绩效管理发展系统的基本定义

1、 绩效开展系统 绩效开展系统绩效开展系统第一阶段推广时间第一阶段推广时间 11月15日 与总经理沟通11月25日 推广至DH/OM11月30日 推广至Office Staff12月10日 推广至OM/OC/SM 绩效开展系统绩效开展系统第二阶段推广时间第二阶段推广时间4月15日第二套推广工具至各市场4月25日 推广至DH/OM5月10日推广至Office Staff5月15日推广至OM/OC/SM 绩效开展系统绩效开展系统何谓绩效开展系统何谓绩效开展系统 绩效开展系统绩效开展系统 (PDS) (PDS) 是为在是为在麦当劳促进更高的绩效而设计的。麦当劳促进更高的绩效而设计的。本系统涉及设定目标

2、、制定绩效本系统涉及设定目标、制定绩效方案、支持绩效方案、评估绩效、方案、支持绩效方案、评估绩效、使报酬决策与绩效评级保持一致使报酬决策与绩效评级保持一致以及确定可升迁的雇员。通过以及确定可升迁的雇员。通过 PDSPDS，您的绩效评估将以工作成，您的绩效评估将以工作成果完成的任务和绩效驱动要果完成的任务和绩效驱动要素完成的方式为根底。您将素完成的方式为根底。您将被鼓励承担自己的绩效开展职责，被鼓励承担自己的绩效开展职责，而您的直属上级而您的直属上级/ /经理负责提供经理负责提供支持、指导和回馈。支持、指导和回馈。 绩效开展系统绩效开展系统绩效开展系统可帮助你了解：绩效开展系统可帮助你了解：您在

3、公司中的角色和职责您在公司中的角色和职责如何开展绩效目标如何开展绩效目标如何评估绩效如何评估绩效需要做哪些工作以更进一步提高需要做哪些工作以更进一步提高您的技能和提升您在麦当劳的职您的技能和提升您在麦当劳的职位位 新绩效开展系统有哪些变化新绩效开展系统有哪些变化绩效五级评估系统绩效五级评估系统出色出色优秀优秀良好良好需改进需改进不满意不满意绩效四级评估系统绩效四级评估系统出色表现出色表现良好表现良好表现需改善需改善不能承受的表现不能承受的表现 新绩效开展系统有哪些变化新绩效开展系统有哪些变化绩效无等级分配设定绩效无等级分配设定绩效有明确等级分配设定绩效有明确等级分配设定出色表现出色表现 20%

4、 20%良好表现良好表现 70% 70% 需改善需改善 1 1 不能承受不能承受 10% 10% N/A 新绩效开展系统有哪些变化新绩效开展系统有哪些变化绩效评估取决于绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果绩效评估取决于绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果(75%)绩效驱动要素方面的表现(25%)的综合评估 新绩效开展系统有哪些变化新绩效开展系统有哪些变化绩效等级确定绩效等级确定由主管经评估直接给予员工绩效等级确定绩效等级确定由各主管将员工初步评估由各主管将员工初步评估在绩效校准会议上进展在绩效校准会议上进展校准评估校准评估,并结合等级并结合等级分配分配,最后确定等级。最后确定等级。 新绩效开展

5、系统有哪些变化新绩效开展系统有哪些变化绩效评估方式绩效评估方式经理与雇员就设定目标直经理与雇员就设定目标直接进展一对一评估。接进展一对一评估。绩效评估方式绩效评估方式雇员须以书面方式回忆总雇员须以书面方式回忆总结其工作成果和绩效驱结其工作成果和绩效驱动要素的表现。经理再动要素的表现。经理再与雇员进展一对一沟通与雇员进展一对一沟通评估。评估。 新绩效开展系统有哪些变化新绩效开展系统有哪些变化升迁评估升迁评估后继方案会议，对后继人后继方案会议，对后继人员进展员进展PP评审评审升迁评估升迁评估根据总结绩效评估，决定升迁人员名单，在人才评审会上讨论确定给出升迁等级 新绩效开展系统有哪些变化新绩效开展系

6、统有哪些变化升迁等级升迁等级高潜高潜稳定奉献者稳定奉献者重要在于开展重要在于开展升迁等级升迁等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员 绩效开展系统绩效开展系统PDS PDS 的主要组成局部的主要组成局部绩效：个人绩效方案、年中回忆、绩效：个人绩效方案、年中回忆、 绩效校准会、年末回忆绩效校准会、年末回忆开展：个人开展方案、工作和能力概开展：个人开展方案、工作和能力概要要人才评审：人才评审、后继方案人才评审：人才评审、后继方案 绩效开展系统绩效开展系统个人绩效方案个人绩效方案 于年初制定，重点在于确定绩于年初制定，重点在于确定绩效目标。您和您的直属上级将在效目标。您和您的直属上级将在

7、整个年度内对该方案进展更新，整个年度内对该方案进展更新，在年中和年末对您的进展情况进在年中和年末对您的进展情况进展评估。展评估。 绩效开展系统绩效开展系统年中回忆年中回忆 年中时，您和您的直属上级年中时，您和您的直属上级 / / 经理将开会讨论工作成果的进展经理将开会讨论工作成果的进展和绩效驱动要素的表现。和绩效驱动要素的表现。 绩效开展系统绩效开展系统绩效校准会绩效校准会 会议在年末召开。直属上级 / 经理开会讨论如何评估雇员的绩效和绩效驱动要素的表现。会议的目的是确保评估雇员方式的一致性。 绩效开展系统绩效开展系统年末回忆年末回忆 在年末时，将对您取得的工作在年末时，将对您取得的工作成成

8、果和绩效驱动要素的表现进展果和绩效驱动要素的表现进展考核。考核。 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？绩效驱动要素绩效驱动要素( (雇员和管理人员雇员和管理人员) )设定对成果负责的清晰目标设定对成果负责的清晰目标教练和重视他人教练和重视他人以系统的最正确利益行事以系统的最正确利益行事有效沟通有效沟通信奉变革、创造力和创新信奉变革、创造力和创新策略观点策略观点 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？设定对成果负责的清晰目标设定对成果负责的清晰目标 为自己及下属设立具有清晰目标的高绩为自己及下属设立具有清晰目标的高绩效标准。约束自己和他人为实现工作成

9、果承效标准。约束自己和他人为实现工作成果承担责任，确保下属报告目标明确并经常提供担责任，确保下属报告目标明确并经常提供绩效回馈。绩效回馈。 期望的行为期望的行为: 1.确保他确保他/她以书面形式制定了清晰的年度她以书面形式制定了清晰的年度绩效目标。绩效目标。 2.对他对他/她而言，有责任实现既定绩效等级她而言，有责任实现既定绩效等级而不是为无法达成目标而寻找托词。而不是为无法达成目标而寻找托词。 3. 设定个人高绩效标准。设定个人高绩效标准。 4. 以工作成果为根底，抑制障碍，建立绩以工作成果为根底，抑制障碍，建立绩效。效。 5. 收集反响，并以此来提高自己的绩效。收集反响，并以此来提高自己的

10、绩效。对于管理人员对于管理人员: 1. 确保所有下属均以书面形式制定了清晰确保所有下属均以书面形式制定了清晰的工作成果目标。的工作成果目标。 2. 按时完成他按时完成他/她自己的年中和年末绩效更她自己的年中和年末绩效更新，应确保按时进展所有下属的年中和年末新，应确保按时进展所有下属的年中和年末评估。评估。 3. 应采取适当的措施，认可优异的工作成应采取适当的措施，认可优异的工作成果并给予相应的奖励。果并给予相应的奖励。 4. 应采取及时果断的措施来改进或消除雇应采取及时果断的措施来改进或消除雇员的绩效不良问题，确保这些人员得到相应员的绩效不良问题，确保这些人员得到相应的反响和指导，并制订书面改

11、进方案。的反响和指导，并制订书面改进方案。 5. 绩效评定视工作成果而定，并非私人关绩效评定视工作成果而定，并非私人关系可以左右。系可以左右。 6.不要虚夸下属绩效或升迁的等级。不要虚夸下属绩效或升迁的等级。 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？指导和重视员工指导和重视员工 积极支持他人直接下属、同事和主管积极支持他人直接下属、同事和主管的开展，并寻求他的开展，并寻求他/她的自我开展。向他人提她的自我开展。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视和利用各类人员来取得业务成果。人。重视和利用各类人员来取得业务成果。 期望

12、的行为期望的行为: 1.尊重各专业人们的行为模式，贯彻实施尊重各专业人们的行为模式，贯彻实施麦当劳全球商务准那么。麦当劳全球商务准那么。 2.即便难以抉择时，也要以公平、礼貌、即便难以抉择时，也要以公平、礼貌、尊重待人。尊重待人。 3.积极对待偏见及狭隘性行为。积极对待偏见及狭隘性行为。 对于管理人员对于管理人员: 1.支持他支持他/她直接下属、同事及主管的她直接下属、同事及主管的开展，确保其开展目标及行动方案已被确立开展，确保其开展目标及行动方案已被确立并执行。并执行。 2.定期向他人提供坦率及时的回馈，以便定期向他人提供坦率及时的回馈，以便使其了解绩效执行状态。使其了解绩效执行状态。 3.

13、尊重的态度指导他人，不得随意贬低其尊重的态度指导他人，不得随意贬低其他员工。他员工。 4.相对选拔人员而言，是否善于开掘其他相对选拔人员而言，是否善于开掘其他组织中的人才，而不仅仅局限于本团队。组织中的人才，而不仅仅局限于本团队。 5.通过下属报告了解他通过下属报告了解他/她的能力及需求，她的能力及需求，并指导其迈向成功。并指导其迈向成功。 6.尊重多样性价值观，并主动利用不同的尊重多样性价值观，并主动利用不同的观点和看法来谋取最正确业务成果观点和看法来谋取最正确业务成果 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？策略焦点策略焦点 了解并设定与业务的策略方向一致的目了解并设定

14、与业务的策略方向一致的目标。根据一致性原那么调整优先任务和目标，标。根据一致性原那么调整优先任务和目标，并按策略优先次序执行。并按策略优先次序执行。 期望的行为期望的行为: 1.清楚地了解业务前景与策略，并确保个清楚地了解业务前景与策略，并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策略。人目标与此策略保持一致并支持此策略。 2.随着公司或部门策略方向的变化而检讨随着公司或部门策略方向的变化而检讨和调整设定目标及工作优先次序。和调整设定目标及工作优先次序。 3.积极参与，确保团队积极参与，确保团队/部门目标的实现。部门目标的实现。 对于管理人员对于管理人员: 1.应有效地沟通业务策略及其部门目标，应有

15、效地沟通业务策略及其部门目标，以使所有部门成员朝着共同的目标和方向努以使所有部门成员朝着共同的目标和方向努力。力。 2.确保个人和他人的工作方案，绩效目标确保个人和他人的工作方案，绩效目标与远景、策略保持一致。与远景、策略保持一致。 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？以系统的最正确利益为目标行事以系统的最正确利益为目标行事 始终与系统的总体目标保持一致并专注始终与系统的总体目标保持一致并专注于这些目标。考虑他于这些目标。考虑他/她的行动和决定如何影她的行动和决定如何影响整个系统并做对系统有利的事情，而不是响整个系统并做对系统有利的事情，而不是对他对他/她自己的职位或业

16、务局部有利的事情。她自己的职位或业务局部有利的事情。寻求与整个系统中其他人的合作，而不是在寻求与整个系统中其他人的合作，而不是在自己的部门与其他部门之间设立障碍。自己的部门与其他部门之间设立障碍。 期望的行为期望的行为: 1.始终把团队、组织目标放在第一位。始终把团队、组织目标放在第一位。 2.一旦制定策略方向和一旦制定策略方向和/或决策后，就应百或决策后，就应百分之百地支持这些决策。分之百地支持这些决策。 3.为他人创造时机，帮助其了解与分享相为他人创造时机，帮助其了解与分享相关信息及资源。关信息及资源。 4.系统的最大利益与自己所在组织的最大系统的最大利益与自己所在组织的最大利益之间，始终

17、把系统的最大利益放在前面。利益之间，始终把系统的最大利益放在前面。 5.坚决满足顾客目前及将来的需求。包括坚决满足顾客目前及将来的需求。包括员工、供给商等在内的主要人员为团队成员，员工、供给商等在内的主要人员为团队成员，并积极与其开展良好的关系。并积极与其开展良好的关系。 对于管理人员对于管理人员: 1.排除主要障碍，并有效化解影响团队工排除主要障碍，并有效化解影响团队工作和成功的冲突。作和成功的冲突。 2.积极支持能够在组织中调动并获得更佳积极支持能够在组织中调动并获得更佳开展时机的人员。必要时服从人员调配安排。开展时机的人员。必要时服从人员调配安排。 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要

18、素？何为绩效驱动要素？有效沟通有效沟通 表现很强的双向听说沟通技巧。以表现很强的双向听说沟通技巧。以开放、清晰和及时的方式传达信息和理念，开放、清晰和及时的方式传达信息和理念，并向他人直接下属、同事和主管提供了并向他人直接下属、同事和主管提供了解信息和有效开展工作所需的信息。解信息和有效开展工作所需的信息。 期望的行为期望的行为: 1.尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己的想法。的想法。 2.作为一名听众，不仅要明确讨论内容，作为一名听众，不仅要明确讨论内容，而且要善于领会对方动作、表情和谈话中隐而且要善于领会对方动作、表情和谈话中隐含的深意。含的深意。 3

19、.与他人分享有关组织及业务的相关信息。与他人分享有关组织及业务的相关信息。 4.清晰而有效地沟通理念。清晰而有效地沟通理念。 5.与他人坦率沟通。实事求是，尊重事实。与他人坦率沟通。实事求是，尊重事实。 6.假设其无辜。假设其无辜。 对于管理人员对于管理人员: 1.应让他们了解业务最新情况任务的优先应让他们了解业务最新情况任务的优先次序和工作成果。次序和工作成果。 2.通过积极、充满活力、且极具影响力的通过积极、充满活力、且极具影响力的沟通方式，激发听众的兴趣。沟通方式，激发听众的兴趣。 3.尊重多样性价值，并主动利用差异来谋尊重多样性价值，并主动利用差异来谋取最正确讨论结果。取最正确讨论结果

20、。 绩效开展系统绩效开展系统何为绩效驱动要素？何为绩效驱动要素？信奉变革和创新信奉变革和创新 致力于并积极鼓励为推动业务增长而永致力于并积极鼓励为推动业务增长而永于创新和接纳新的理念。具备适应变革的灵于创新和接纳新的理念。具备适应变革的灵活性，以及发起和领导创新的精神和动力。活性，以及发起和领导创新的精神和动力。 期望的行为期望的行为: 1.因地制宜，灵活解决问题而非纯粹依靠他因地制宜，灵活解决问题而非纯粹依靠他/她以往的经历与既定的模式行事。她以往的经历与既定的模式行事。 2.自身能做出必要的改变力求更高的工作自身能做出必要的改变力求更高的工作效率。效率。 3.轻松对待变化中的环境所带来的不

21、明确轻松对待变化中的环境所带来的不明确性，不要求过多的清晰度和构造。性，不要求过多的清晰度和构造。 4.从众多渠道积极开展麦当劳内部和外从众多渠道积极开展麦当劳内部和外部新理念和不同方法，并用它们来取得更部新理念和不同方法，并用它们来取得更高的绩效。高的绩效。 对于管理人员对于管理人员: 1.了解如何在变化的环境中领导他人，并了解如何在变化的环境中领导他人，并清晰地与其分享变革性策略。清晰地与其分享变革性策略。 2.具备变革领导者所拥有的勇气和信念，具备变革领导者所拥有的勇气和信念，面对阻力依然坚持变革面对阻力依然坚持变革 3.鼓励革新并认知他人提出新理念，即便鼓励革新并认知他人提出新理念，即

22、便创意不是每次成功。创意不是每次成功。 绩效开展系统绩效开展系统绩效评估的评定方式绩效评估的评定方式绩效评估是经理对雇员一年的工作奉献之评估，其包含两个方面：达成目标的工作成果 75绩效驱动要素工作中的表达 25二者的结合为该雇员的绩效评估 绩效开展系统绩效开展系统达成目标的工作成果达成目标的工作成果4 4出色出色工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元工作成果远远超过目标绩效级别。对业务单元/ /小组和部小组和部门成果有出色奉献门成果有出色奉献3 3良好良好成果到达了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有成果到达了并且有时超过了目标绩效级别。工作的所有要求均得到满足，所有预期目标均已实现。要

23、求均得到满足，所有预期目标均已实现。2 2需改进需改进工作成果到达局部而非全部目标水平和工作成果到达局部而非全部目标水平和 / / 或始终满足根本或始终满足根本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。1 1不可承受不可承受几乎未到达任何目标，而且根本工作要求未得到落实。几乎未到达任何目标，而且根本工作要求未得到落实。绩效必须提高绩效必须提高 绩效开展系统绩效开展系统绩效驱动要素工作中的表达绩效驱动要素工作中的表达4 4出色出色非常有效而稳定地到达了预期表现。此雇员被视为此绩非常有效而稳定地到达了预期表现。此雇员被视为此绩效驱动要素的行为典范。效驱动要素的行为

24、典范。3 3良好良好以一致而有效的方式在此绩效驱动要素方面表现了期望以一致而有效的方式在此绩效驱动要素方面表现了期望的行为。的行为。2 2需改进需改进未能稳定和未能稳定和/ /或有效地到达此绩效驱动要素的某些预期表或有效地到达此绩效驱动要素的某些预期表现。现。1 1不可承受不可承受此绩效驱动要素的预期表现不可承受，需立即改进。实此绩效驱动要素的预期表现不可承受，需立即改进。实际表现明显违犯一项或多项预期表现要求。际表现明显违犯一项或多项预期表现要求。 绩效开展系统绩效开展系统绩效评估等级绩效评估等级出色 所获得的结果远远超出工作的期望和要求，同时塑造了麦当劳雇员绩效驱动要素的典范。这些雇员的工

25、作表现总是保持卓越的品质，即使是面临着挑战性的要求时工作表现仍然是卓越。 绩效开展系统绩效开展系统绩效评估等级绩效评估等级良好所获得的结果能一贯到达且偶尔超过期望和预定目标。此级别描述的雇员能成功地完成工作且能到达高标准，展现绩效驱动要素的雇员。刚接触新工作的雇员且能如期按照新工作的要求行事应列入本级别的范畴。 绩绩效开展系统绩绩效开展系统效评估等级效评估等级需改善 工作必须得到改进，因雇员的绩效不稳定，其到达期望或实现预定目标的能力不稳定。适合这一等级的雇员取得了工作成果，但在此过程中的行为表现不符合麦当劳的绩效驱动要素。应当为这一等级的雇员设定一个加速回忆周期，并制定一个绩效改进方案，以提

26、高绩效。 绩效开展系统绩效开展系统绩效评估等级绩效评估等级不能承受不能承受的表现者需立即进展改善。未获得预期成果，未实现预定目标。如果雇员能到达目标但是所运用的绩效驱动要素很明显是违背麦当劳期望的，应列入此级别范畴。此类雇员需制定PIP方案并且要到达目标才能保存现职位，在某些情况下，也可以不经过PIP，而直接予以辞退。 绩效开展系统绩效开展系统绩效评估等级分配绩效评估等级分配4杰出20%3良好70%2需改善1不能接受10% 绩效开展系统绩效开展系统绩效评估的评定方式绩效评估的评定方式部门评估完毕后，主管将在公司员工绩效校准会和人才评审会议上，与其他相关部门经理讨论分享雇员表现，以便对每个雇员做

27、出最后评估等级全公司综合考评。绩效校准会先在营运部推行，OC和SM在当地市场校准，OM在全国范围内校准部门主管的绩效评估统一由GM完成，不在需要校准 绩效开展系统绩效开展系统绩效表现评估会议绩效表现评估会议所有雇员级别分配，希望在规定的百分比内。评估会议最重要的目的在于确保使用统一的标准来提高评估的质量和公平性。 绩效开展系统绩效开展系统PDS PDS 的主要组成局部的主要组成局部绩效：个人绩效方案、年中回忆、绩效：个人绩效方案、年中回忆、 绩效校准会、年末回忆绩效校准会、年末回忆开展：个人开展方案、工作和能开展：个人开展方案、工作和能力概要力概要人才评审：人才评审、后继方案人才评审：人才评审

28、、后继方案 绩效开展系统绩效开展系统开展开展 开展局部包括设定具体的开展开展局部包括设定具体的开展目标以提高技能和增长知识能目标以提高技能和增长知识能力。开展的主要组成局部是个力。开展的主要组成局部是个人开展方案以及工作和能力概要。人开展方案以及工作和能力概要。 绩效开展系统绩效开展系统个人开展方案个人开展方案 个人开展方案个人开展方案 (IDP) (IDP) 着重于着重于培养核心能力、领导能力以及培养核心能力、领导能力以及特定于工作或专业的能力，这特定于工作或专业的能力，这些能力是您在现任或未来职位些能力是您在现任或未来职位中取得成功所需要的。尽管中取得成功所需要的。尽管 IDP IDP 不

29、是必需的，您和您的直不是必需的，您和您的直属上级可能仍然希望在个人绩属上级可能仍然希望在个人绩效方案的开展目标上附加一个效方案的开展目标上附加一个更加详细的更加详细的 IDP IDP。 绩效开展系统绩效开展系统工作和能力概要工作和能力概要 工作概要强调您的具体职位的职责。 能力概要显示与您的职位相关的核心能力、领导能力以及专业能力的目标能力水平。您将使用这两个工具完成您的IDP。 绩效开展系统绩效开展系统PDS PDS 的主要组成局部的主要组成局部绩效：个人绩效方案、年中回忆、绩效：个人绩效方案、年中回忆、 绩效校准会、年末回忆绩效校准会、年末回忆开展：个人开展方案、工作和能开展：个人开展方案

30、、工作和能力概要力概要人才评审：人才评审、后继方案人才评审：人才评审、后继方案 绩效开展系统绩效开展系统人才评审人才评审 PDS PDS 的人才评审局部包括召开的人才评审局部包括召开人才评审会，还包括利用评审会人才评审会，还包括利用评审会得出的结果制定继任方案。得出的结果制定继任方案。 绩效开展系统绩效开展系统人才评审会人才评审会 人才评审会用于评估内部雇员人才评审会用于评估内部雇员人才储藏的深度，该储藏中的人人才储藏的深度，该储藏中的人才可升迁至麦当劳中的关键职位。才可升迁至麦当劳中的关键职位。会议中，直属上级评审已确定具会议中，直属上级评审已确定具备升迁资格的雇员，并着重确定备升迁资格的雇

31、员，并着重确定相应的职位开展步骤和活动。相应的职位开展步骤和活动。 绩效开展系统绩效开展系统可晋升等级可晋升等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员 绩效开展系统绩效开展系统可晋升等级可晋升等级现在可胜任的人选(RN)具备相应能力、可以考虑立即升迁到业务内部符合其开展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位。 绩效开展系统绩效开展系统可晋升等级可晋升等级未来可胜任的人选(RF)在假定继续开展的情况下，有望在两年之内能够胜任,或者现在缺乏以考虑升迁到业务内部,符合其开展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位。 绩效开展系统绩效开展系统可晋升等级可晋升等级新到职位(NP)指那些在过去12

32、月个内被升迁或者被组织聘用的雇员，对于他们而言，评估其更高一级职责的潜力为时尚早。 绩效开展系统绩效开展系统可晋升等级可晋升等级现任人员(CL)在评估时被视为尚无条件在两年或更短时期内升迁至具有更高职责的职位，这一类别中包括许多出色的执行者“本职工作做得数一数二以及目前无意升迁的个人。 绩效开展系统绩效开展系统可晋升等级可晋升等级现在可胜任的人选，未来可胜任的人选人员比例须占四类人员中的20-25。 绩效开展系统绩效开展系统继任方案继任方案 人才评审会的结果和预测领导人才评审会的结果和预测领导职位需求这两项将被用来制定整职位需求这两项将被用来制定整个公司的继任方案。个公司的继任方案。 绩效开展

33、系统绩效开展系统PDS PDS 的总体优势有哪些？的总体优势有哪些？ PDS PDS 有助于您了解您在公司中有助于您了解您在公司中的角色、您的绩效目标、如何的角色、您的绩效目标、如何评估您的绩效以及您将从直属评估您的绩效以及您将从直属上级那里获得的支持，这些支上级那里获得的支持，这些支持有助于您培养技能和提升您持有助于您培养技能和提升您在麦当劳的职位。在麦当劳的职位。PDS PDS 还使您还使您和您的直属上级和您的直属上级 能够进展方案、能够进展方案、提高、评估并共同前进。提高、评估并共同前进。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案制定个人绩效方案制定个人绩效方案 个人绩效方案有助于您集中精个人绩

34、效方案有助于您集中精力完成那些在支持麦当劳业务力完成那些在支持麦当劳业务优先次序过程中最重要的目标。优先次序过程中最重要的目标。该方案是对绩效进展准确评估该方案是对绩效进展准确评估并区分雇员之间不同绩效水平并区分雇员之间不同绩效水平的根底。您的个人绩效方案作的根底。您的个人绩效方案作为一种工具，以使您当年的目为一种工具，以使您当年的目标与业务单位、部门及团队的标与业务单位、部门及团队的策略和行动方案保持一致。策略和行动方案保持一致。 IPD 制定个人绩效方案制定个人绩效方案制定个人绩效方案制定个人绩效方案具体的具体的 Specific Specific可衡量的可衡量的 Measurable M

35、easurable可实现的可实现的 Achievable Achievable相关的相关的 Relevant Relevant 有时限的有时限的 Time-Bound Time-Bound 制定个人绩效方案制定个人绩效方案准备我的个人绩效方案的过程是什么？准备我的个人绩效方案的过程是什么？您将设定以下几类目标：您将设定以下几类目标：业务目标与业务策略有关业务目标与业务策略有关人员开展目标如果您负责管理人员人员开展目标如果您负责管理人员 个人开展目标基于业务优先次序确个人开展目标基于业务优先次序确定的个人优先开展任务定的个人优先开展任务 制定个人绩效方案制定个人绩效方案制定您的方案时请遵循以下步

36、骤制定您的方案时请遵循以下步骤: :了解公司、部门和团队的策略，并了解公司、部门和团队的策略，并确定您将如何支持这些策略。确定您将如何支持这些策略。准备一到两个具体目标，为您领导准备一到两个具体目标，为您领导的雇员如果有的话提供支持。的雇员如果有的话提供支持。确定您的个人开展目标。确定您的个人开展目标。使用使用 SMART SMART 格式起草您当年的目格式起草您当年的目标。与你经理一起评审你的个人标。与你经理一起评审你的个人绩效方案绩效方案整个年度内整个年度内“实施您的方案并在实施您的方案并在必要时对其进展更新。必要时对其进展更新。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案 1. 1.了解公司、部门

37、和团队的策略并确了解公司、部门和团队的策略并确 定您将如何支持这些策略定您将如何支持这些策略 回忆您的部门和团队的业务策略。回忆您的部门和团队的业务策略。 询问自己应如何帮助团队实现这询问自己应如何帮助团队实现这 些目标。些目标。 Business Strategy 制定个人绩效方案制定个人绩效方案2.2.准备一到两个具体目标，为您领导准备一到两个具体目标，为您领导 的雇员如果有的话提供支持的雇员如果有的话提供支持 考虑您作为直属上级考虑您作为直属上级 可以采取可以采取 的行动，以支持您的雇员的开展。的行动，以支持您的雇员的开展。 例如，您可以安排在年中为您的雇员例如，您可以安排在年中为您的雇

38、员 提供全方位的回馈，这样他们便可从提供全方位的回馈，这样他们便可从 多个角度接收回馈。多个角度接收回馈。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案3.3.确定您的个人开展目标确定您的个人开展目标 回忆您在最近的年末评估表中的绩回忆您在最近的年末评估表中的绩 效驱动要素等级。考虑您的优先开效驱动要素等级。考虑您的优先开展展 领域以及如何在这些领域有所提高。领域以及如何在这些领域有所提高。 IPD 制定个人绩效方案制定个人绩效方案4.4.使用使用 SMART SMART 格式起草您当年的目标格式起草您当年的目标 在您的草案中要包含每个目标的方在您的草案中要包含每个目标的方案案 完成日期和衡量标准，您与您

39、的直完成日期和衡量标准，您与您的直属属 上级上级 可以通过这些标准对您可以通过这些标准对您 的工作成果进展评估。的工作成果进展评估。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案5.5.与你经理一起评审你的个人绩效与你经理一起评审你的个人绩效方案方案 在您完成在您完成 个人绩效方案表上的个人绩效方案表上的目标草案后，请与您的直属上级目标草案后，请与您的直属上级一起对其进展评审。务必与您的一起对其进展评审。务必与您的直属上级讨论实现目标所需的所直属上级讨论实现目标所需的所有资源如工具或培训。当您有资源如工具或培训。当您和您的直属上级就您当年的目标和您的直属上级就您当年的目标达成一致后，您的个人绩效方案达成一

40、致后，您的个人绩效方案即告完成。即告完成。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案6.6.整个年度内整个年度内“实施您的方案并在实施您的方案并在必要时对其进展更新必要时对其进展更新 当您在年度内完成工作的同时，请当您在年度内完成工作的同时，请在个人绩效方案表上记录下您的工在个人绩效方案表上记录下您的工作成果。如果业务优先次序在年内作成果。如果业务优先次序在年内发生改变，请与您的直属上级讨论发生改变，请与您的直属上级讨论这些改变对您的目标造成的影响，这些改变对您的目标造成的影响，并相应地调整您的目标。并相应地调整您的目标。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案我该如何准备我该如何准备 SMART SMAR

41、T 目标？目标？ 制定个人绩效方案制定个人绩效方案强调工作成果而非活动强调工作成果而非活动 着重说明您要实现的成果，而不是着重说明您要实现的成果，而不是您要进展的活动。完成您的工作，您要进展的活动。完成您的工作，而不仅仅是重申您的工作职责。寻而不仅仅是重申您的工作职责。寻找可以帮助您发现更有效完成工作找可以帮助您发现更有效完成工作的方法的目标。请遵循以下方针：的方法的目标。请遵循以下方针： 使用使用 人物、事件和时间人物、事件和时间 (who, (who, what, and when) what, and when) 方法。清楚地阐方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时述将完成什么、谁

42、来完成以及何时完成。完成。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案强调目标工作成果强调目标工作成果 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？ 较佳的目标较佳的目标研究办公用品供应商提供的价格。描述了工作职责；但没有强调工作成果选择成本更低的办公品供应。 为新产品的销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非成果为新产品 A 选择测试市场。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案目标要具体目标要具体 具体阐述您要做什么。可以帮助包具体阐述您要做什么。可以帮助包括您在内的每个人了解您要做的工括您在内的每个人了解您要做的工作。这也有助于使您的目标具有可作。这也有助于使您的目标具有可衡量性。请遵循以下方针：

43、衡量性。请遵循以下方针： 具体说明您要实现的工作成果具体说明您要实现的工作成果防止使用模糊和概括性的陈述，如防止使用模糊和概括性的陈述，如“提高餐厅的工作效率。提高餐厅的工作效率。 应提出为实现目标所必须满足的全部应提出为实现目标所必须满足的全部条件。例如，列出您需要的所有工条件。例如，列出您需要的所有工具或设备。具或设备。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标具体化使目标具体化 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？ 较佳的目标较佳的目标提高餐厅的营业额。说明了期望的结果，但不够具体将餐厅的营业额提高5%.采用新的报告流程改进对消费单据的处理。需要更详细的信息；没有指出必要的条件

44、获取并安装 x 软件以支持在线消费报告流程。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标可衡量使目标可衡量 可衡量能帮助您和您的直属上级了可衡量能帮助您和您的直属上级了解何时已经实现目标。在方案表的解何时已经实现目标。在方案表的“衡量标准列记录下您和您的直属衡量标准列记录下您和您的直属上级达成一致的衡量标准。上级达成一致的衡量标准。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案 要知道，衡量标准可以是量化的，也可以是描述性的。衡量标准可以定义数量、质量或本钱。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标可衡量使目标可衡量 目标目标欠佳的欠佳的衡量标衡量标准准问题出在何处？问题出在何处？ 较佳的衡量标准较佳的衡量标

45、准缩短准备月报和向运营部门分发月报所用的时间。做合理的改进。 合理 一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。将准备月报和向运营部门分发月报所用的时间至少缩短 5。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标可实现使目标可实现 确保目标具有挑战性但并非是无法实确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有可实现性。好现的。使您的目标具有可实现性。好的目标可能会鼓励您成长，但不应是的目标可能会鼓励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：无法实现的。请遵循以下方针： 确保您可以获得您需要的任何培训或确保您可以获得您需要的任何培训或资源资源 确保您拥有实现目标所需的职权，将其确保您拥有实现目标

46、所需的职权，将其作为您工作职责的组成局部。作为您工作职责的组成局部。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标可实现使目标可实现 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？ 较佳的目标较佳的目标为所有运营部门选择并安装新的联机预算程序。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。为新的在线预算程序选择软件产品。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标具有相关性使目标具有相关性 谨记业务策略。使您的目标与麦当劳的业务优先次序保持一致。请遵循以下方针： 谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。即使您与运营部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现

47、制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标具有相关性使目标具有相关性 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？ 较佳的目标较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对培训顾问而言）。 如果您的团队的目标是使用更多的基于电子技术的培训，则此目标不具有相关性。开发可重复使用的电子模板用于培训材料。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标具有时限性使目标具有时限性 选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的 完成日期 列记录下预期的完成日期。 请遵循以下方针： 对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为

48、目标，并包含一个用于监视进展的计划。 考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案使目标具有时限性使目标具有时限性 欠佳的目标欠佳的目标问题出在何处？问题出在何处？ 较佳的目标较佳的目标尽快完成新软件产品 A 的安装。 尽快 一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。 在 3 月 31 日前完成新软件产品 A 的安装。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案有哪些有哪些 SMART SMART 目标的例如？目标的例如？ 请参见以下较佳的个人绩效方案目请参见以下较佳的个人绩效方案目标的例如。谨记，您的个人目标应标的例如。谨记，您的个人目标应始终与您

49、的团队和业务单位的策略始终与您的团队和业务单位的策略和次序保持一致。和次序保持一致。 制定个人绩效方案制定个人绩效方案较佳的个人绩效计划目标示例较佳的个人绩效计划目标示例 目标目标完成日期完成日期度量度量同所有者 / 经营者或商店经理合作，将 得来速 过程缩短 30 秒。 第 2 季度末根据 SVR 提高 30 秒。同所有者 / 负责人合作，将全体员工的劳动力成本降低 1%。第 3 季度末将单项产品提高 x%。在餐厅引入高速烤箱以提高工作效率。 12 月 31所有餐厅都用上高速烤箱。通过直接确定并参与项目成本节约以降低产品成本。12 月 31每店节约产品成本 350 美元。寻找方法来改进管理过

50、程并减少经理在管理中投入的时间。第 4 季度末重新设计消费单据的流程，将循环周期从 8 天减为 5 天。每月降低一个办公供应项目的费用。2003 财政年度每月一次2003 财政年度办公品供应总费用不超过 $10,000。 制定个人开展方案制定个人开展方案 个人开展方案个人开展方案 个人开展方案个人开展方案 (IDP) (IDP) 为您提供了一为您提供了一个框架，以培养或提高在现任或将来个框架，以培养或提高在现任或将来的职位中所需的关键知识、技能和才的职位中所需的关键知识、技能和才能能力。能能力。 制定个人开展方案制定个人开展方案 IDP IDP 着重于培养核心能力、领导能力着重于培养核心能力、

51、领导能力和专业能力和专业能力如果您需要说明或支持个人绩效方案如果您需要说明或支持个人绩效方案中的开展目标，那么应当完成中的开展目标，那么应当完成 IDP IDP。 通过通过 IDP IDP 将产生一个精心设计的方将产生一个精心设计的方案，目的在于提高您在现任及未来案，目的在于提高您在现任及未来职位中需要的技能。职位中需要的技能。 您应该首先完成您应该首先完成 IDP IDP，然后应请您的，然后应请您的直属上级直属上级 为您的方案提意见。为您的方案提意见。 IDP 制定个人开展方案制定个人开展方案 能力是什么？能力是什么？ 能力是促进业务成果和提升您的职位所需的知识、技能和才能的结合。能力分为以

52、下三种：核心能力核心能力- -能够直接支持麦当劳的业务策略能够直接支持麦当劳的业务策略和企业文化的重要技能、知识、才能和行为和企业文化的重要技能、知识、才能和行为的广泛集合。的广泛集合。领导能力-经理或具有管理职责的个人应具备的关键知识、技能和才能。 专业能力-各个专业领域所需的知识、技能和才能。 制定个人开展方案制定个人开展方案能力概要能力概要 核心能力核心能力v 确定变革方向v 有效沟通v 不断进取v 顾客需求v 追求卓越v 令自己和他人保持责任感v 解决问题及创新v 团队合作v 重视及尊重他人 制定个人开展方案制定个人开展方案能力概要能力概要 领导能力领导能力v 教练和发展v 最大限度地

53、提高团队效用v 最大限度地改善业务v 策略观点 制定个人开展方案制定个人开展方案能力概要能力概要 专业能力专业能力各个专业领域所需的知识、技能和才能。 制定个人开展方案制定个人开展方案 个人开展工具有哪些？个人开展工具有哪些？能力词典能力词典 开展资源指南开展资源指南 制定个人开展方案制定个人开展方案 能力词典能力词典 该词典提供了对每种能力的定义、界定了该词典提供了对每种能力的定义、界定了各级能力水平并列出了行为例如各级能力水平并列出了行为例如 开展资源指南开展资源指南 该指南提供了在职活动、研讨会、书籍、该指南提供了在职活动、研讨会、书籍、录音磁带、录像等列表，以帮助您实现录音磁带、录像等

54、列表，以帮助您实现开展目标开展目标 制定个人开展方案制定个人开展方案 我该如何准备我的个人开展方案我该如何准备我的个人开展方案 (IDP) (IDP)？ IDP IDP 是个人开展工作单表的最后一页，是个人开展工作单表的最后一页，该表由四个局部组成。其它三个局部该表由四个局部组成。其它三个局部是工作概要、能力概要和开展讨论指是工作概要、能力概要和开展讨论指南。大多数职位的个人开展工作单可南。大多数职位的个人开展工作单可在此查找在此查找 。请先遵循个人开展工作单。请先遵循个人开展工作单前三个局部的步骤，然后再完成前三个局部的步骤，然后再完成 IDP IDP。IDP 制定个人开展方案制定个人开展方

55、案 能力目标水平定义能力目标水平定义4 4战略型领导水平战略型领导水平有为组织设计和提供具有长远影响有为组织设计和提供具有长远影响力的战略型领导才能。为现有机力的战略型领导才能。为现有机制献计献策，以稳固麦当劳的业制献计献策，以稳固麦当劳的业界领先地位。界领先地位。3 3专家水平专家水平对组织或业务有很大影响，有突出对组织或业务有很大影响，有突出的专业知识。能够独立工作和的专业知识。能够独立工作和 / / 或能指导他人在复杂、特别或重或能指导他人在复杂、特别或重大场合下工作。大场合下工作。2 2进阶水平进阶水平超出本职位要求具备的能力。能够超出本职位要求具备的能力。能够独立工作或在他人帮助下应

56、付多独立工作或在他人帮助下应付多数场合。数场合。1 1根本水平根本水平到达本职位要求具备的能力。可以到达本职位要求具备的能力。可以按照指导方针或有人监视的情况按照指导方针或有人监视的情况下进展工作。下进展工作。0 0表现不稳定表现不稳定 达不到本职位要求具备的能力。达不到本职位要求具备的能力。 制定个人开展方案制定个人开展方案 能力目标水平的评级依据是能力目标水平的评级依据是雇员对组织的影响范围.雇员能独立工作的程度.处理复杂情况的能力. IDP 制定个人开展方案制定个人开展方案 当您完成开展讨论指南中与您相关的局部后，您的直属上级应该使用一样的等级标准，就各种能力填写 直属上级等级 列。然后

57、请与您的直属上级会面，检查您的各种能力等级，并将其与能力概要中的目标水平进展比较。 制定个人开展方案制定个人开展方案 使用以下标准填写使用以下标准填写“能力评估列：能力评估列：S = S = 强项等级高于目标级别。强项等级高于目标级别。M = M = 达标等级与目标水平一样达标等级与目标水平一样 O = O = 有待开展等级低于目标级别有待开展等级低于目标级别 制定个人开展方案制定个人开展方案 完成完成 IDP IDP 中的中的“能力强项和能力强项和“能力开能力开展展时机局部时机局部 与您的直属上级就您在即将到来的一与您的直属上级就您在即将到来的一年中将要开展的一个或两个方面的强年中将要开展的

58、一个或两个方面的强项达成一致，然后填写项达成一致，然后填写 能力强项能力强项 局部。与您的直属上级就您在即将到局部。与您的直属上级就您在即将到来的一年中应处理的一个或两个开展来的一年中应处理的一个或两个开展方面达成一致，然后填写方面达成一致，然后填写 能力开展能力开展时机时机 列。列。 IDP 制定个人开展方案制定个人开展方案 确定有助于培养能力的活动和资源，然确定有助于培养能力的活动和资源，然后完成后完成 IDP IDP 表的表的 活动活动 、 资源资源 / / 承诺的责任承诺的责任 / / 衡量标准衡量标准 和和 时间时间安排安排 局部。局部。 在在“开展资源指南开展资源指南 中查找培训课

59、程、中查找培训课程、书籍、磁带和其他资源的列表。与您的书籍、磁带和其他资源的列表。与您的直属上级会面，确定最终的开展目标和直属上级会面，确定最终的开展目标和相应的开展行动。以文档形式记录衡量相应的开展行动。以文档形式记录衡量工作成果的方法，然后设定实现目标的工作成果的方法，然后设定实现目标的实际日期实际日期) )。 制定个人开展方案制定个人开展方案示例示例 能力发展机会能力发展机会活动活动资源资源 / 承诺的责任承诺的责任 / 衡量标准衡量标准时间时间安排安排顾客焦点更好地了解我制作的工具是否满足内部顾客的期望和需求。与雇员进行焦点小组测试。在使用新工具之后进行一次问卷调查资源和承诺的责任-获

60、取雇员直属上级 / 经理承诺的责任，允许他们的雇员加入焦点小组衡量标准-问卷调查收到 85% 的积极评价。第 4 季度末有效沟通能够与生产线经理就技术问题进行有效的沟通。参加汉堡大学的表达技能课程。衡量标准-将过去的表达评定分数与参加课程之后的分数作比较。4 月 15 日 制定个人开展方案制定个人开展方案 完成该表并执行方案完成该表并执行方案 当您和您的直属上级完成方案后，当您和您的直属上级完成方案后，便可以开场实施该方案。将您的便可以开场实施该方案。将您的 IDP IDP 存放在方便的地方，这样您可存放在方便的地方，这样您可以随时通过自己的开展目标提醒自以随时通过自己的开展目标提醒自己，并追