软件项目策划成功地基本要点

1、(1掌握好项目策划的时机 软件项目策划过程的输出是文档化的项目计划书，在 项目的不同阶段都需要进行项目策划，只不过在不同时机项目策划的目的不同，花费 的工作量也不同.当有了概要的客户需求而没有形成详细的软件需求规格说明书 (SRS时，进行项目策划产生的是项目的概要计划或者是里程碑计划，当产生了详细的SRS后,项目策划活动可以产生项目的详细计划，可以明确估计项目的规模、工作 量、进度、资源等，作为项目管理的主要依据当发生了需求变化或者项目计划与实 际存在比较大的偏差时，可以对项目进行重计划.需要提醒注意的是在需求未确定的 时候，进行软件的估计是比较粗略的，此时不需要在项目策划上花费太多的精力 (

2、2 任务一定要明确 在进行项目策划时，建立工作任务分解(WBS是必须要做的工作，即 把工作拆分成一个个独立的、明确的任务，所谓明确的任务是指：磁任务一定有一 个输出结果；輸出的格式有明确的定义；&出的内容有明确的检测手段与验收标 准；任务的时间是有具体要求的上述4个判定标准有一个达不到就不能称为是一 个明确的任务在实践中，有一些任务难以定义的很明确，因为有些结果是难以预测的 比如说分析工作，具体的时间要求是难以准确预测的.任务如果不明确，就无从谈起任 务是否做完了在项目组中往往由于前一阶段的工作没做好，造成后续阶段的任务难 以明确定义下来设计没有做完，编码的工作就不能定义的很清楚，就往

3、往会造成实际 的编码工作难以在要求的时间内完工，形成项目风险.(3识别的任务不要有遗漏 在 软件策划时，常犯的一个毛病是：任务没有识别全.在项目的实际执行过程，经常出现 计划外的、又必须执行的项目组的任务，而不是项目组外的干扰活动.为了识别的任 务比较完备，可以建立任务识别指南以提醒项目经理经常遗漏的任务包括：颤目管 理类的任务，如项目计划、计划的变更、计划评审等；横向关联类的任务，如集成任 务、需求跟踪矩阵的制定与更新等；项目交付物的制作任务，如用户手册的编写、 培训教材的编写等；(4任务的颗粒度要适中 在划分任务时，任务的颗粒度不能太大， 也不能太小颗粒度太大，就难以及时发现问题；颗粒度太

4、小，就会增加管理成本任务 的颗粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小于3天为宜，也就是说，项目经理能够在 1周中至少检查2次成员的工作进展情况.适当的任务颗粒度一方面便于监控，另一 方面也有利于调整任务.当出现任务拖期时，可以比较灵活地重新安排人员接手其他 人员的任务.(5估计要尽可能的合理 为了保证估计的合理性，可以采用下面的措施：借助历史 数据.历史数据是"经验"的量化，通过和历史项目的数据对比，弼以降低估计的风险. 需要注意的是，在借鉴历史数据的时候，要注意数据的可比性，要考察项目类型是否类 似、生命周期模型是否类似等啄用多种估计方法互相验证在估计时可以采用多 种估计

5、方法，然后对多种方法的结果进行对比，通过分析其差异以判断合理性 细分 任务任务拆分的越详细，就越容易估计，越容易和历史数据对比 任务要完备在估 计的时候，要识别出所有的工作内容，不要有遗漏.响估计经验的人参与估计.一方 面要对参与估计的人员进行培训，另一方面需要在实践中积累估计经验，每次估计完 成后,都要和实际的情况进行对比，经过35次的反复，则可以积累估计的经验，提高 估计的准确性.(6识别清楚任务之间的依赖关系任务和任务之间存在下面的5种依 赖关系：输入输出关系.即A任务的输出是B任务的输入,A任务完成后,B任务才 可以开始.比如编码和测试之间的关系.鬟源依赖关系.即A任务和B任务使用同

6、一个资源，当资源为A使用时，就不能为B使用，当资源为B使用时,就不能为A使用. 例如一个程序员不能同时做2个模块的开发，必须做完一个模块再做另一个模块. 需求之间的接口关系.即A任务和B任务的输出存在接口 ,2个部分的输出需要组装 在一起，如果组装的任务是C,则A,B任务未完成,C任务也无法开始.调用关系.主 要是对编码任务而言，任务A的代码为任务B的代码所调用，则A必须先完成.啄 购关系.如果存在需要采购的外部构件的话，则采购行为必须先完成.定义了任务之间 的依赖关系，就可以识别出项目的关键路径，以重点关注关键路径.(7优先安排与系 统架构有关的需求的开发要优先安排关键功能需求、全局性功能需

7、求、接口需 求、非功能需求的开发，这些需求影响的范围比较广，一旦返工,工作量比较大，因此在 安排任务前要先安排这些需求的设计、实现、测试与联调.在计划时若没有安排好任务的顺序，会造成在项目的后期阶段比如联调时，发现有些模块无法联调，需要写测 试程序或者等待其他模块的完成.(8建立项目的里程碑 在项目进展的过程中，项目 经理、PPQA、CM等从项目的不同的侧面对项目组的进展进行了跟踪，但是缺乏全面、系统地分析与评价，借助里程碑评审可以综合各方面的分析数据进行判断.在项 目的里程碑处，一般是通过里程碑评审全面地对项目组外部的成员展示项目的进展，以判断上一阶段的工作是否完成，是否可以进入下一个阶段.很多企业往往将里程碑评审搞成了一种形式，成了走过场，这 违背了里程碑评审的初衷.在里程碑评审时，要注意是否全面评价了项目组的进展？是 否对项目组外面的相关人员展示了项目组的进展？如果里程碑评审仅有项目组内部的成员参加，则往往大事化小，小事化了，掩盖了真实的问题，不利于发现项目组中存在 的问题.(9预留管理缓冲 在项目过程中总会存在突发事件和估计不准确的情况，因此可以在计划中留有缓冲时间对于缓冲时间可以有2种设置方法，一是固定缓冲，即 每周或者月等固定地留有一定缓冲时间，如