BC类店增量方法之四：特殊助销

1、BC 类店增量方法之四:特殊助销BC 类店有很多时候是很奇怪的,上午你过去一看,可能会吓得你一大跳:怎 么这个店这么冷清, 一个顾客都没有看见, 服务员也很少, 只有两三个人在整理 货架, 拿着一块毛巾在擦拭产品。 你大概一眼看到它这个样子, 你肯定会说这样 的店生意会好吗?其实,这样的店铺在 BC 类小店中不在少数,可能会占了 70%以上。 很多没有做过基层销售的老总们我想他们是不会知道也不会了解的, 甚至, 他们检查市场时还会大骂业务员没有认真考察,这样的小店压根就不值得投入, 但他们没有进一步思考, 这样的小店难道他们自己就不想生存吗?没有生意他们 能生存下去吗?实际情况是:这种店的销售

2、不是全天候的, 而是一天之中在某一 个时段它会忙个不停, 大部分时段营业员可能都是在磨时间、 拍苍蝇, 守候着生 意的到来。不过,一旦生意过来,像窝蜂爆发一样,她们会忙得不亦乐乎。作为业务员的我们一定要充分掌握好每一个门店的销售时段和销售点, 在这 样的特殊时段或者特殊销售点助销, 你会事半功倍, 业绩斐然, 不然的话你就会 是出力不讨好,事倍功半。那么,我们又该如何针对这类特殊店进行助销?第一、特殊日助销每个店都有一些特殊的日子,比如节庆、店庆,还有像星期五、星期六、星 期天, 国家规定的节假日等等这样的休息天。 在节假日, 人们才有时间到超市里 去闲逛、购物,而且这样的时间里,人们选购物品

3、感觉比较轻松、比较舍得掏腰 包。很多时候,人们看到别人哄抢购物,自己也会临时消费,冲动购买,甚至, 自己也会受到环境感染而不自觉地不甘人后, 也会哄抢。 尤其是中国人, 中国人 尤其是中国妇女。 据了解, 节假日里人们会买大不买小。 因为节假日是朋友聚会、 家庭团圆的时刻, 而且中国人习惯在聚会时大吃大喝、 出手大方、 送礼也要送大 的。所以那种家庭装的礼品和礼物在节假日里要比平时卖的快、卖得多。节假日里, 儿童用品也是一个消费热点。 据很多妇婴店老板介绍, 在节假日 里,所有的妇婴产品要比平时销多 60%以上。尤其是一些婴儿的玩具、服装、纸 尿裤、纸尿片等物品。特殊日助销主要是希望在短时间内

4、快速提升销量, 创造利润, 吸引顾客, 树 立品牌。在这些特殊日里,我们通常要采用以下手段助销:限量限时销售法,让 某些消费者得到实惠, 形成相对对比的办法, 令没有得到实惠的其他消费者觉得 遗憾、懊悔,令她们记住我们的品牌;绑赠销售法,使喜欢贪便宜的消费者得到 心理满足; 卖猪肉搭送猪骨, 让某些消费者得到自己企图想得到的物品, 从而使 我们的品牌在使用中得到认同。 购物有礼已经成为商家助销的必用手段。 至于特 价助销、积分助销、人员助销、广告助销都是节假日常常使用的助销方法。内容摘要:本文通过分析宝洁 “ 助销模式 ” 及其在我国市场的应用和创新,提出了宝洁 “ 助 销模式 ” 不仅是一种

5、服务型模式,更是一种控制型模式,并且进一步分析了其实施无形控制 的管理实质。关键词:宝洁 助销模式 服务 控制宝洁(P&G对我国营销理论和实践客观上作出了卓越的贡献。宝洁之所以在我国营 销界享有如此崇高的地位,除了其鲜明的品牌营销战略、差异化的市场理念、亲民的产品、 广告策略外,更加引人注目的是其在分销渠道领域的 “ 无缝营销 ” 思路和通路 “ 助销 ” 策略。 其 创立和推行的 “ 助销模式 ” 更是充满了神秘色彩和神奇魅力, 被誉为宝洁营销战无不胜的 “ 秘 密武器 ” ,为我国很多企业所推崇和效仿。对于百年企业宝洁而言,它的理念、策略、模式 和方法,都是无数市场实践的经验结晶,

6、对我国企业的成长具有重要的参考价值。宝洁的 “ 助销模式 ” 概述宝洁 “ 助销模式 ” 是宝洁旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入,帮助经销商发展 生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。作为一种渠道运作理念, 它体现了宝洁 “ 一切以消费者为中心 ” , 帮助客户成长的营销战略思想, 希望通过完善销售过 程的服务,建立伙伴型厂商关系,提高客户关系管理水平。作为一种销售管理模式, “ 助销 模式 ” 体现出宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸,作为自己分销战略的一个重要组 成部分,希望通过输出管理、输出人才以帮助经销商提高分销效率,增强竞争力, 同时掌控 整个市场。有

7、鉴于此,宝洁将其 “ 销售部 ” 改名为 “ 客户生意发展部 ” ,以表明宝洁帮助客户成 长的决心。宝洁 “ 助销模式 ” 的宗旨是:全面支持、管理、指导经销商,化交易营销为伙伴营销,将 厂家与经销商连结成为生意伙伴和利益共同体, 以实现双赢的目标。 该模式在机构及职责方 面要求有以下几方面:公司设立市场部, 全面保障助销理念的实施。派驻厂商代表,负责区 域市场的管理业务, 帮助经销商发展生意和拓展市场。 组建经销商下属的品牌专营小组, 承 担专项产品的的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列、 POP 广告张贴、收款等职责。在 区域市场组建公司办事处,管理理货队伍,作为公司同区域内经销商联络的中

8、介核心。宝洁 “ 助销模式 ” 在运作上要求包括:维护市场秩序, 保证经销商按照品牌意志行事。协 助经销商开发市场, 拓宽市场活动空间。 提供专业销售培训, 为经销商提供技术支持。 提供 通路费用支持,协助经销商进入重点难点市场,占领市场 “ 制高点 ” 。提供促销赠品,用于鼓 励客户进货、 联络感情以及向消费者促销。 访问客户, 了解市场, 充分把握消费者需求信息, 充分沟通,搞好客情关系。宝洁的 “ 助销模式 ” 的实质宝洁的 “ 助销模式 ” 是服务型模式宝洁提出了 “ 经销商即办事处 ” 的口号, 将公司办事处建立在经销商公司内部, 以缩短和 经销商之间的距离, 加强沟通与协作,提高服

9、务和管理效率。 它意味着,宝洁公司的一切市 场销售、渠道管理工作都要以经销商为中心,以服务、指导、协助经销商生意发展为准则; 一切终端铺货陈列工作, 必须依托经销商的力量。 也说明, 宝洁公司视经销商为密切合作伙 伴的同时,更视之为公司的下属销售机构。所以,全面支持、管理、指导并协助经销商,是 宝洁公司 “ 助销模式 ” 的基本内容,其服务特性体现在以下几个方面:协助经销商进行市场开发。 包括开发新的网点、寻找新的客户、特殊通路的开发、 重点 零售终端的进入和谈判、客户拜访、铺市陈列、促销等。协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、通路层次的划分、 价格策略的制订和实施、促

10、销活动的策划和开展、品牌的推广、品类管理等。协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管 理、绩效考核、薪资激励、团队建设等。协助经销商进行市场管理。 包括价格维护, 区域划分, 冲货问题, 应收帐款, 顾客投诉, 费用控制等,还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。为经销商提供必要的市场支持。 包括提供质优畅销产品, 提供人员支持, 提供通路费用 支持,提供广告促销活动支持等。加强双向沟通, 增进厂商客情。 销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益, 他们 是厂商之间联系的桥梁和纽带,需要加强沟通,减少误解和摩擦,增进客情,实现高效率。但我们在借鉴实施 “ 助

11、销模式 ” 的过程中, 必须避免包办和依赖误区。 厂家的职责是帮助 经销商提升和发展, 要注意培养经销商的理念和锻炼经销商的队伍,这是 “ 助销 ” 的实质, 切 忌越俎代庖,为经销商包打天下,否则就失去了 “ 助销 ” 的意义。宝洁的 “ 助销模式 ” 是控制型模式宝洁公司每开发一个新市场, 原则上只找一家经销商, 派驻一位厂家代表。 该厂家代表 的办公场地就设在经销商的营业处, 肩负全面开发管理该区域市场的任务, 其核心职责是管 理经销商及经销商下属的销售队伍,以达到开发和控制整个区域市场的目的。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组, 由厂家代表负责该小组的日常管理。 专营 小组构成一般

12、不超过 10人,具体可分为针对大中型重点零售店(KA 、批发市场、深度分 销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用 “ 路线访销法 ” 开展订货、收款、陈列、 POP 张贴等系列销售活动。厂家代表必须协同专营小组成员拜访客户, 不断进行实地指导和培训。 同时, 为了确保 厂家代表对专营小组成员的有效控制,专营小组成员的工资、 奖金、差旅费、 福利费等全部 由宝洁公司负责发放。 厂家代表依据销售人员的业绩, 以及协同拜访和市场抽查的结果, 确 定小组成员的奖金额。 宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员, 工资、 奖金 及福利仍由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品

13、专营小组,宝洁公司基本掌控了终端网络。宝洁公司通过协助经销商制订各种营销方案, 提供专业销售培训, 提供市场费用支持等 手段, 以实现最佳的铺市陈列, 最大的销量和网络覆盖。 通过厂家代表、专营小组的共同努 力, 宝洁将其控制市场的无形之手延伸到了零售终端, 牢牢控制了经销商, 控制了整个市场。 可以说, 宝洁是通过控制策略、 控制过程、 控制终端而控制了经销商, 通过 “ 帮助经销商 影响经销商 控制经销商 ” 而掌控了整个市场。这时的厂家代表扮演的则是 “ 特派员 ” 、 “ 市 场总监 ” 的角色。因此,宝洁的 “ 助销模式 ” 更是一种控制型模式。其具体表现为以下几个方 面:通过输出优

14、质产品和服务实现基本控制。 产品和品牌是厂家渠道控制力的根本要素, 通 过向经销商提供富有影响力的品牌和优质畅销的产品, 是实施渠道控制的最基本的形式, 宝 洁通过打造强有力的品牌, 通过研发多个系列适销对路的产品牢牢地控制着渠道, 控制着经 销商和消费者。同时,宝洁通过 “ 助销 ” 为经销商提供增值服务,为经销商直接创造效益,增 进了客情, 把厂家与经销商的利益紧紧地联系在一起,相互依存, 实现了共赢,同时达到了 无形却有效的控制。通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制。 我国市场发育较晚, 大多数经销 商半路出家, 缺乏营销及管理的专业知识, 因而最需要也最喜欢厂家提供的人员培训

15、、 团队 建设、 营销筹划和经营管理等方面的智力支持。 宝洁的代表通过经常性的专业销售培训和营 销个案策划, 不断地向经销商及其销售人员灌输宝洁的市场理念、 经营策略和管理方法, 潜 移默化地影响经销商的思路和行为, 久而久之, 经销商的思路和行为就会逐渐地与宝洁理念 趋于一致, 这就是宝洁 “ 助销 ” 所追求的效果。而这种通过培训和参与,改造经销商的观念和 行为的过程,就是一种理念和文化控制的过程,是一种极其高明的控制策略。通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制。 宝洁的代表自始至终参与到经销商 生意的各方面、 全过程, 包括网点的开发、 客户的拜访、 重点终端的业务谈判、 送货、

16、收款、 售后服务等, 他们对经销商的生意了如指掌, 对自己产品的流向及销售状况一清二楚, 特别 是宝洁的专营小组, 可以说,完全掌控了宝洁产品在该区域的分销网络,包括特殊通道,此 种情况下, 经销商只能按照宝洁的思路积极配合, 没有其它选择, 如果经销商不配合, 宝洁 会轻而易举地把原有的业务和网络交给新的经销商, 实现平稳过渡, 这就是宝洁 “ 助销模式 ” 控制性的力量。通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制。 宝洁非常重视对消费者的研 究,特别注意对消费者需求信息的收集、 整理,每年花大量的人力物力在消费者研究上,以 期了解消费者需求的变化以及经销商、 竞争对手的状况, 所以

17、宝洁遇事往往能够做出迅速的 反应和有力的决策。而宝洁能够作到这一点,依靠的是其成熟的客户关系管理(CRM 技 术,即运用现代信息技术,进行市场信息的收集、加工、整合,通过信息共享,优化业务流 程, 提高分销效率, 实现厂商双赢和共同发展。 因为只有建立在相互支持和共同发展基础上 的厂商关系才是最牢靠的,而宝洁就是利用客户关系管理(CRM 技术,实现了对经销商, 甚至对整个渠道的有效控制和软控制。宝洁 “ 助销模式 ” 的深化和创新宝洁在我国市场发展近 20年,成功推出了飘柔、潘婷、海飞丝、碧浪、汰渍、舒肤佳、 玉兰油等十几个家喻户晓的知名品牌, 建构了我国广大城乡市场最庞大、 最完善的消费品分

18、 销网络,成为我国市场 “ 深度分销 ” 的一面旗帜,其 “ 助销模式 ” 功不可没。国内大多数企业有 意无意间都在仿效和推行宝洁的 “ 助销 ” 理念。 他们采用经销商模式, 主要通过经销商进行区 域市场的深度分销; 他们派驻销售管理人员, 在目标市场设立办事处, 指导、协助当地经销 商开发和管理区域市场, 并进行品牌推广。 这种做法目前在国内普遍盛行, 而且效果非常明 显, 因为经销商模式仍然是国内市场消费品分销的主流模式, “ 助销 ” 具有其存在的必要性和 应用价值,娃哈哈、喜之郎、美的、格兰仕、康师傅、统一、金龙鱼等一大批成功企业都运 用该模式获得了成功,领略了这种模式的魅力,娃哈哈

19、的 “ 联销体模式 ” ,康师傅的 “ 通路精 耕 ” ,统一的 “ 辅销所模式 ” ,格力的 “ 区域股份制公司 ” ,金龙鱼的 “ 种树模式 ” ,可以说都是 宝洁 “ 助销模式 ” 在各消费品领域的应用、创新、丰富和发展。宝洁的 “ 助销模式 ” 本身也在不断深化和创新。随着中国市场渠道模式的变迁和多样化, 宝洁公司在 1999年 7月就推出了 “ 宝洁分销商 2005计划 ” , 重新确立了分销商的定位和发展 方向, 把分销商定位为 “ 分销物流商 ” , 同时大刀阔斧地对其分销网络进行优化整合, 对选中 的经销商进行区域重新划分(扩大业务空间和业务强化培训,同时辅以硬件(电脑、大货