自考 00147人力资源 复习重点.docx

1、人力资源管理（一）复习重点课程代码:00147第一章导论1、简述人力资源具有资本的普遍特征47资本的特征：1、它是投资的结果2、在一定时期内，它能够不断带来收益3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损首先，人力资源是投资的产物，必须依靠金钱和时间的投入;其次，在适当 的时期内为投资者带来收益;最后，人力资源在使用过程也会出现有有形磨损和 无形磨损。2、简述人力资源与人力资本的区别47第一、两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源, 其中自然性人力资源是指已经具备了劳动能力和素质但还没有进入劳动力 市场和市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源即人 力资本是不仅

2、具备劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场 交易获得了收益的人力资源.第二、两者所关注的焦点和研究的角度不同。人力资本是经济学概念，主要关注 的是通过对劳动者投资或获得的资本对个人、企业和社会财富增长的贡献，主要 关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，主要关注的是不断挖 掘和提高员工潜力、提高劳动生产率3、简述人力资源的作用48第一、人力资源是现代组织中最重要的资源产的正常运行；采用较单一、标准化的工序和操作方法，可以最大限度的提高工人的操作效率，有利于对产品的数量和质量进行控制，保证生产的均衡12、运用观察分析法应遵循哪些原则106一、稳定原则二、信任原则三、隐蔽原

3、则四、详尽原则五、代表性原则六、沟通原则第四章人力资源规划1、简述人力资源规划的含义122人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测分析自己在环境中变化的人力资 源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要 的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的 利益2、人力资源规划在企业经营管理中的重要意义123（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求（3）有利于人力资源管理活动的有序化（4）使企业有效地控制人工成本（5）有助于满足员工需求和调动其积极性（6）为企业的人事决策提供依据和指导3、简述人力

4、资源规划的原则和目标（简答）127原则：目标性原则系统性原则适应性原则协调性原则科学预侧原则 动态性原则开放性原则共同发展原则目标：配合组织发展需要、规划人力发展、促使人力资源的合理运用、用人成本 合理化4、简述人力资源需求预测的步骤（多选）129（1）现实人力资源需求预测源需求预测（2）未来人力资源需求预测（3）未来流失人力资源需求预测5、简述德尔菲法的实施步骤130首先，做预测筹划;其次，由专家进行预测；第三，进行统计与反馈;最后预测结果6、需求预测的方法有哪些129-131（1）人力资源需求预测的定性方法管理评价法德尔菲法（2）人力资源需求预测的定性方法趋势分析法 比率分析法回归分析法

5、计算机模拟法7、人力资源供给预测步骤1、内部供给预测第一、现有人力资源的分析第二、人力资源流动分析第三、人员质量分析2、外部供给预测：影响因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、 企业的吸引力8、人力资源供给预测的方法有哪些133-135技能清单法替换单法人力资源水池模型马尔科夫模型人力资源水池模型：是从岗位出发进行分析，预测的是未来某一段时间实现 的供给。要针对于具体的部门、岗位层次或岗位类别来进行。马尔科夫模型：用来预测等时间间隔的时刻上各类人员的分布。它根据以往各类 人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。前提是企业内部人员 的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。

6、9、简述人力资源供不应求、供过于求的调整方法137-138供过于求的调整方法:裁员，提前退休，变相裁员，工作轮换，工作分享 供不应求的调整方法:外部招聘，内部招聘，延长工作时间，工作扩大化，外包10、简述人力资源战略规划的意义141第一、人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标第二、人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境第三、人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证第四、人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求, 可参照企业大力撰源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工 的工作生活质量是非常有益的。11、简述人力资源战略与人力资源规划的

7、关系141第一、人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要 高于人力资源规划;在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划第二、人力资源规划是人力资源战略的延伸，人力资源规划不具有直接可操作性。第五章招聘管理1、简述招聘的流程148招募、选拔、录用、评估2、简述招募计划的主要内容151一、招募人数 二、招募标准 三、招募对象 四、招募周期 五、招募成本 六、应征人员的估计3、简述招募计划实施过程中具体步骤152一、招募人员的选择 二、招募地点的选择 三、招募时间的选择 四、招募渠道的选择五、招募信息的发布 六、招募宣传的策略4、简述招募效果评估的主要内容157一、招募成本评

8、估二、招募人员评估三、撰写招募效果评估小结5、简述提高招募效果的途径158(1) 诚恳的招募态度(2) 为应征者着想(3) 增加职位吸引力(4) 善于识别虚假材料(5) 注意拒绝的艺术6、简述提高招募效果需注意的问题158(1) 歧视问题(2) 报酬问越(3) 资料问题(4) 上门问题(5) 通知问题7、简述面试的优缺点164优点:考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间长、防止舞弊，可测试多方面 的能力缺点:随意性较强、实施过程不规范，评分客观性和一致性差;对有关应聘者的性格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握8、简述面试效果的影响因素167(1) 过早地做出录用决定(2) 过分强调面试表中

9、的不利内容，以致不能全面了解个人(3) 面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应 聘者(4) 的面试者本人缺乏面试经验(5) 面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义(6) 由于招聘时间紧迫，不得不加快速度，急于求成(7) 面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者(8) 由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差，会 影响面试效果9、简述提高面试效果的对策167(1) 做好面试前的准备工作（2）紧紧围绕面试的目的提问（3）对每一个应试者一视同仁（4）营造和谐的气氛（5）保持良好的互动（6）防止先入为主（7）注意非语

10、言行为（8）防止“与我相似”的心理因素（9）避免暗示（10）尽可能采用小组面试10、简述人员录用的原则169一、因事择人与因人任职相结合二、平等竞争原则三、慎用过分超过任职资格条件者的原则四、重工作能力原则五、工作动机优先原则11、列举几种主要的招募渠道153内部晋升，职位转换，自荐，员工引荐，广告招募，就业机构招募，专业猎头,机构招募，校园招募，网络招募，特色招募，12、简述人员选拔的模式160综合式，淘汰式，混合式第六章人员素质测评1、简述人员素质测评的原则和作用174 -177原则：客观性原则、标准化原则、信度和效度的原则、可行性原则、可比性原 则(1) 、人员素质测评是科学的人力资源开

11、发的基础(2) 、人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具(3) 、人员素质测评为人岗匹配提供基本依据2、简述人员测评的原理和类型174-175原理：个体差异原理、职位类别差异原理、测量和评定原理、定量方法与定性 方法相结合的原理类型：配置型测评、选拔性测评、开发性测评、考核性测评、诊断性测评 考核性测评的特点：(1)主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇员提供 依据或证明(2) 侧重于求职者现有素质的价值和功能(3) 具有概括的特点(4) 要求测评结果具有较高的信度与效度3、什么是能力倾向？能力倾向和才能有何异同181能力倾向是一种潜在的素质，是经过适当的培训或被置于适当的环境下完

12、成某项 任务的可能性，而不是当时就己经具备的现实条件。换言之，能力倾向是指一个 人能学会做什么，即一个人获得新的知识、技能和能力的潜力如何。能力倾向与 才能的区别:才能是经过学习训练而实际具备的能力，能力倾向是未接受教育训 练所存在的潜能;才能是事业成功的现实条件，而能力倾向是事业成功的可能条 件。4、简述人员测评的方法179-184认知测验:智力测验、能力倾向测验人格测验:量表法、投射法、作业法5、心理测验的定义和特点179心理测验是行为样组客观的和标准化的测量(1) 心理测验是对行为的测量(2) 心理测验是对一组行为样本的测量(3) 心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括了的模拟

13、行为(4) 心理测验是一种标准化的测验(5) 心理测验是一种力求客观的测量6、简述面试的特点和方法技巧184-187特点:对象的单一性，内容的灵活性，信息的符合性，交流的直接互动性，判断的直觉性方法技巧：如何问：自然、亲切、渐进、聊天式导入;提问应通俗、简明、有力；问题的安排要先易后难，循序渐进;坚持问准，实问原则如何听：要善于发现目光、点头作用；要善于把握与调节应聘者的情绪；要注 意从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘者的内在素质水平如何观：谨防以貌取人;充分发挥感官的综合效应与直觉效应如何评：选择适当的标准形式；分项测评与综合测评相结合；横观纵察比较评判;注意反应过程与结果的观察7

14、、评价中心的特点和主要形式有哪些190特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性主要形式：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、模拟面谈8、简述文件筐测验的含义及具体形式190文件筐测验是指，将被测试者置于特定的职位或管理岗位上，让其在给定的时 间内处理一组杂乱无章的文件、信件、信息等，并以书面或口头的形式给出这样 处理的原因。具体形式:背景模拟、公文类别处理模拟、处理过程模拟9、无领导小组讨论的优点及试题形式190优点：（1）为被测评者提供平等的机会，结论更加客观、准确（2）真实诱发效应（3）生动的人机互动（4）独特的考察维度（5）效率高，应用范围广试题形式:开放式问题、两难问题、

15、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题10、简述实施测评的要领194一、采用标准化的提示语二、确定恰当的测评时限三、创造适宜的测评环境四、选派经验丰富的测评者第七章员工培训1、简述教育和培训的区别和联系199第一、教育更抽象化，培训更具体化第二。、教育比培训更加耗时第三、培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的第四、培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的2、简述培训的作用和培训理论200-201一、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段二、培训是快出人才、多出人才的重要手段三、培训是调动员工积极性的有效办法四、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆培训理论:成人学习理论、刺激

16、-反应理论、社会学习理论刺激-反应理论：应答性行为、操作性行为社会学习理论：班杜拉认为人是通过观察模仿而学习新的行为的3、简述新员工培训的意义及内容202意义：（1）有助于减少新进员工的焦虑感（2）有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人（3）有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气 内容：一、企业文化方面的培训（1）企业文化精神层次的培训（2）企业文化精神层次的培训（3）企业文化物质层次的培训二、业务方面的培训（1）参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程（2）请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识第二、人力资源是经济增长主要动力第三、人力资源是财富

17、形成的关键因素4、简述舒尔茨的人力资本理论的四个要点49第一、人力资本体现在人的身上，表现为人的知识技能、经验和熟练程度，即 表现为人的体力、智力、能力等素质的总和第二、人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算，第三、人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本可以理解为对 人力的投资而形成的资本。第四、人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资 本可以带来利润5、简述“社会人”假设的管理措施50一、管理人员在注重完成任的同时，也要关注人，重视满足人的社会需要，培养 员工的归属感。二、在实行奖励时，提倡集体奖励制度三、重视非正式组织的作用6、简述“自动人

18、”假设的主要观点和管理措施51一、人一般都是勤奋的，如果条件对人有利的话，人们对工作就会感到像娱乐和休息一样轻松自然二、人们在执行工作任务中会自我指导和自我控制三、一般人在适当条件下，不仅乐于接受工作任务，而且会主动承担责任四、多数人都具有高度的创造性、丰富的想象力，只是在目前条件下，一般所 蕴藏的的巨大潜力只得到了部分发挥（3）根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识三、开展对新员工的“传、帮、带”活动4、简述海尔新员工培训四部曲205第一步:端正心态第二步:说出心里话第三步:培养归属感第四步:树立职业心5、简述对在职员工培训内容包括的5个层次第一层知识更新、第二层能力培养、第三层为思维

19、变革、第四层为观念变化、第 五层为心理调整6、员工培训的步骤208（一）培训需求分析：是实施培训管理的首要环节，可在三个层次上进行分析 即组织层次、工作岗位、个人层次。组织层次分析是指对组织的战略、资源、环 境等因素的分析。工作岗位层次分析决定了培训内容。（二）拟定培训计划（三）实施培训计划（四）培训成果转化（五）培训效果评估7、简述培训需求分析方法208任务分析法、绩效分析法、观察法、问卷调察、主管的培训建议报告任务分析法主要适用于决定新进员工需要哪些培训绩效分析法主要适用于决定现值员工的培训需求绩效分析的步骤：绩效评估、成本价值分析、绩效偏差原因分析、激励员工、明 确目标、消除障碍、调职或

20、解雇8、简述培训成果转化的层面及影响培训成果转化的环境因素213培训成果转化的层面：第一个层面：依样画瓢式的运用第二个层面:举一反三第三个层面:融会贯通第四个层面：自我管理培训成果转化的环境：第一，管理者的支持第二、同事的支持第三、受训者自身努力程度9、简述员工培训效果评估的目的及柯氏四级评估法214一、是对员工培训过程各个环节进行跟踪和测量，总结其中的经验和教训，并据 此提出改进措施，为以后员工培训工作的优化提供依据二、是通过测量受训人员在接受培训后的工作绩效，考察员工培训是否达到了预 期目的，进而对其整体效果作出客观评价柯氏四级评估法:第一、反应层，即一级评估。指受训者对培训项目的看法第二

21、、学习层，即二级评估。第三、行为层，即三级评估。主要是考察受训者接受培训后在实际工 作中行为的变化，以判断其知识、技能对实际工作的影响第四，结果层，即四级评估。主要是考察培训是否改变了组织绩效10、员工培训的方法有哪些216讲授法、角色扮演法、头脑风暴法、视听法、游戏法11、简述讲授法的优缺点216优点：第一、信息量大第二、操作容易第三、传抵知识比较系统、全面缺点：第一单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通第二、对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异采取有针对性的培 训第三、讲授法一般不太适合技能的培训12、简述头脑风暴法应遵循的原则和优点218-219原则：禁止批评和评论以量求质

22、异想天开鼓励总和优点：简便易行集思广益创新性强培养人才增强团队精神13、简述角色扮演法的优缺点218优点：（1）学员的参与性强（2）通过观察其他同学的扮演行为.可以学习各种交流技能（3）能给其他学员提供模拟的实验机会（4）通过模拟后的指导及学员之间的互动点评，帮助学员认清自己的不 足和优点缺点:如果没有精湛的设计能力，可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现 象。这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼和能 力提高的机会。第八章绩效管理1、绩效管理的作用229一、引导作用二、价值性作用三、战略性作用2、战略分解作用和类型231作用：价值导向、组织变革的起点、组织变革的依据

23、类型：1、纵向分解主要解决组织不同层次主体在战略执行过程中的职能和权责。2、横向分解主要解决组织不同职能类型主体在战略执行过程中的重要性和发展 优先级3、绩效指标所要遵循的原则SMART原则234S-目标是明确具体的M-目标是可衡量的A-目标是可达到的R-目标是高度相关的T目标的时限性4、简述绩效沟通的目的235一、应对变化，保持工作过程的适应性二、获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性三、实施管理，保持绩效管理系统的稳定性5、简述书面沟通和面谈沟通的优缺点235-236书面沟通的优点：1、方式比较严谨2、便于保存和核查3、培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法的逻辑性4、可以在较短

24、的时间内收集到大量的关于员工工作状况的 信息缺点：1、不是面对面的沟通方式，信息是单向流通的2、文字工作量大，容易引起员工的反感，使沟通流于形式面谈沟通的优点：1、一对一的面谈，可以使管理者和员工深入探讨各种问题， 信息传递较快，情感交流充分2、给予特定的帮助与指导，针对性强缺点：1、对管理者的人际关系和沟通技能要求较高2、双向信息交流可能会演变为经理对员工的训话，甚至引发矛盾 和冲突3、面谈的信息只能在特定员工和经理间流动，而团队其他成员不能参与沟通， 无法共享信息6、简述绩效反馈的目的239第一、回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识第二、分析现存绩效问题，找出需要改进的方面第三

25、、展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标7、简述采用平衡积分卡的意义2471、采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指 标的不足2、从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度全面评价企业的业绩3、这使平衡积分卡成为动态评价和静态评价相同一、财务指标与非财务指标相 结合的革命性的业绩评价体系，从而成为推动企业可持续发展的战略评价工具。8、晕轮效应、近因效应、对比效应252-253晕轮效应：是指被考核者的工作绩效在某一方面具有显著的特征，给考核者留下 了深刻的影响，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。近因效应：是指当对一定时期的工作绩效进行考核时

26、，考核者过多地受被考核者 近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表 现对比效应：考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比 较影响了对该被考核者的考核结果。第九章薪酬管理1、简述薪酬的概念256雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。1、薪酬的基础是雇佣关系。2、薪酬的主题是雇主。薪酬的客体是雇员2、260狭义薪酬基本薪酬直接薪酬激励薪酬绩效薪酬福利薪酬间接薪酬基木薪酬是确定可变薪酬的一个主要依据。基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性的特点。激励薪酬也称可变薪酬，是指将集体的利益分享方案可考

27、核标准告知员工， 并根据员工的实际业务达成情况按规定给予兑现的薪酬，对员工的未来具有引导 性。绩效薪酬也称成就薪酬，是指为了鼓励员工提高工作效率与工作质量，对员 工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。激励薪酬和绩效薪酬的区别：1、影响绩效方式不同。绩效薪酬是从过去的突出 业绩出发，激励薪酬旨在影响员工未来的行为。2、对企业的劳动成本的影响不同。福利薪酬的特点：1、具有多种灵活的支付方式，可以针对性满足不同员工的生活需要，增加员工对企业的满意度。2、企业通过支付福利薪酬可以在一定程度起到节税的效果。3、3、是保障员工基本生活的有利补充。4、简述全面薪酬的构成全面薪酬经济性薪

28、酬（外在薪酬）直接经济薪酬基本工资绩效工资激励工资 职位消费 股票期权间接经济薪酬生活福利 员工培训 带薪休假保障计划住房资助非经济性薪酬成果型升职晋升 提高社会地位 工作成就感 自我价值实现过程型（多选）便利工作条件 舒适工作环境 工作挑战参与公司决策5、简述薪酬对企业的功能262资本增值功能、资源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、组织协调功能6、影响企业薪酬水平的宏观因素265劳动生产率、积累消费水平、政府政策法规的调节、劳动力市场供求状况、物价 水平7、薪酬设计的基本流程276确与薪酬原则相算略工周析薪酬方案实施修正调整构设计工资分级定薪工作评价r薪酬调查 工资结8、简述薪酬调查的五

29、个步骤279确定薪酬战略、确定薪酬调查的范围和对象、进行薪酬调查、形成薪酬调查报告、应用薪酬调查结果第十章职业生涯管理1、简述职业生涯的含义284职业生涯是指员工个人职业的发展变化历程，包括员工职业地位在一个或儿 个组织中的纵向和横向的变化。（1）职业生涯是个体概念，是指个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历（2）职业生涯是职业的概念，是指一个人一生中的职业经历或历程（3）职业生涯是时间概念，意指职业生涯期（4）职业生涯是发展和动态的概念，指的是个人的具体职业内容和职业的发展 变化历程2、职业生涯管理中的责任285责任主体责任员工与直线经理面谈、明确开发需要、确定未来的职业发展方向直线经理在

30、职辅导、咨询、沟通、获取来自其他方面的信息人力资源部门提供信息和建议、提供专业服务如测试、咨询等组织开发职业生涯管理支持系统、培育支持性的组织文化3、员工职业生涯规划的步骤292自我刈析与定位）生涯机套评价生涯目标奄各线的设定生涯策略的制定与实施反馈与修正4、员工职业生涯 影响的因素294与个体相关的影响因素：教育背景、家庭、人格特性、动机与需求价值观外部影响因素：社会环境、组织环境、机会和运气抉择：职业抉择、路线抉择、目标抉择、行动措施5、简述应对职业生涯中期危机的措施302(1) 保持积极进取的精神和乐观的心态(2) 选择新的职业或进行职业角色选择决策转换(3) 成为良师益友，担任起言传身

31、教的责任6、职业生涯后期员工的特点304(1) 进取心、竞争力和职业能力明显下降(2) 权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化(3) 优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献7、简述退休计划中协助解决面临的一些问题的方法和措施305(1) 树立正确价值观，坦然面对退休(2) 开展退休咨询，着手退休行动(3) 做好退休员工的职业衔接(4) 采取多种措施，做好员工退休后的安排工作8、简述职业生涯延伸管理(多选)305(1) 关注员工健康(2) 处理员工工作与生活的矛盾(3) 帮助再就业(4) 员工退休管理管理措施：一、管理重点的转变，把重点转移到为员工创造适宜的工作环境、工作条件上, 是劳动者在这种适

32、宜的环境中能充分地发挥自己的潜能二、管理职能的转变，主要是减少和消除员工在自我实现过程中的困难和阻碍三、奖励方式的转变，主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性7、简述人力资源管理的作用52一、协助组织达成目标二、充分发挥组织中全体员工的技术和能力三、为组织招聘和培训合格的人力资源四、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度五、就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通8、简述人力资源管理的主要活动53工作分析与工作设计 人力资规划 招聘管理 员工素质测评 员工培 训绩效管理薪酬管理员工职业生涯规划9、人事管理活动经历的四个发展阶段(1) 初级阶段：传统的经验管理(2) 科学管理阶段：

33、以工作为中心(3) 人力资源的管理阶段：人与工作相互适应(4) 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度10、简述人力资源管理的发展趋势60第一、人本管理成为人力资源的中心思想第二、人力资源管理全面参与组织战略管理过程第三、人力资源管理全球化第四、人力资源管理的重心为知识型员工的管理第五、人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务11、简述战略性人力资源管理的特点63第一、战略人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念第二、战略人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程第三、战略人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段第四、战略性人力资源管理对企业专

34、职人力资源管理的直线主管提出了更高要求12试述人力资源与组织经营战略的匹配65第一、与低成本战略相匹配的人力资源战略第二、与差异化战略相匹配的人力资源战略第三、与集中化战略相匹配的人力资源战略第二章员工激励1、简述激励的含义和作用72(1) 激励的出发点是满足员工的需要(2) 激励必须贯穿于企业员工工作的全过程(3) 激励的过程是各种激励手段综合运用的过程(4) 信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终(5) 激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一作用：第一、吸引并留住优秀人才第二、提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩第三、营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化2、简述ERG

35、理论具体的要点76ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促 使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而去追求高一层次的需要，还会使 人倒退去追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严 格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。3、简述赫茨伯格保健-激励双因素理论的主要的要点78第一、“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则 是“没有不满意”影响人的工作动机的因素应该分为两类：一类是激励因 素，即能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不 满意的因素。保健因素如果不能得到改善，就会导致员工不

36、满，但满足了 员工这方面的需求，就会消除不满第二、激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过 是没有让员工产生不满情绪4、保健-激励双因素理论对人们有什么启发79满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满 足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励 的基本前提。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励 因素"的作用。5、简述公平理论的主要观点85公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值(个人所得多少)的

37、 影响，而且还受到报酬的相对值(与他人所得的横向比较和与自己所得的纵向比 较)的影响。如果相对值较高，员工就感觉到自己的付出得到了比较公平的对待， 就会感到满意；如果相对值较低，员工就会感到不公，就会产生消极情绪影响工 作。6、简述亚当斯界定出的由于不公平感而产生的可能行为86一、改变投入 二、改变产出 三、认知扭曲 四、离开 五、作用与他人六、改变比较对象7、简述强化理论的核心观点89核心观点为，行为之所以发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就 能控制行为。所谓强化就是通过不断改变环境的刺激因素来增强，减弱或消除某 种行为的过程。8、试述精神激励的方法92目标激励情感激励考核激励尊重激励关怀激励表扬激励9、简述物质激励的方法93晋升工资颁发奖金其他物质奖励第三章工作分析1、从组织的角度看，工作包含哪几方面的内容？ 97(1) 工作是组织内部最基本的构成要素(2) 工作是同类岗位(职位)的统称(3) 是人进入组织的中介(4) 工作与组织相互支持2、什么是工作分析，工作分析具体包括哪些内容（6W1H） 97-99工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程(1)who-有谁来做(2)what-做什么(3)where-在哪里做(4)when