，市场中的全国性运营商由原来的6家缩减为4家，但Alltel等区域性运营商近年依靠低资费等竞争策略也在争取持续扩大自身的用户规模，因此美国移动通信市场的竞争并没有被削弱。而在英国，目前有五大移动网络运营商的4张GSM网络和5张WCDMA网络在提供服务，除了最晚进入市场的和记黄埔“3”公司外，其它4家运营商的用户份额差距并不大，市场竞争呈现出一定的胶着状态。另外，虽然这几国的移动通信市场都已经实施了号码可携带政策

14、，但近年来这些国家政府并没有放缓进一步引入竞争的政策脚步，例如，法国政府强制处于市场领导地位的Orange向虚拟运营商开放网络，英国政府则于去年启动了新的3G频率拍卖进程。在发展新用户、保持老用户所带来的市场压力下，运营商面对iPhone这类足以帮助自身改善竞争力的明星产品，往往就会比过去更积极地考虑争取达成具有排他性质的合作销售协议。其次，由于iPhone打破了传统的电信运营商业模式，运营商在合作中也需要做出较大的妥协与让利，目前销售iPhone的运营商基本上是经过具体考虑后做出合作选择的。AT&T虽然已成为美国最大的移动运营商，但公司目前仍处于前期企业合并后的重新整合期，加之网络覆

15、盖等因素，用户的流失率也较高，因此AT&T对通过独家销售iPhone以拉动用户增长并稳固现有用户的合作意愿就比较高。另外，AT&T采取的是相对开放的价值链合作战略。在音乐服务领域，与VerizonWireless和SprintNextel公司推出的自有音乐服务不同，AT&T选择的是与Napster、雅虎和eMusic公司等现有音乐服务提供商进行合作，将其音乐资源整合在自身手机上的音乐服务中。可以看出，AT&T的这种合作思路也有助于促成其跟Apple达成销售协议。O2虽然在英国市场上是一家老牌移动运营商，但近年来其竞争地位始终无法实现突破，在中高端用户市场一直落后

16、于Vodafone，因此O2对销售iPhone的主要期望是改善自身的市场竞争力。作为德国电信的移动子公司，T-Mobile原来在德国市场处于领先，但近两年在市场份额方面已经被Vodafone赶上，因此T-Mobile希望销售iPhone来强化品牌影响力并重塑其市场领导者的地位。法国Orange跟上述三家运营商的情况略为不同，虽然Orange目前仍拥有较明显的市场领先优势，但用户认为Orange较保守的形象是最需要改进的领域之一，而且近年来SFR与Bouygues对Orange构成的威胁越来越大，因此Orange引进iPhone的重要目的是扭转其在用户心目中创新力不足的形象并树立其在市场中积极进

17、取的姿态。总的来看，iPhone模式的成功是具体市场环境下部分运营商出于竞争考虑而放弃自身部分利益的产物。强势运营商对这种模式的态度相当谨慎，即使销售iPhone的运营商也采取了一定的策略以控制风险，无一例外都不对iPhone进行补贴，对iPhone用户提供的都是高端资费套餐，以确保在支付Apple公司套餐收入分成的情况下仍能够保证自身的收益水平。但可以预计的是，市场竞争持续加剧的长期态势已经难以逆转，一旦销售iPhone的运营商获得成功，就会促使其它运营商以更积极的心态选择类似的合作。谁会成为下一个iPhone？iPhone已经在部分国家取得了较好的销售业绩，但它对电信价值链利益格局的冲击及

18、引发的影响却仅仅是一个开始，强势的终端厂商、服务商等传统电信价值链中的参与者将更积极的通过多种模式发起对价值链主导权的渗透。除了在手机市场处于领先的厂商诺基亚已经启动了向移动互联网延伸的企业转型外，Skype最近也高调地与“3”公司联合发布了“Skype手机”，相信未来类似企业间的合作将层出不穷。从电信业的发展看，话音业务正从固定网络走向移动网络，无线数据业务也在加速发展，无线/移动互联网将成为未来电信市场中重要的发展与竞争领域。由于在传统互联网领域电信运营商已经基本失去话语权，移动运营商普遍对无线/移动互联网的发展不敢掉以轻心，并着手研究如何依靠自身在网络、用户、掌控的CP/SP与渠道等方面的资源优势稳固并提升在未来价值链中的主导地位。然而，传统互联网多年的发展与繁荣已经使用户改变了对传统电信服务的观念，开放与自