供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路_第1页
供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路_第2页
供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路_第3页
供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路_第4页
供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路_第5页
免费预览已结束,剩余3页可下载查看

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、供应商质量管理的方法、技巧和审核的套路一、如何管理供应商质量当今 制造 业中 ,质 量 乃是 企业 的根 本, 那 么影 响质 量的 要素 有 ,供 应商 质量 保证, 客户 质量 保证, 生产 制造 质量 保证, 研发 设计 质量 保证 , 供应 商质 量保 证常 常 是我 们质 量最 直观 的 表现 形式 。1、 数据的收集每次 供应 商送 货时 , 要求 附带 该批 部品 出 货检 查报 告书 和原 材 料证 明件 , 并 做到 按生 产 批次 先后 顺序 送货 送 入我 司首 先安 排检 验 人员 对其 抽样检验,抽样标准 则按事先制定好的 要确认部品检验指导 书进行检验,对于来料检验

2、 发生不良,达到规定 比例,此批部品将拒 收,并联络供 应商 进行 处理 。 尽一 切可 能降 低不 良 流入 公司 的概 率。另外 根据 之前 经验,对于 供应 商合 作的 态 度进 行等 级划 分 4 个 等级: 非 常配合 ,比 较配合 ,基 本配合 ,不 配合 。 对于不 配合的企业我们 将重点 纳入管控范围:扩大抽检范围和抽检力度,用来增加后续谈判的筹码。 2、 供 应商的考核根据 来 料 检 验 记 录 、 供 应 商 不 良 统计 表 、供 应 商 对 应速 度 、 对应态度及不 良再 发概率进行评 估,综 合给出 相应 分数,即为 供应 商月 度品 质综 合得 分,将 所有 供

3、应 商最 终成 绩 分成 ABCDE 五个 等 级,对 于 连续 3 个 月处 于 C 级 的我 们将 进行 现场 检 查并 约谈 对方 最高 品 质分 负责 人 , 对 于连 续 3 各 个 月处 于 D 级的 我们 将约 谈对 方企 业最 高 负责 人并 进 行现 场检 查; 对 突然 下滑 两个 等级 的, 针 对具 体原 因约 谈对 方 品质 担当, 并作 出书 面原 因报 告 ;对 于处 于 E 级 的 供应 商直 接进 入黑 名 单。3 、 供 应 商的 稽核 对供应 商现 场 检 查 包括 如下 几 个 方 面人 - 新员 工是 否岗前 培训 ,是 否持证上岗 ;机 - 设 备是

4、否符 合 生产条件 ,查 看日 常点 检 记录 ;料 - 原 材料 是 否有 材料 证明 件,是 否来 料检 验,不合 格处 理流 程 ;法 - 各 个岗 位是 否 有作 业指 导书 ,发 现 不良 如何 处理 ;环 - 现场 区域 是否 标示 清楚 , 6S5T 活 动 产 线 异常 处 理。在处 理 产线 部品 异常 时,首 先要 确认 是该 不良 是 否为 部品 不良,是批量性 的还是偶 发性 的, 批 量性 的, 则 立即 要求 供应 商将 确认 OK 的部 品 送入 我司 ; 若只 是系 统的 偶发 性 ,则与供 应商 做出 书 面联 络及 安排 补不 良 。4 、 对 策 的 实

5、施 及 跟踪产品 发生 因供 应商 造 成的 不良 时, 除了 不 可避 免的 问 题 及单 发 的问 题,都必 须对 我司 的 不良 品进 行紧 急处 理 ,做 出紧 急对 策,且 之后 连续 三批 送货 要求 做出 全 检承 诺。原因 分析 后 ,一 般原 因的 ,三 天 内一 周内 确定 出长 期对 策,原 因复 杂的 可放 宽到 十 天内 ,效 果跟 踪六 个 月;对供应商 对策 实施 的效 果 进行 评价,半年 内再 发即 为对 策无 效,必 须重 新对 策。 若因 此造 成停 线 或返工产 生的费用 , 将由 供应 商承 担。5 、对 于自 身需 要 立即投入 点1 )我们 公司

6、产品 有 哪些 ?客 户质 量要 求 的特 点是 什么 ? 2 ) 主要 有 哪些 供应 商? 各供 应 哪类 部品 ? 3 )经 常 发生 及以 前重 大品 质 问题 有哪 些? 对策 效果 如何 ? 4)目前 亟待 解决 的 问题 有哪 些? 5 )过 往品 质判 定 标准 有哪 些? (包 括 书面 材料 及打 荷样 品 ) 6 )现 有的 判定 标准是 否数 据化 、统 一化 ? 7 ) 供应 商通 过的 体系 证 书是 否在 有效 期内 ? 品质 组织 结构 图是 否完 善? 8) 产 线一 些具 体生 产 流程 和现 场情 况如 何 。有 要求 才有进步,有进步才 有品 质完 善;

7、总之 要 不断 要求 供应 商,激 发他 们使之能自我完善和提高 。相信在以后的工作当中始终保持严格要求,不断完善自我学习,自己终会不断强大。二、如何培养优秀而忠诚的供应商然 而 , 在 一 些 企 业 , 现 实 情 况 却 是 : 优秀的供 应商 通常 不够 忠 诚, 而忠 诚的 供应 商又 通 常不 够优 秀,于 是不 断开 发供 应商、不断更换 供应商便 成为 了这 些企 业 无奈 的选 择。 其 结 果 便 是 : 质量 、价 格和 交期 经常 波动 ,服 务时 好时 坏 、时 有时 无 ,尽 管相 关部 门忙 忙碌 碌,持 续不 断获 得高 质量、 低价 格、 及时 交付 的产 品

8、和 超 越期 望的 服务 却总 是 镜花 水月, 可望 而不 可及 。 为 什 么 会 这 样 呢 ? 我以为 ,根 本原 因之 一可 能 就是 这些 企业 总是 想直 接寻 找 优秀 而忠 诚的 供应 商 为己 所用 , 而 没有 意 识到 在企 业的 吸引 力还 不够 强 大的 情况 下,要 拥有 优秀 而忠 诚的 供应 商 ,培养 比 寻找 更加 重要。 那 么 ,应 当 如 何 培 养 优 秀而 忠 诚 的 供 应 商 呢 ? 要正 确认 识供 应商 在产 品实 现 过程 中的 基础 作用,树立依靠 供应 商、服 务供 应商的思 想, 善待 供应 商 ,给 供应 商以 信心 。2 、供

9、应 商是 产品 实 现的 基础 零部 件的 质 量、价 格、交付 周期 ,在很 大程 度上 决定 着产 品 的质 量、成本 和生 产 周期 。外 协、外购 零 部件 占构 成产 品的 零 部 件 的 比 例 越 大 , 这 种 决 定 程 度 就 越 大 , 而 零 部 件 的 质 量 、 成本 和交 付周 期又 取 决于 供应 商。 所 以, 供应 商是 我们 产品 实 现的 基础, 我们 应当 把供 应商 当 作自 己的 分厂 看待 ,相信 供应 商,依靠 供 应商 ,尽 我所 能为 供应 商服 务 ,把 供应 商培 养成 为 巩固 的零 部件 生产 基 地。3 、平 等对 待供 应商 在

10、买 方市 场环 境下 ,在业 务关 系中 ,需 方 通常 处 于强 势地 位,而供 应 商通 常处 于相 对劣 势 的地 位,因此 ,有 些 企业 便时 常利 用自 己 的 强 势 地 位 直 接 或 间 接 地 迫 使 供 应 商 接 受 一 些 不 对 等 条 件 。 这种 做法 短期 内可 能 会给 企业 带来 一些 利 益, 但从 长远 看对 企 业却 是不 利的 ,因 为供 应商 虽 然被 迫接 受了 这些 条 件, 但口 服心 不服 , “身 在 曹营心在汉”。 一旦有 了更 好的 市场 ,他 们便会 立即 “移情别恋 ”。结 果, 自然是产品质量、 交 期的 波动 和服 务质 量

11、 的下 降, 企业 也就 自 然从 “受益者 ”变成了 “受 害者”。所 以, 要想 供应 商忠 诚于 我们 ,我 们必须 平等 对待供应商。4 、主动 维 护 供 应 商 的 利 益 供 应 商 与 我 们 合 作 的 目 的 , 是 为 了 获 利 。 如果 不能 获 利 , 供 应 商 就 不 会 与 我 们 合 作 , 即 使 已 经 建 立 了 合 作 关 系 , 这种 关系 也不 会长 久 。所 以,要想 供应 商 忠诚 于,持续 为我 们 提供 满意 的产 品和 服务 ,必 须 主动 维护 供应 商的 利 益:( 1 )给 予供 应商 合 理的 利润 率。( 2 )不要 求供 应

12、商 承担 除协 议规 定以 外 的其 它任 何义 务,不 单方 面 提高 产品 要求 或服 务 要求,变相 降低 供应 商的 利润 率。因 我们 的原 因造 成产 品要 求提 高或 者 服务 要求 提高,造成供应 商成 本增 加的,应当 给予供应商相应的补偿。( 3 )进入 批量 生产 阶段 后,设计 方案 应 尽量 维持 稳定 ,非 万 不得 已 不要轻易变更。如遇非变 更不 可的 ,也 应 事先 主动 供应 商沟 通 ,并 做好相应的善后工作。( 4 )当供 应商 的产 品平 均不 良率(来 料 检验 不良 率、过程 检 验不 良 率、成品 一次 交验 不 良率 的平 均值 )大 于 或等

13、 于利 润率 时,就 意味 着供 应商 可能 在此 产品 上 已经 或正 在出 现亏 损 。 为 了保 证供 货的 稳 定性 和持 续性, 应当 立即 主动 派遣 相关 人员, 与供 应商 共同 改善 其质 量 管理 措施, 提高合格率。( 5 )建 立、健 全防 止员 工腐 败的 制度,约束员工 的行 为,从 制度 上预防员工利用 职权 损 害供 应 商的 利 益 。 防 腐 制 度 应 重 点 对 供 应 商 选 择 、器件选型、 方 案选择 、 定 价、 制定 合同 条 款、 采购 比例 分配 、 质量 控制 、索赔等方面的 行为 进 行约 束。( 6 )尽量 采用 独家 供货,在供 应

14、商 的供 货能 力能 够满 足我 们 的需 求 并没 有大 的过 失的 情 况下,不轻易增 加新 供应 商,即 使有 更好 的价 格也是如 此。如非 独家 供 货,在供 应商 没有 大 的过 失的 情况 下,也 不轻 易降 低采 购比 例或 者改 变 采购 方向。如果,供 应商 在产 品开 发过 程 中或 设计 变更 过程 中 有 投 入 , 必 须 从 订 单 或 者 其 它 方 面 给 予 相 应 的 回 报 。 其 次 , 要充 分认 识到 打造 优 秀而 忠诚 的供 应商 队 伍对 企业 生存 和发 展 的重 要 性, 从 建设 零部 件制 造基 地的 战略 高度 对 供应 商进 行选

15、 择、 评 价和 管理。( 、选择 供应 商应 遵循 “合适”的 原则 企业 对供 应商 的吸 引力 决定着 供 应商 对企 业的 忠诚 度 ,企 业选 择供 应商 也 应当 讲究 “门 当 户 对 、 两情 相 悦 ” ,否 则, 合作 不 是不 愉快 ,就 是不 长 久。 所以 ,我 们在 选 择供 应商 的时 候应 当从 自身 的 规模、 知名 度、 采 购 量和 付款 能力 等实 际 情况 出发,选 择 “合适 ” 的供 应商 ,而 不是选 择 “最优秀” 的 供应商 : 一是 供应 商的 产 品结 构与 我们 的需 求 相适 应;二是 供应 商 的资 质条 件、研发 能 力、质量 保

16、证 能力、生产 能力 和成 本控 制能 力等 基 本上 能够 满足 我们 的 要求;三 是供应商有与我们长 期合作的愿望, 愿意 按照我们的要求进行 持续改进;四是我们对供应商的 吸引力足够强大,有 可能对其进行长期有 效的控制。( 、评 价供 应商 要重 视供 应商 的发 展潜 力 通 常 情 况 下 ,评 价 供应 商 的 发展潜力应包含以下方面:( 1 )供 应商 的最 高决策 者是 急功 近利 的 “商人 ”,还 是有 长远 眼光 的 “企 业家 ” 。( 2 )供应 商的 发展 方向 是否 与我 们的 发 展需 求相 一致,有无 明确 的 战略 规划 ,有 无实 现 战略 规划 的具

17、 体行 动 计划 和行 动记 录。( 3 )供应 商的 质量 目标 是否 明确,有无实现 质量 目标 的行 动 计划 和行动记录。( 4 )供应 商是 否有 质量 体系 升级 计划,现有质量 体系 是否 真 正得 到贯彻执行。( 5 )供应 商现 有员 工的 素质 能否 满足 其 企业 发展 的需 要,有 无中 长 期人力资源发 展计 划 。( 6 )供应 商现 有的 管理 手段 能否 满足 其 企业 的发 展的 需要,有无改善计划。( 7 )供 应商 的社 会 信誉 如何 ,其 关联 供 应商 对其 有无 信心 。( 8 )供 应商 企业 管 理的 基础 性工 作是 否 扎实 ,有 无改 善

18、计 划 。( 、管理 供应 商要 “恩 威并 济” ,管理与 帮 助并 重供 应商 管理 的 常用 方法是:对供应商 的供 货业 绩进 行监 测,依 据监 测结 果对 供应 商 进行 级别评定 ,实 施分 级管 理 ,奖 优罚 劣 ,对 不合 格项 进行 整顿 ;定 期 对供 应商 进行 重新 评价 ,依 据 评价 结果 调整 采购 措 施,淘汰 不合 格的 供 应商 。这 是一 种事 后控 制措 施 ,对防 止同 一错 误的 重复 出现 有一 定的 帮 助,但 对 于预 防错 误 的 发 生 和 提 升 供 应 商 的 能 力 作 用 并 不 一 定 明 显 。 众 所 周 知 , 帮助 供

19、应 商提 升设 计 过程 和制 造过 程的 质 量保 证能 力是 确保 来 料质 量 的最 好途 径, 将我 们 的进 度管 理延 伸到 供 应商 的生 产和 物流 过 程是 保证 及时 交付 的最 佳办 法 , 帮 助供 应商 提升 成 本控 制能 力是 降低 采 购价 格的 有效 手段 ,所 以,供 应商 管理 一定 要 “恩 威并济 ”,既 要对 供 应商 进行 考 核和 奖惩 ,也 要给 予 供应 商必 要的 帮助 :( 1 )帮助供应商提 升设计和制造过程的 质量 保证 能力( 2 )帮助供应商提 升成本控制能力( 3 )帮助供应商完 善计划管理手段( 4 )帮助供应商开 拓市场,维

20、持其稳定( 5 )为 供应 商提 供 员工 培训 支持 三、审核准备1. 在审核前的一个月 要求供应商进行全项目检查,并将检查报告反馈给公司质保部。2. 整理公司对该供应 商的各类要求。3. 通过相关部门整理 有关供应商产品质量、交付表现、价格水平的数据和不符合内容的 详细 描述 。 同 时整 理 第二 配套 商或 潜在 的 第二 配套商(供应商的假想敌 )优势的 内容 和有 关 数据 。4. 下发调查表,必须 简洁、实用。5. 根据供应商回复的 调查表,组织结构图,制定审核日程安排。6. 下发供应商审核通 知、审核日程安排,联系后确定审核期间供应商提供的产品生产数 量。四、审核实施1. 通常

21、在审核开始前审核员一般要用3040分钟的时间和供应商 的负责人进行交流,了解 供应商的发展背 景、发展 方向、公司 的主营业务、以往 的业 绩、为 公司 配套 的经 历,同 时在 交流 的过 程中 最 好把 审核 的目的及准备的第一阶段 的内容反馈给供 应商负责 人(在这一 阶段的动机只 是增 进双 方的 了 解,让 负责 人了 解审 核的 目的 和供 应商 的 表现,至 于不 符合 的解 决方 案 就在 审核 负责 部门 时 关注 )。2. 审核时的首次会议 ,与会人员必须包括 供应商负责人、各部 门负责人 。3. 首次会议结束后, 质量能力审核正式开 始,首先审核人员召 集各部门 负责 人

22、询 问他 们 都了 解审 核人 员所 在 公司 的哪 些特 殊要 求 , 是 通过 哪些 途径、哪些 资料 中获 悉的,如果有偏 差审 核人 员应 及时 提 供准 备好的有 关资 料,并 进行 解释,然后 要求 负责 人员 确定 履行 审核 人 员所 在公 司要 求的 日期 。4. 质量能 力审 核, 首 先进 行产 品审 核, 由 供应 商检 验员 执行 , 审核 人员 做监 督,审 核过 程中 审核 员要 重点 关 注公 司搜 集的 不合 格 内容,并 对照 供应 商提 供的 全 项目 检查 报告 检查 测 量、 试验 产品 的符 合 性和 适宜 性。 如果 产品 审核 发 现了 不合 格

23、, 自然 就 是过 程审 核关 注的 焦 点。5. 过程审 核, 按照 供 应商 质量 能力 评定 准 则过 程审 核部 分, 结 合 ISO9001 的要求 , 并考 虑 TS2 适用的 要求 进行 ,在 审核 时 审核 员应 结 合供 应商 质量 方针、各部 门的 经营 目标,关注公司 搜集 的各 类 不合 格的纠正 措施、产品 审核 中发 现的 不合 格源 头 。另外 关于 供应 商如 何应 对公 司每 年的 降本 战略,是通过哪 些方 面来 实 现降 本,这 也是 审核 人员 关注 的重 点,因 为通 常采 购部 只关 注降 本目 标 的完 成情 况,对 降本 背后 的内 容并 不关

24、注。. 体系 审核 通常 不单 独进 行,只 是穿 插在 过程 审核 中评 价,通 过产 品 审核 和过 程审 核的 结 果来 给出 结论 。7. 完成质量能力审核 报告,包含产品审核 、过程审核、 体系审 核、改进 计划 等。8. 审核末次会议,应 给予供应商适当的鼓 励。必须介绍 审核中 发现的不 符内 容, 并进 行 解释 ,会 议必 须确 定 改进 期限 。五、审核总结1 .审核结 束后 给出 审核报 告,包括 : 供 应商 的评价、质 量能力报 告、 改进 计 划 。 审核前整 理的 反映 业绩 的资 料 ,供应 商的 整改 有效 性验 证报 告( 指公 司搜 集的 不 合格 ,并

25、非审 核中 发 现的 不合 格)然后 分 发给 有关 部门 和人 员。2 . 对供应 商的 改进 计 划的 实施 进度 进行 跟 进和 验证 。 3. 验 证结 束,本 次审核完成。六、供应商审核现场注意细节1. 质量是做出来 的 ,不 是检查 出来的 。 现场审 查的 第一 印象 就是, 现场 的整 理整 顿进 行 的如 何? 干净 整洁 的 环境,会让 工人 心情 愉悦,态 度端 正,对 产品 的责 任感 也会 提升。原料 、良品、废品、工具 ,都有 自 己的所在,不慌不乱,就在那里。 生产 工 人、 现场 QC , 都有 自己 的目标,不慌不乱,也在那里。2. 第 一 印 象 之 后 ,

26、 我们 进 入 主 题 。 这里我 们针 对对 质量 和卫 生 都有 一定 要求 的物 料的 供 应商 审查。在基础设 施中,生产 设备 的配 备和 维修保养 就不 赘述 ,建 议 观察 下现 场的 防虫 防 鼠设 施,有无 安装 灭 蝇灯 、有 无放 置粘 鼠板 , 是 否 处于 正常 工作 状态 ? 有没 有根 据需 要安 装 紫外 灯或 臭氧发生器?紫外灯 管被管理么?多久更 换?整个工作区域的 照明如何?检查区域和岗位 的照明要求要比正常 工作区域的稍高一些 。3. 现 场 QC 走 在生 产 现场 ,我 们会 经过 一 条条 生产 线, 这时 建 议凑 到近 处去 看 一 下 生 产 线 上 有 没 有 放 置 标 准 品 或 标 准 书 、 作 业 指 导 书 等 , 有的 企业 还会 设置 专 门的 留样 品放 置区 。 我比 较喜 欢做 的的 事 是抓 住一 个现 场 QC , 问 他如 何首 检、 如何 巡检 , 再看 一下 他当 时的 检 查记 录表 , 做不 做、做的 好不 好 都一 目了 然。如果 可 能的 话,这个 时候 还 可以 随机 记录 现场 工人 、 QC 的工 号或 者姓 名。 在 制 造 现 场 , 也 建 议 记录 下 现 场 使用的原料的品目、批号、供应商。4. 实 验 室 走过了 车间 ,我 们还 会进 到实 验 室。

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论