自考00153质量管理学简答

1、第一章 质量与质量管理导论当代管理环境的特征 a. 日益剧烈的变化 b. 掌握主导权的顾客 c. 无所不在的竞争（ 3C） 促使重视质量的主要原因1）科学技术的增长在带来福音的同时， 许多产品很容易产生故障， 有些故障是严重可怕的， 威胁到人类的安全、 健康以及环境，因此质量成了关键的需要；2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是企业必须认真面对的力量；3）消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规；4）在质量方面的国际竞争日益增强。上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视 企业的经营、管理、治理的概念1）经营活动是指所有盈利性质

2、的经济活动，它涵盖了工业、农业、金融、服务的所有的领域。2）管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标 的过程。3）治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。 质量计划、质量控制、质量改进的关系 ：质量计划、质量控制和质量改进这三个管理过程构成了质量管理的主要内容。质量计划旨在明确组织的质量方 针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制也就是实现质量目标、 落实质量措施的过程。质量改进是指实现前所未有的质量水平的过程。全面质量管理的主要成效 ： a. 高质量 b. 低成本 c. 高受益 d. 顾客忠诚 e

3、. 员工的活性化 确定质量成本应注意的问题1）质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。2）故障成本是最关键的类别。3）在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。4）某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。 质量成本、研究质量成本的目的 质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。 研究质量成本的目的：1）定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性；2）引导改进的方向；3）追踪改进活动的进展情况。 这意味着质量成本研究的主要目的在于支持质量改进活动，而不是只关注报告质量成本的制度。 质量成本

4、的计算方法：a. 质量成本法 b. 过程成本法 c. 质量损失法 研究质量成本对质量改进的促进作用 ：a. 确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本b. 为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度c. 评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目 试述质量管理发展的历程答：质量管理发展经历了三个阶段：1）质量检验阶段。这一阶段一直持续到二战之前。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后 的把关”。2）统计质量控制阶段。二战爆发后。重点在于确保产品质量符合规格和标准。由于数理统计方法的广泛应用这 一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。3）全面质量管理阶段。 20 世纪

5、 60 年代开始的全面质 量管理，它是指一个组织以质量为中心，以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长 期成功的管理途径。第二章 质量管理理念与框架戴明 点的内容 ：a. 树立改进产品和服务的长久使命 b.接受新的理念c. 不要将质量依赖于检验d. 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低e. 通过持续不断的改进生产和服务体系来实现质量、生产率的改进和成本的降低f. 做好培训g. 进行领导h. 驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作i. 拆除部门间的壁垒j. 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标k. 取消定额或指标I.消除影响工作完美的障碍m.开展强

6、有力的教育和自我提高活动n.使组织中的每个人都行动起来去实现转变 戴明14141414 点归纳的四个方面：a. 为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一 切问 题立足点和出发点。b. 企业的管理应当以 一个良好的系统为基础，要通过持续不断的改进系统来实现质量、 生产率的改进和成本的 降低 ，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。c. 重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性和创造性，使人们发自内心的承担起对于组织成败的责 任和义务。d. 重视每一个人的作 用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成

7、败做出自己最大的贡献。马尔科目波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观（1987年诞生）目的：1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；3）建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改活动的成效；4） 通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的 指导。核心价值观： 1）具有远见的领导； 2）顾客驱动的卓越； 3）组织 和个人的学习； 4）对雇员和合作伙伴的重视； 5）敏捷性： 6）注重未来； 7）管理创新； 8）基于事实的管理

8、； 9）公共责任与公民义 10）注重结果与创造价值 11 ）系统的视野。HIISSSS 00 0 099000族标准的主要核心标准及其之间的关系：a. ISO9000： 2000质量管理体系基础和术语b. IS09001： 2000质量管理体系要求c. IS09004： 2000质量管理体系业绩改进指南d. IS09011： 2002质量和 （或）环境管理体系审核指南 IS09000 是一个说明性的标准， IS09001 主要用于体系 的认证， IS09004 则主要用于组织的绩效改进。IIIISSSS 000099000族标准的过程导向IS09000族标准所确立的质量管理体系是对实现质量目标

9、所必须过程的规定。qm体系是一系列的相关过程的集合。质量、成本、和生产率是果，而过程是因。管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析和改进这四个方 面构成质量体系要求的基本内容。质量管理八项原则出题方式 ：试述八项原则的内容及其逻辑要求 。 答：八项原则包括以下方面：（ 1）以顾客为关注焦点；（ 2）领导作用；（ 3）全面参与；（ 4）过程方法；（ 5） 管理的系统方法；（ 6）持上述八项原则之间存在着内在的逻辑关系。要实现成功的成功的转 型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上， 管理当局要副食（原则二的“领导作用”）全体成员（原则三的“全

10、员参与”）去实现这种）转变，共同的努力还必须有正确的方法论（原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞 争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统，必须加以持续不断地改进（原则六的“质 量改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能 够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功。第三章 以顾客为中心 顾客细分的目的和依据 目的：按照顾客的需要和期望，将市场细分为特定的躯体并制定所提供的产品和服务，才能够更好的反映顾客 的需要，提供顾客满意的产品和服务，

11、增强市场竞争力。细分顾客的依据可以使地理位置、人口统计学因素、 产品使用情况、采购方式、购买数量、预期的服务水平。按顾客的偏好，市场可以细分为：类似的偏好、分散 的偏好、成群的偏好三种顾客类型。顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。顾客满意度：是由顾客知 质量、顾客期望和顾客感知价值这三个因素所决定的，不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种 结果。顾客满意度指数的用途： 1.比较不同的产业 2.比较单个企业与行业平均水 准 3.进行不 同时期的比较 4. 预测长期绩效 5.回答具体的问题 顾客满意过程模型 见课本 P66 顾客忠诚的意义和价值 顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某

12、个企业做出的长期购买的承诺。顾客忠诚不同于顾客满意，满意 体现在态度上，而忠诚则体现在行动上 . 价值： 1）忠诚顾客会随时间的增加，增加在公司 的消费额 2 ）一 种免费的广告资源 3）服务成本较小 4 ）价格敏感度较低，利润潜力大 5 ）帮助公司提高产品和服务效率实现 顾客满意的途径 见课本 PPPP71717171 图 实现顾客满意的举措：1. 明确定义自己的关键顾客群和市场2. 了解顾客的长、短期需要和期望3. 明确顾客的意见与设计、生产和交付过程之间的联系4. 构筑坚实的顾客关系5. 建立有效的抱怨管理过程6. 测量顾客的满意度，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程 顾客满意度测

13、评系统中的关键活动：1.明确测量的目的并识别测量的事项2. 选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据3. 综合分析和评价满意水平并沟通测评结果4. 讨论测试发现并计划改进活动顾客满意度测评中的主要事项明确调查的目的；（ 2）选择调查的实施者和调查对象；（ 3）设计和选择调查手 段；（ 4）确定调查问（ 5）满意程度的标准；（ 6）设计报告的格式和数据整理的方法顾客关系管理的重要环节（1）组织的可达性与承诺；（ 2）选拔和培训与顾客直接接触的一线员工；（ 3）明确顾客接触要求；（ 4）有 效的投诉管理；（ 5）全面分析顾客关系价值；（ 6）寻求战略伙伴与联盟。第四章 领导战略计划确保和促进

14、组织的行为恪守道德规范的途径 ：1.在录用人员时注重候选者的道德水准 2.建立组织的道德准则和决 策规则 3.高层管理者在道德方面以身垂范 4.认识目标和绩效评价的作用 5.提供道德规范方面的培训 6.独立的社会 审计 7.正式的保护机制战略计划活动过程 组织的战略计划活动通常由如下步骤所构成：（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（2）将愿景分解为少数关键的战略；（3）制定战略目标；（4）目标的展开；（5）用关键绩效指标来测量进展状况；（6）评审进展状况；（7）经营审核。 标高分析的基本方式、思路和步骤 基本方式：企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的

15、，小组一般由 3-6 人所组 成。他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的 能力和技能，应当具备较强的合作精神。基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上 取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标 高和“超越两个阶段构成的。基本步骤。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：确定实施标高分析活动的领域或对象。明确自身的现状。 确定谁是最佳者明确标杆组织是怎么做的。确定并实施改进方案。第五章 基于 TQM 的人力资源管理员工培训的目的

16、：1.适应科学、技术发展的变化 2.保持企业的竞争力 3.形成共同的价值理念 4.促进个人的发展 职业管理的含义、职业管理的内容职业管理包含两层含义 ： 一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目 标和职业计划；二是对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励， 并结合组织的需要和发展， 给予员工多方面的咨询和指导， 创造条件帮助员工实现目标。 职业管理的内容： （1） 员工自我分析；（ 2）组织对员工的能力和潜力的分析；（ 3）提供公平竞争的机会（ 4）提供培训。 绩效考核制度必须满足的要求一个合理的考核

17、制度必须满足以下几方面的要求：（1）考核的指标必须与组织目标是一致的。（2）绩效指标必须具有完整性。（3）考核指标还必须具有可控性。激励的方法从激励的内容上划分，激励的方法有：（ 1）物质激励。包括工资、奖金、福利等。（2）精神激励。常见的精神激励方法主要有以下几种：目标激励；榜样激励；感情激励；任务激 励；参与激励；培训激励。高效团队的特征的承诺。（ 5）良好的沟通。（6）谈判技能。（7）恰当的 领导。（ 8）内部支持和外部支持。第六章 过程管理与系统管理过程、过程管理的含义 过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程管理：是指过程的设计、控制和改进等 活动。具体说来，过

18、程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进 质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。过程衡量尺度过程质量衡量有三个主要 尺度，即效果、效率和适应性。过程具备两个条件：1. 可重复性 2. 可测量性过程的类型1）设计过程。是指把顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）的活动 过程。 2）生产提供过程。是指生产或提供实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规 范的产品。 3）支持过程。是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括 技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。 4）供应和

19、合作过程。在这个过程中，供应合作者不仅指提供零部件的公司，而且还包括分销商、运输 公司以及信息、保健和教育提供者。过程管理的要求：a. 在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要b. 确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法c. 产品开发过程要确保跨职能沟通，避免产品和服务存在缺陷d. 确定重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理e. 与主要供应商和合作伙伴建立合作关系f. 控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差g. 不断对过程进行改进h. 通过标高分析和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效IS09000

20、中的系统管理模式需要树立系统的 思想1. 确定顾客的需要 2. 建立组织的质量方针和目标 3. 确定过程和职责 4. 确定过程有效性的方法 5. 寻找改进机会、确定方向 6. 实施改进 7. 监控改进效果，评价结果 8. 评审改进措施 戴明对系统的认识 ：在出现的产品或服务问题中， 85%以上的问题归结为管理体系本身所致，只有 15%是由产品和服务的生产提供者 造成的，戴明将其概况为系统驱动行为。产品设计的步骤（1）产品构思阶段；根据市场需求，并通过市场调查，寻求新产品开发方向，提出产品开发建议书。（2）总体方案设计阶段；在审查产品开发建议书的基础上，制作新产品计划任务书，根据计划任务书开展

21、总体方案设计。 （3）初步设计阶段；主要是技术设计工作。 （4）详细设计与试制；主要是工作图设计。 （5） 小批试生产阶段； 主要是考验工艺。（6）小批生产阶段。 通过小批生产的新产品在现场中的使用 （试运转）， 可以收集到用户的意见，然后根据用户要求做必要的修改。设计评审的过程 ：a.初期评审b.中期评审c.终期评审d.销售准备状态评审e.设计再鉴定 f.设计更改控制过程设计的步骤：a.识别产品或服务b.识别顾客 c.识别供应商d.识别过程e改进过程f.提出测量、控制以及改进目标 服务过程设计的特殊性 ：a. 服务过程的输出不同于生产过程的产品b. 多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容

22、易识别顾客的需要与期望c. 顾客直到了解参考与比较之后才能够定义其所需要的服务质量机能展开的过程a.识别顾客需要b.识别技术要求c.把顾客需要和技术要求结合起来 d.评价产品和服务e.评价技术要求并提出目 标f.确定在生产提供过程中要展开的技术要求过程改进活动的三个阶段 ：a.计划阶段b.转换阶段c.运作管理阶段计划阶段的六个步骤：a 定义当前过程 b 确定顾客需要并绘制出过程的流程图 c 激励过程测量指标 d 对过程进行分析e 设计（或重新设计 ）过程 f 创建新过程方案 转移阶段的三个步骤：a 计划实施中所涉及的问题 b 计划实施行动 c 部署新的过程方案 运用管理阶段包括的三个方面 ：a

23、 过程质量控制 b 过程质量改进 c 定期的过程评审和评价 第七章 质量改进质量改进的特点：a 质量改进不同于质量控制b 质量改进是以项目的方式实施的c 质量改进是普遍适用的d 质量改进是无止境的e 质量改进是有成本的f 质量改进的成果主要来自于关键的少数项目 质量改进的意义 ：a 质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证b 质量改进是企业不断满足顾客要求的需要c 质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段克服质量改进的阻力的类型（1）克服来自于错误认识的阻力；（2）克服来自于既得利益集团的阻力；（3）克服来自于习惯和惰性的阻力。质量改进的工作流程 ：a 项目的提案与选择：项目的提案、

24、项目的选择、项目的使命陈述b 建立项目团队c 诊断过程：分析病征、推测原因、验证推测并确定原因d 治疗过程：备选方 案的选择、在实际条件下的测试和验证、克服阻力实施变革e 建立控制，巩固成果：效果评价、在新水平上控制 实现六西格玛目标的六步法 ：a 明确你所提供的产品服务是什么b 明确你的顾客是谁 ?他们的需要是什么c 为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么d 明确你的过程 e 纠正过程中的错误、杜绝无用功f 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行成功实施六西格玛的关键原则 ：a 高层管理者的承诺b 与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合c 过程思维d 确保收

25、益e 多层次的、深入现场的领导f 培训g 不断强化和奖励 戴明环的改进程序（戴明环）：1）计划阶段。包括了解现状并描述过程，这包括确定输入、输出、顾客和供方，理解顾客的期望，收集数据， 识别问题以及开发解决方案和行动方案等。2）实施阶段。对计划阶段形成的行动方案进行论证。并予以实施。3）学习阶段。是考察计划是否运作良好的过程，包括评价结果、记录经验教训以及决定是否需要关注更进一步 的问题或机会。4）最后一个阶段行动阶段，是使改进标准化的过程。朱兰质量改进程序（1）提出证据；（2）项目认可；（3）建立突破的组织；（4）诊断过程；（5）治疗过程；（6）保持成果。第八章 绩效测量与信息管理绩效测量的

26、过程 （步骤 ）：a 明确前提条件 b 计划测量活动 c 收集数据 d 分析、综合、阐明结果并展示结果与建议 测量系统改进的建议：a 从现有的系统出发要比安全从头做起更好b 对新的测量指标、分析方法以及展示方法进行实验c 试点 d 主动取消那些不再有用的测量指标e 预见到冲突f 就新的测量指标、其含义及用法等方面对人们进行积极的培训第九章 供应商关系管理制定供应商关系计划的步骤（1）整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料；（2）从采购活动中识别那些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品；（3）针对该商品组建跨职能的团队，团队中要包括顾客的代表，还要包括公司职能部

27、门的代表，如技术、 采购、质量、财务等。该团队的使命是明确顾客对该商品的供应需要并制定能够满足此需要的供应策略。（4）通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来确定顾客的供应需要；（5）分析供应行业的结构、能力和趋势；（6）分析商品的总占有成本的成本构成；（7）将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会；（8）获得管理当局的批准以将所制定的供应策略转入运作部门加以实施。制定供应商关系控制的过程（供应商控制的过程） （1）创建一个跨职能的团队；（2）确定关键的绩效测量指标；（3）确定最起码的绩效标准；（4）养活供应商的基数；（5）评价供应商的绩效第十章 统计

28、思想及其应用变异的类型 ：（ 1）伴有“不可避免的随机变异”的稳定过程（ 2）伴有“可确定原因引起的变异”的不稳定过 程。 - 休哈特戴明对变异的分类：（ 1）一般原因的变异（ 2）特殊原因的变异（理解）（ 1）一般原因是一个 过程中存在的、非人力可控制的而成为过程的固有的组成部分的那些变异因素。（2）特殊原因是指一般原因之外引起过程变异的那些因素，也称为可指定原因变异。管理者可能会犯的两个根本性错误 ：a 针对所有的实际上是由一般原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题，像特殊原因那样 处理。 b 针对所有的实际上是由特殊原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题原因归因于 一般原因。过程能力研究的程序：a 选择一个有代表性的机器或过程环节 （工序 ）b 确定过程的相关条件 c 选择一个有代表性的操作者 d 提供达到 标准等级的原材料 e 制定所用的计量与测量方法 f 提供记录测量值和条件的方法提高过程能力的途径1 调整过程加工的分布中心，减少中心的偏移量 2 提高过程能力，减少分散程度 3 修订容差范围 第十一章 质量管理的工具和方法解决问题的过程模式（步骤）1 树立改进意识 2 发现问题 3 界定问题点 4 分析原因 5 找出问题点 6 分析原因并找出主要原 因 7 制定改 进方案 8 评审