供应链外包服务案例

1、供应链外包服务案例分析z134325321 宋之白概述进入21世纪，全球产业模式发生了深刻的变革，技术创新推动了生产力的发展，市场的变化则使企业间的竞争进一步加剧。传统的“纵向一体化”模式已经不能适应技术更新快、投资成本低、竞争全球化的制造环境。 !基于供应链管理的业务外包模式正是在适应这一变化的基础上产生的，企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。1.供应链管理和业务外包的基本理论 供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始到制成中

2、间产品和最终产品，最后由销售网络把产品与服务送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，它不仅是一条物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。 !2. 苹果公司供应链管理成功之处2.1需求导向的务实设计创新!页码：1/9苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早的时候就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。后来苹果公司慢慢地开始调整自己的只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行

3、设计。以市场角度出发，而非技术层面，我们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的方式，以确定什么样的产品和策略的销售价格。一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。苹果公司这在一点将公司的创新与消费者的需求完美的结合起来了，这是它所制造出来的产品能得到广大消费的亲睐最关键的地方之一。5年前，苹果设计主管乔尼·艾维(Jony Ive)决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。据一名知情苹果前员工透

4、露，艾维打电话给一些制造专家和材料专家，希望找到一种方法，把不可能变成可能。这些专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。但要将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。苹果需要激光器，大量的激光器。专家门发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作。每台设备售价通常约为25万美元，苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。如今，这种绿光已经在苹果的MacBook Air、Trackpad和无线键盘中闪耀。 !页码：2/9苹果的多数用户恐怕都不会对这种绿光多加考虑，但这种创造却凸显了苹果的一大重要竞

5、争优势：运营。这是一个融合了制造、采购和物流等多种领域的世界，而苹果新CEO蒂姆·库克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的信任。通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司运营状况的管理专家的数十次采访，我们发现，苹果已经建立起了一个封闭的生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所不包。 !2.2差异化销售渠道对于不同类型的产品，苹果公司是采取不一样的销售渠道的。对于 IPhone产品，在美国和英国，苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的方式获利的。但当到了中国，苹果公司想继续使用这种模式，但他忽视了中国

6、运营商比其他的国家要远远的强势，因此这种方式在中国是行不通的。对于其他产品，苹果公司在终端销售方面，主要是采取这三种方式：一、授权专卖店，二、网上直销，三、网上授权零售。这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能力，他们可以及时的调整策略，以达到更好的销售业绩。而网上直销的主要优势就是他的客户群体十分的庞大，它具有传统的零售店无法比拟的优势。而网上授权的零售一般是指那些名气比较大的网站，他页码：3/9们有着很多老客户，可以对产品的销售具有一定的促进作用，而且还能在一定程度对产品进行一个宣传。 !2.3外包非核心业务为了进一步自身的利润，将一些简单的非核心业务外包给其他公司，这是苹果公司能够将自

7、己最擅长的设计和营销的价值发挥到一个极致，苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果公司一直都不愿意采用自身存在的资源来谋划创新管理营销战略，即使其可以称得上是世界上最为卓越的创新型公司。它将一些利润不高的业务都卖出去了，进而将这些业务外包给其他公司来完成，把更多的精力放在设计和一些核心的业务上。2.4 庞大采购量得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。“对苹果而言，运营技能是与产品创新和营销同样重要的资产。”惠普前供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital Partners合伙人迈克·

8、;福克斯(Mike Fawkes)说，“他们拥有前无古人的卓越运营能力。” !页码：4/9ß 这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发布。美国投资银行Piper Jaffray分析师基尼·蒙斯特(Gene Munster)表示，这也使得这样一家一直因为定价过高而备受批评的企业，能够以几乎无人能及的低价出售iPad，而且依旧可以借此赚取25%的利润率。 ! 倘若最新的传言属实，苹果的运营技能可能会在该公司2013年进军竞争激烈的电视机市场时发挥重要作用。这类产品有望将iTunes等现有苹果软件与电视机紧密整合。由于电视机市场对价格十分敏感，因

9、此利润率通常仅为个位数，导致市场普遍怀疑苹果在这一市场的竞争力。但蒙斯特却表示，“苹果进军手机市场时，人们也是这么说的。”2.5 买断全部资源 ! 几乎就在乔布斯1997年回归之后，苹果立刻就开始在供应链管理的细节上展开创新。彼时，多数电脑制造商都通过海运获取零部件，因为这种方式的运费远低于空运。物流行业高管约翰·马汀(John Martin)表示，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，乔布斯花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。马汀曾经与乔布斯共同安排了那一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。与之类似，当iPod 2

10、001年上市时，苹果也意识到，由于飞机可以容纳大量iPod，完全可以直接通过空运方式将这类产品从中国的工厂送到消费者的门口。当一名惠普员工订购了一部iPod，并在几天后收到订单后，他通过苹果网站追踪到这款产品竟然经过了环球旅行。“当时简直令我们抓狂。”福克斯回忆道。只要有必要，便可以投入巨资，并通过长期的规模效应获得利益这种思路已经贯穿在苹果的整个供应链中，起点则是设计阶段。艾维和它的工程师有时会花费数月时间住在酒店房间里，为的就是接近供应链和生产商，以便对工业流程进行调整，从而将原型产品转换成可以大规模生产的设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制

11、成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师会与供应商共同开发一种专用的新设备。这种专注于几条产品线，并对设备进行定制的能力，成为了苹果的一大优势。“他们拥有非常统一的战略，所有的业务都围绕这一战略展开。”Gartner供应链分析师马修·戴维斯(Matthew Davis)说。他将苹果评为最近4年来全球供应链最佳的企业。2.6 巨额现金储备等到投产时，苹果又会亮出一个重型武器：超过800亿美元的现金和投资。该公司表示，今后一年计划将供应链资本开支增加一倍，达到71亿美元，并计划为关键供应商提供24亿美元预付款。这一策略确保了苹果能够获得了充裕且廉价的零部件，有时还会因此限制其他企业的选择

12、。据HTC的一名前管理人员透露，在iPhone 4去年6月发布前，由于各大生产商都忙于交付苹果的订单，HTC等竞争对手甚至无法采购到足够的屏幕。据一家钻孔机厂商高管透露，为了生产足够的iPad，苹果还购买了大量的高端钻孔机，以便为该产品生产内壳，导致其他企业需要等上6周至6个月才能拿到机器。苹果的供应商通过大量订单获得了丰厚收益，但同时也因为众多附加条件而倍感痛苦。据一名为苹果提供过咨询的行业高管透露，当苹果索取触摸屏等零部件的报页码：5/9价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。苹果还要求众多关键的供应商在苹果亚洲组装工厂1英里(约合1.61公

13、里)范围内保持2周的库存。但厂商有时要等到苹果使用零部件90天后才能拿到货款。 但并非所有供应商都买苹果的账。一家大型零部件厂商的高管称，苹果的交易策略会对价格造成压力，挤压厂商的利润。在经过了数月的谈判后，该公司拒绝了苹果10亿美元的预付款，原因是苹果要求该供应商承诺将多数生产能力都提供给苹果。这位熟悉这类谈判进程的高管表示，尽管从没有哪家企业愿意支付10亿美元的预付款，但他们不想过度依赖苹果，也不想帮助苹果压价。2.7 加强保密策略在新品发布前夕，苹果对供应链的控制会达到顶峰。通过Mac、iPod、iPhone和iPad的发布，苹果多年以来已经充分实现了各个部门之间的密切配合。在产品发布前

14、几周，工厂便会加班生产数十百万台设备。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。 ! 前述为苹果提供过咨询的人士称，为了逃避检查，苹果至少有一次将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad 2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点码头、机场、卡车仓库以及分销中心以此确保每台设备不出问题。 零售店则是苹果的最后一项运营优势。一旦产品开始销售，该公司就可以通过零售店时刻了解产品需求，并调整每天的生产预期。如果某种零部件明显会出现短缺，苹果的团队就会部署相应的计划，并申请数百万

15、美元购买设备，以便打破生产瓶颈。 苹果上一季度实现毛利率40%，而多数硬件厂商的毛利率仅为10%至20%。苹果的巨额利润很大程度上得益于其对运营业务的专注。在库克的领导下，这显然仍将成为该公司的发展重点。这位新CEO曾经送给同事们多本与时间竞争，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。据物流行业高管马汀透露，库克经常页码：6/9用一句标语来强调效率的必要性：“没人愿意买变质的牛奶。”附图：苹果的供应链管理排名 !2.8 苹果供应链管理死抠细节a. 苹果选择空运而不是海运的原因事实上，苹果是香港国泰航空公司的最大客户，选择空运价格肯定比海运高，但是速度快啊。从美国到中国，海运需要30天

16、时间，空运只需要15个小时。这也就意味着，在苹果设备卖出之前，货物的储存成本低。此外，空运还可以保证苹果设备的安全，防止海运过程中浸水和被抢劫。下面，我们就成本方面，通过简单的数学计算来解释为何选择空运要比海运成本低。一加仑汽油4美元，苹果如选择海运，每部iPhone或iPad的运输成本为1.2美分，但苹果选择空运，每部设备的运输成本为50美分。苹果为何要多花这近50倍的冤枉钱呢，这里面需要考虑资金成本。如果苹果选择海运，需要承担设备在运输过程中的资金成本。是的，苹果肯定会从供应商那里拿到信贷，但是它也需要向下游零售商提供信贷。不过，从货物发货到零售商拿到货，期间30天运输时间内，苹果需要承担

17、资金成本。苹果手握大笔现金，它即时什么也不做，也能获得30%的银行利息。不过，为了承担30天海运成本，苹果必须放弃这部分利息。如果我们按月计算，银行利息为0.25%/月，一部iPhone售价按600美元左右，因此一部iPhone的利息成本就是1.5美元(600*0.25%)，如果按苹果50%的利润计算，这部分的成本就是0.75美元。苹果如果选择海运，不光需要承担因延期30天交货而损失的0.75美元的利息成本，它还必须承担额外的资金成本。大的公司，资金成本一般在9%左右(除银行存款页码：7/9之外，做其他投资)，加上0.75美元的利息成本，苹果如选择海运需承担的额外成本在2.25美元至4.5美元

18、左右.这就是苹果选择空运而非海运运输设备的原因：尽管海运直接成本远低于空运，但将资金成本考虑进去，整体来看，空运成本更低。 !3.供应链的不足3.1过度压榨供应商与供应商的沟通过程中，苹果有绝对的主动权。在电子行业中，苹果公司是出了名的十分苛刻的客户，由于苹果公司对产品质量有着很高的要求和以及对产品有着极强保密性，为了满足苹果公司的这些要求，那些提供代工服务的公司只得对他们的员工进行高强度的工作。在2006年发生了一起著名的鸿海精密公司的虐待劳工时间，此消息被国内各大媒体大肆传播。此时间的主要起因，是由于苹果公司将台企的利润控制得很低。如果苹果要想让台湾的厂商改变劳工的生存状况，就应当给他们更

19、多的利润，以让他们有更多的钱来提高工人们的待遇。3.2定价过高苹果公司的产品都有一个共同的方面，那就是在所有的同类产品中，苹果的产品都是居于价格最上层的，当年iPod在普及的过程中，由于价格一直比较高，使得中低端的市场没办法涉及到。如果想让自己的产品能获得更大的市场份额，苹果就需要在一定程度上降低自己产品的价格。苹果公司还面临着与其具有相同的设计理念来自韩国三星的严重的挑战，在电子产品这一块，三星有着更具有竞争力的价格，而且还有着精细的做工，这让苹果感到了一股巨大的压力。记得当年苹果的ipod，在刚上市的时候就已经获得了一个很好的开端，但由于后期一直保持的高价格，导致中端市场一直无法进入，也因此失去了一个发展的很好的机会。3.3联盟不稳定的风险苹果通过iPod+iTunes创造了一种新的商业模式，即“剃须刀与刀片”的模式，它的意思是指苹果公司卖出昂贵的剃须刀(音乐播放器)，然后顺带着以十分低廉的价格卖出音乐制作方的刀片(音乐)。这样的商业模式引起了影视界和唱片界的强烈