企业战略创新与先发优势的获取_百度文库

1、企业战略创新与先发优势的获取向 宇(武汉理工大学管理学院 , 武汉 摘 要 : ? 是企业关 心的重大战略问题 、 , 着重分析了影响先发优势 的技术与市场因素 , 。关键词 : 战略创新 ; 战略跟随 ; 先发优势Enterprise Strategic Innovation and Acquiring First -Mover AdvantageX IA N G Y u(School of Management , Wuhan University of Technology , Wuhan 430070,China Abstract : Enterprises should choose

2、 strategic innovation or strategic following and acquire first 2mover status to win sus 2 tainable advantage. Based on defining strategic innovation , strategic following , and first 2mover advantage , this paper ana 2 lyzed factors about technology and marketing , which affect first 2mover advantag

3、e. Then this paper demonstrated the possi 2 bility of acquiring first 2mover advantage and the key resources , which first 2mover advantage needed.K ey w ords : strategic innovation ; strategic following ; first 2mover advantage1 战略创新与战略跟随当企业战略创新 (可能是新的产品 、 新的流程或 者新的业务模式 1取得成功后 , 可能会有无数的企 业蜂拥而至 , 跟随

4、领先者采取同样的行动 。 例如 , 戴 尔计算机公司采用零库存 、 大规模定制的直销方式 , 改变了计算机传统的生产销售模式 , 实现了利润和 业绩成倍增长 。老牌计算机厂商康柏 、 惠普随即推 出了相似的策略 , 也促进了企业成本的降低和销售 的回升 。 网景公司最先使用免费发放浏览器的思 想 , 使其在浏览器市场上一路领先 。微软公司也步 其后尘 , 依靠同样的思想夺回了大部分市场 。诸如 此类的例子 , 不胜枚举 。可见 , 先发制人 , 固有其优 势 , 而厚积薄发的后起之秀 , 同样能赢得竞争的胜 利 。企业战略跟随是指当与行业领先者存在差距 时 , 企业通过学习和运用与领先者类似的

5、战略 , 改造 企业自身的价值链 , 从而弥补先前不足和创造更大 的优势 , 使之在竞争中立于不败之地的战略 2。并 不是每一个企业都适合于战略创新 , 也不是每一个 企业都适合于战略跟随 。 战略创新不仅需要具有超 过别人的洞察力 , 更为重要的是 , 全新的行业 、 领域 以及产品 、 服务有着巨大的不确定性 , 它们可能面临 技术上的不确定性 , 也可能面临市场需求和业务模 式上的不确定性 :技术和市场需求 、 业务模式的成功 将会为战略创新者带来巨大的独占市场和独占利 润 ; 技术和市场需求 、 业务模式的失败同样也会使战 略创新者破财 , 使其巨额投入打水漂 。企业战略跟 随最大的好

6、处就是能够发现现成的技术路线 、 需求 信号和业务模式 , 避免不确定性 , 避免需求判断失841国外建材科技 2008年 第 29卷 第 5期 误 、 技术路线失误 、 业务模式失误所带来的成本 。 要 知道 , 这种成本巨大得可以将一个企业彻底压跨 。 但作为战略跟随者的缺点就在于丧失了进入市场的 先机 , 如果先进入者的规模很大 、 垄断了技术 、 或者 品牌吸引力很强 , 进入的门槛就非常高 。联想跟随 外国企业进入电脑行业取得了成功 , 而包括 TCL 在 内的其他更多的追随者就发现这个行业的进入门槛 已变得很高了 3。企业如何在战略创新和战略跟随之间做出选择 呢 ? 这实际上涉及另

7、一个重要的问题 先发能否 获得优势 ? 以往很多学者和企业深信 :先发地位能 够为企业带来重要的竞争优势, 先发地位一 般可以创造先发优势 , 但不是绝对的 , 结果如何将在 很大程度上取决于下述的外在因素 。2 先发优势的获取及其影响因素 先发优势可以简单定义为 :一家公司因为率先 进入某个新产品类别而享有的竞争上的优势 。 先发 优势有 2种 :一种是持久的先发优势 , 一种是短期的 先发优势 , 前者可以长期提高企业的市场份额或获 利能力 。 虽然没有什么优势可以永续下去 , 但是 , 一 旦企业成功地建立了持久的先发优势 , 它们往往可 以在其产品类别内保持多年的支配地位 , 从市场的

8、 形成初期一直持续到成熟期 。 生产软饮料的可口可 乐和生产吸尘器的胡佛公司 (Hoover 就充分证明了 早期获得成功不仅价值大 , 而且还能持续很长时间 。 即使企业无法建立持久的先发优势 , 也可以因 为先期进入而得到一些好处 。网景 (Netscape 是第 一个推出因特网浏览器的公司 , 它的开创之举在短 时间内为股东们创造了巨大收益 。直到 1997年微 软的浏览器 Explorer 在市场上开始兴起 , 网景的股 份才急速下跌 。 不论终结之日是骤然而至还是慢慢 来临 , 企业靠短期先发优势赚取的利润都足以表明 这种投入是值得的 , 而且有时可以作为一项战略 。 大多数先发优势理

9、论方面的学者都潜心于研究 企业是如何获得这些优势的 。 他们一般认为有 3种 主要的途径 , 第 1个途径是创造技术上的领先地位 , 先发者动手最早 , 与后来者相比 , 它有更多的时间积 累和掌握技术知识 。 第 2个途径是抢在后来者之前 占有稀缺资产 , 比如 , 占领城市主要街道上的某个地 段 , 获得资质出众的员工或者关键的供应商等 。第 3个途径是培养早期的客户群 , 这些客户会因为转 换起来不方便或成本高而不愿考虑后来者的产品 。然而 , 大多人一直都忽略了这些策略在什么条 件下能够成功 , 在什么条件下不能成功 。正如某人 能否游过英吉利海峡不仅取决于他的技能和经验 , 还取决于

10、当时海水的状况一样 , 一个早期进入者的 前途不仅取决于公司的资源和能力 , 而且取决于各 种背景因素 。 其中 2个最重要的因素 技术进步 的速度和市场成长的速度 通常都不是哪家公司 能够独自左右的 。比 如 , 3500年 , 但 。 相比这下 , , 如今的计算 10年前相比也已经是天壤之别了 。有些 技术 , 如计算机处理器 , 是在一系列的点滴改善中实 现进步的 , 还有一些技术则会突破常规 , 以破坏性的 方式进步 , 比如数码相机就已经开始取代胶卷相机 。 技术进步的速度越快或破坏性越大 , 企业想要单独 掌控它就越难 。 即使产品市场已经被那些有着庞大 研发预算的公司所主宰 ,

11、 新进入者和其他竞争对手 还是会推动技术的进步 。市场成长的速度同技术进步一样 , 也存在显著 差异 。 例如 , 汽车和固定电话市场就比录像机和手 机市场成长速度慢得多 。 在美国 , 固定电话花了 50多年的时间 , 才达到 70%的家庭普及率 , 而手机却 用了不到 20年就达到了同样的普及率 。新产品或 新类别与现有产品或类别的差别越大 , 其市场的成 长速度和最终形态就越难以预料 。3 获得先发优势的可能与条件企业的战略创新能否获得先发优势 , 在很大程 度上取决于技术和市场的变化速度 。 图 1说明了技 术和市场进步的快慢两种节奏下可能出现的 4种组 合 。 将矩阵的左下单元称为

12、“平静水域” , 技术和市 场在这里都以较慢的速度逐步成长 ; 而右上单元则 是 “ 汹涌水域” , 这里的技术和市场都成长迅速 。在 右下部分中 , 技术变革平稳 , 而市场则发展迅速 , 因 此市场扩张的速度超过了技术进步的速度 ; 而在左 上单元中 , 可以看见是技术在领跑 , 也就是说 , 与市 场扩张的速度相比 , 技术性能改进更迅速 。3. 1 技术和市场双慢的平静水域技术和市场的渐进式发展为先发者确立持久的 支配地位提供了最佳条件。 吸尘器行业缓慢平稳的 发展 , 就为该行业的先发者提供了保护伞 。在技术 变革平缓的情况下 , 后来者很难将其产品同先发者 的区分开来 。 即使部分

13、对手找到了差异化的办法 , 941国外建材科技 2008年 第 29卷 第 5期 图 1 市场和技术变化的不同组合差异的形成速度或差异的程度也不足以阻挡先发者 掌握这些差异 , 并及时将其加入到自己的产品系列 中 。 除了技术 , 市场在初期的缓慢发展往往也对先 发者有利 ,分市场 。与处在技术 , 当公司 处在市场 , 其拥有的资 源就不再显得那么重要了 。我们这里所说的 “资 源” , 是指组织日积月累发展起来的技能或能力 , 当 然还有资产 。 其中最重要的能力包括产品开发 、 生 产和营销 , 一项重要的资产是品牌认知度 (brand recognition 。 其他资产还包括有形资产

14、 (比如有战 略意义的地点 和财力 。 当然 , 谁都希望能够拥有最 充沛的资源和最宝贵的技能 , 不过 , 在平静水域中 , 先发者即使缺乏资源优势 , 仍然有一定的空间和一 些手段来保护自己的产品免受后来者的伤害 。 3. 2 市场领先于技术随身听可谓个人音响这一宜人的新类别中的第 一件产品 。 1979年 , 索尼利用当时已经成熟的技 术 , 率先推出了随身听 。在随后的 10年里 , 该产品 的基本技术设计一直没有任何改动 。相比之下 , 它 的市场发展速度却是惊人的 , 在不到 10年的时间 里 , 销售额到 4000万台左右 。 实际上 , 个人音响常 常被誉为我们这个时代最成功的

15、消费电子创新之 一 。 考虑到市场的惊人发展速度和潜在的规模 , 人 们也许会认为 , 先发者只可能获得短期的优势 。然 而 , 索尼依靠其出众的资源 , 尤其是它的设计技能 、 营销实力和品牌影响力 , 在推出随身听 10年之后 , 依然占有近 48%的市场份额 。但如果先行者的资 源及技能有限 , 那么它恐怕只能享受短期的先发优 势了 。3. 3 技术领先于市场反之 , 如果技术变革迅速 , 而市场接受新品类的 速度却非常缓慢 , 会出现什么情况 ? 在这种情况下 , 企业很难获得短期的先发优势 。 早期进入者可能很 多年都盼不到销量的上升 , 并且还要承受营业损失 , 股市分析家们也会因

16、此而心生疑虑 。与此同时 , 飞 快的技术变革又孕育出了新的竞争对手 , 而这些竞 争者认为 , 它们的改进产品可以让客户放弃老牌公 司的过时产品 , 转而投入它们的怀抱 。在这种情况 下 , 不论是对大多数早期进入者而言 , 还是对大多数 后来者而言 , 持久的优势都不存在 。只有财力异常雄厚的企业才有可能率先进入此 类市场 , 在恶劣的环境中忍耐很长时间 , 直到获得持 久的先发优势 。依靠雄厚的财力 , 这类企业可以一 直支撑到技术变革放慢脚步 或者是等到自己在产 , 然后市场也开始 , 来 。3. 4 技术和市场双快的汹涌水域有时 , 技术创新和消费者接受新产品的速度都 非常快 , 致

17、使先发者很容易受到攻击 。 例如 , 美国电 话电报公司 (A T &T 和网景公司就是因为技术和市 场的剧烈变动而翻了船 。 A T &T是在美国第一家 部署蜂窝电话系统的公司 , 它在 1977年就制出了系 统原型 , 并于一年后在芝加哥针对 2000名客户进 行了 首 次 系 统 公 开 测 试 。然 而 , 1983年 , 却 是 Ameritech 而非 A T &T 获得了美国联邦通 讯委员会 (FCC 的批准 , 大规模推出了模拟蜂窝电 话业务 。由于后来者的产品很有吸收力 。 A T &T没能在新的品类中赚到什么钱 。 如果某种产品的基 本技术变

18、化较快 , 该产品会很快被淘汰 。替代这些 产品的往往是后来者的产品 , 这些后来者无须为维 护和服务于较老的产品系列而烦恼 , 在创新时也不 必担心会损害到先前的投资 。例如 , 手提电脑技术 进步得实在太快 , 所以每个接替者都只能短时地享 受一下统治地位 , 然后很快就被后来者挤将下去 。 快速成长的市场还给先发者平添了更多别的挑战 , 这类市场开拓了一些新的竞争空间 , 吸引着后来者 纷纷来此一显身手 4。如此 , 老牌的市场领先者反 而会处于劣势 , 因为它原有的生产能力或营销势力 范围通常不足以应付迅速扩大的客户群 。市场的迅速进步使得先发者很难长期独占鳌 头 , 但如果能精确地把

19、握退出的时机 , 先发者仍然能 获得宝贵的短期收益 。不过 , 想在这种条件下取得 持久性优势也并非绝无可能 。这时 , 就是企业雄厚 资源发挥作用的时候了 。 当技术和市场都飞速成长 时 , 先发者只有具备了远胜于竞争对手的强大资源 , 才有可能获得较长期的先发优势 。在上述分析的基础上 , 我们把企业面对的技术 市场 4种不同组合下 , 获得先发优势的可能性 及所需的关键资源列表如表 1所示 。051国外建材科技 2008年 第 29卷 第 5期 表 1 率先开展战略创新适合吗 ?企业面临的不 同技术 场组合获得先发优势的可能性短期的优势 持久的优势 获得先发优势所需的关键资源不静水域 不太可能即使可以获得 , 优势也不会很大 。非常可能先发者几乎总能获得回报 。品牌知名度会有一定帮助 , 资源在 此情况下并不是很重要 。市场领先 非常可能即使你无法支配该品类 , 你也可以保持你的客户群 。可能场 。技术领先很不可能。 快速的技术变革将使后来者拥有许多攻击你的武器 。强大的研发和新产品开发能力 , 财 力雄厚 。汹涌水域 可能除非你拥有雄厚的资源 , 否则应采有快进快出战略 。很不可能即使你能力出众 , 长期成功的可能性也会很小 , 这是最恶劣的状况 。同时需要大规模营销 、 分销和生产 能力 , 以及强大