企业信息化建设是一种团队合作

1、 企业信息化建设是一种团队合作2008-04-02 17:07 来源：比特网 作者：高妍 【网友评论0条 发言】0点击分享某津亚电子(以下简称津亚电子)成立于1996年，是一家中日合资企业，坐落在某滨海新区，是专业从事通讯、消费电子产品的研发、组装、生产、销售，以及相关零部件的生产、模具的开发等业务的大型EMS企业。 时间：3月26日地点：某采访人：Chinabyte被访人：津亚电子CIO，董衍善 先生-主持人：大家好!很高兴我们今天请来了津亚电子的CIO董衍善博士，先请董博士来介绍一下。董衍善：大家好!我是某津亚电子董衍善。主持人：可能有一些网友对津亚电子还不是很熟，您简要介绍一下好吗?董衍

2、善：某津亚电子(以下简称津亚电子)成立于1996年，是一家中日合资企业，坐落在某滨海新区，是专业从事通讯、消费电子产品的研发、组装、生产、销售，以及相关零部件的生产、模具的开发等业务的大型EMS企业。依托于国际化投资背景和业界一流的经营团队，是一家拥有雄厚技术实力的专业EMS企业，可以为任何移动类产品提供“一站式”制造服务。2006年销售额RMB160亿，是Motorola等主流手机厂商的主要合作伙伴。津亚电子除了专业电子产品的综合制造实力外，还有独立的技术开发能力，可以为客户提供独立的技术及产品开发性服务。服务宗旨是：为客户提供真正高品质的产品和服务。主持人：据我了解，今天是您到津亚电子一周

3、年的日子，我想了解一下，您在来之前，或者是到这儿之后的一些故事，给我们介绍一下好吗?董衍善：我原来服务于的一家公司，在那个公司里服务了五整年，经历过大大小小的十几个项目。经历过的项目所涉及的企业的规模，从最小的只有几千万人民币销售额的小型的子公司，到年销售额接近200亿的大型公司，做了很多规模和类型的信息化项目。在这五年的职业历程中，对各种类型的企业的管理问题进行了多方位的研究，积累了很多的一线经验，同时自己也经常出席同行的经验交流会，也通过专业媒体和博客等途径发表自己对企业管理方面的见解和研究成果，这个过程中认识了信息化行业很多专家、顾问，获得了业的一些朋友、一些专家的认可。董衍善：在去年初

4、，经过朋友的推荐，到我现在服务的这家公司(津亚电子)这里跟老板见面交流了几次，得到了老板的认可。正好这里刚刚启动了一个SAP ERP的实施项目，我来到这里之后的这一年里就一直在从事津亚电子企业部的管理及信息化方面的工作。主要的工作容是这样的：第一部分的容就是负责信息管理以及重大IT项目的规划、监督和实施;再有，就是质量管理体系这方面的工作，这方面在去年也有一些项目的实施。按照原来的构想，好像还包括企业的发展和企划这方面的工作，但是现在因为公司的实际情况所限，暂时没有启动相关容。在这个新的公司里，也遇到了一些挑战，都很好地解决了;也做了一点成绩，更多的是学到了很多别的地方没有体验过的东西。尤其在

5、现在的公司的体系管理这方面，抓得非常好，这个团队中的几个同时在工作中给与我非常深刻的印象，让我对企业管理的这个层面有了更深刻的理解。主持人：您最初来津亚电子的时候它的信息化是怎样的一种状况呢?董衍善：在我来津亚电子之前，这家公司已经实施了四班的ERP系统。四班ERP系统，我想是国信息化领域的专业人员比较早接触的一个国际化产品。这个系统的特点是非常简单、易用，它在整个津亚电子的成长过程当中发挥了很大的作用。但是到2005、2006年的时候，津亚电子已经是一个销售过百亿的大型企业，从生产现场发现的各种各样的问题证明四班ERP系统已经无法解决当前的企业管理问题了。所以，当时的IT部门部，包括主管这个

6、部门的领导及时地发现了这个问题，提出了实施一个大型的专业的ERP系统的思路，然后就开始启动了相关的工作，在2007年底之前应该说他们作了相对比较充分的准备工作，为这个项目的正式启动和实施打下了基础。除此之外，津亚电子的整个厂区的主要大楼里已经全部建设了局域网系统，有着比较成规模的IT团队，并且有几个人对四班ERP非常熟悉，也作了很多的用户化开发工作。比较大的缺陷是，从IT团队到管理层，对于ERP系统的认识还是更多地认为是“一套软件”这样的技术化层面。对于ERP的实施所对应的企业部各个层面的管理问题还没有比较具体的认识和理解。极少数干部对ERP存在着“就是一个工具”这样的浅层次认识。主持人：您来

7、的时候公司已经开始要启动SAP了是吗?董衍善：我来的时候这个项目已经启动了两个半月了。实际上这个项目是从2006年5月份开始立项的，花了5、6个月的时间进行了产品的选型和相关的调研工作。应该说前期的工作做得还算充分，我的同事们应该是付出了很多努力，项目是在2007年1月15日正式启动的。我到的时候在2007年3月份，整个项目已经进入了“业务蓝图”的中期了。所以我一到津亚电子的时候，第一个挑战就是审核这个蓝图，在这方面耗费了很多的时间和力量。所有的文档有数千页，要仔细地阅读和核对，并且要与具体负责业务的那些人核对，很耗时、费力，多亏了体系管理部门的几位同事的帮助，否则我会犯很多错误。主持人：那个

8、时候应该也是比较艰苦和辛苦的吧?有没有一些故事跟我们分享?董衍善：现实生活当中到处都是故事。要是说有故事的话，我想也主要是在体系管理方面。体系管理这个东西，我相信国企业里的大部分人都有一点轻视，包括高层的管理者。当前国的很多企业实际上非常不重视质量体系管理，我说的不重视并不是说他们不去做，而是仅仅把这件事当作一个Paper Work，说在嘴上、画在纸上，但是实际的工作中并不实施。但是，我服务的津亚电子，从最高层领导到基层员工对体系特别重视。我来津亚电子之前，体系管理这个团队的直接领导就是公司的二号老板，可见公司的重视程度!所以，我来了之后，经过短暂地了解现实情况之后，立即看到了体系管理团队的价

9、值。体系管理这个团队的主要成员是三个人，全部是女士，在这个过程当中她们几个人给了我很大的帮助。董衍善：体系管理方面，应该说我最初也不是很重视的。但后来我发现，从WI(作业指导书)到每个部门的管理流程的整理、确认和监督执行，她们都非常熟悉，我通过日常与他们的沟通，感觉她们的角色就是公司部的审计，事实上也就是这个角色。而我刚到这个公司，最大的问题就是，我不了解公司的各个层面的细节，尤其是每个流程的具体执行环节!同时，我发现，我的IT团队成员几乎全部是技术型人员，他们对业务流程的了解也只是很泛化，很表面化的。那么，我这时就等于遇到了一个现实的问题：谁能帮我审核、确认业务蓝图?在项目组的甲乙双方人员把

10、业务蓝图提交上来给我的时候，打印出来的纸介质的材料是很厚、很厚的一堆，这个量足有一尺高，我直观地感觉就是发晕!我大致测算了一下，超过三千页，如果我每天看300页，连续不停地看，三个月我也看不完!同时，还远不只说是数量本身的问题，即使看完了，很多具体的问题我也看不出来。这期间我还要处理项目的组织工作，一些规则和基础数据要尽快确定下来，按照项目进度，我只有一个月来审核业务蓝图。毕竟我刚来公司，业务上很多的细节我很难搞清楚。在这个过程中，我遇到了现实的难题。后来我就跟体系这边的这几个员工仔细的谈了几次，我逐渐清楚了她们的能力和意见。我认定这是一支最可用的支持力量，后来，我就请她们在业务蓝图的审核上给

11、我一个帮助，这几个敬业的姑娘们，付出了很大的力量，三个人花了一个半月的时间，把业务蓝图整个地审了一遍!还提出了大量的宝贵的修改意见，我实在是很感她们。董衍善：从IT专业人员的角度看起来，在这一点上我是有点偷懒的嫌疑。但是，现实的情况是，我当时确实没有那么多时间。我刚来，要熟悉情况，还要推进项目前进，我还要把业务蓝图审核一遍，时间和精力上完全不可能支付。所以，这段时间，我定期隔几天跟她们每个人见面，听她讲一些问题，然后根据我的经验判断，迅速做出决断。有的问题很难说清楚的，我就把业务部门叫过来，大家一起讨论这个问题。因为体系部门的工作容就是针对公司部的各个业务部门的流程和操作细节进行梳理、监督的，

12、对各个部门的细节非常了解，跟每个业务部门的员工都很熟悉，也很获他们的信任，尤其是体系这个团队的负责人，非常有工作技巧和沟通能力。这个过程，他们等于帮我节省了审核业务蓝图的时间和相应时间段的精力，让我可以集中精力对付业务部门和咨询团队的挑战。同时，因为她们的工作经验和对现场情况的了解，实际上讲，她们比IT部门所有的人都更清楚个方面的细节。在这个项目中，这件事情对我印象特别深刻，我认为如果说你有一个很强的体系团队的话，你在实施ERP的过程中你的胜算是要加分的，是加很多分!这个我也要提醒同行朋友们注意，好的体系管理团队，绝对会对你的业务有帮助的。这算是故事吗，不知道能不能算得上是故事。如果算，就给写

13、上吧。主持人：在咱们启用这个SAP之后，在公司的生产，平时的这种管理，还有就是说经济效益方面有什么比较大的改善没有?董衍善：本来我有一个完整的计划和相应的表格，来测算一下上ERP前后业务管理到底有多大的变化。容包括企业部各个层面的，譬如财务方面的，成本啊，库存啊，节省的资金啊，对资金的周转啊，等等方面。再有就是像生产过程，各个环节，包括在库存这个方面，看看准确度有没有提高，包括在SD“销售和分销”那边，就是说在销售和分销这方面，有没有在接新单速度上有进步啊，客户响应速度等方面是否有提高啊，等等。董衍善：最后我发现真的很难，要想做一个特别量化的模型来计算出具体的数量，那是非常不容易。企业它每天都

14、有变化，不断地接受不同的挑战，我发现总是很难选定一个基准点来采取这个数据。你要是想精确测样，测试的基本原理必须有一个采样基准点和采样周期。从原理上说，如果你要做得很现实，采样周期必须是非常短一点。这样的话，我们现实的人力、物力和时间都做不到，最后发现也是很徒劳的。这就是为什么迄今为止，即使在这行干了20、30年的人也说不明白具体的，就是一直没有一份特别精确的模型来测算。实际上，由于企业作为一个复杂系统，而且每时每刻都在变化，要想描述得很精确都非常费劲。董衍善：而且这个公司在这之前有过用四班的经历，以前的那个系统已经起了一定的作用了，那对现在的新的SAP ERP系统的实用所带来的效果上的影响该如

15、何评价呢?这都是很不好确定的因素。但是，无论如何，我相信如下的几条应该有比较好的体现。我们看到了对库存的管控，确实比以前明细了，比以前更清楚了，这是非常明显的一点。现在任何时候我可以给老板提交非常详细、准确的库存数据，各种产品的，不同类型的，包括我们保存在寄售库的数据都非常清楚。董衍善：另外一点就是，公司管理的很多环节原来是比较模糊的，现在经过整理以后，大家经过充分地讨论后，流程就比较清晰、明确，责任也非常清楚，推诿、扯皮、模糊的已经很少了。再有一个就是公司财务管控这方面对成本的计算、管控比以前更有力得多。另外一个就是库存数据确实有所下降，这个下降一方面是因为业务本身有变动，另一方面由于库存数

16、据更清楚了，即使因为整个测试基准在变而无法测算出具体数据，但库存的管控水准确实是有比较大的提高了。董衍善：另外一点是从意识层面的，就是员工的意识。原来各个部门的员工对业务流程的感觉还是比较空泛的，现在有一个很明确的系统在那儿，里面明去了每个人该做的工作、该输入的数据，每个人自己具体感觉到了自己做的工作就是在那个流程里面的某一个环节，责任和工作容很清楚，要是还搞不明白，拿着图看一下就知道了。在这一点上，员工的角色意识得到了很好的增强，员工自己的角色和责任意识比以前要更明显和清楚，这是很有意义的一点。董衍善：还有一点就是说对客户这方面，可能获得客户更高的认可度。因为我们的客户全都是响当当的大公司，

17、都是很大的主流品牌公司。他们对自己的供应商也有一些很苛刻的要求，非常严格，甚至可说是苛刻的程度。这个竞争很激烈的，大家知道通讯产品这个行业的竞争是非常厉害的，这种苛刻的要生存的根本，大家不得不这么做。尤其对质量的管控这方面卡得真是非常的严格。在这方面我觉得上SAP ERP以后对我们公司加分不少。另外一点我们自己在这方面做得更正规化以后，对自己的工商还有合作伙伴对他们也有一个带动作用，而且这是几个方面的一个作用。主持人：作为CIO来讲对企业的信息化选择一套适合这个本企业类型的一个信息管理的产品是怎样的一个重要性?董衍善：这个问题如果说跳出我现在的角色所限制的话会更容易讲得客观和中立一点。实际上讲

18、，任何ERP产品本身并不是说具有高度智能型的，而是一种具有工具性质的应用系统，关键是你怎么让各部门的人员用起来，这样这个系统才能真正活起来。就是纯粹从技术性能上讲，各种各样的产品都有它自己的优势，也有自己的劣势，很难一下子给出个123来。就从我目前选用的SAP ERP来讲，这三个字母所代表的意义在信息化行业，凡是入点门的都知道。但是，SAP的ERP系统也是众所周知的复杂，操作起来非常困难，所以也催生了一个特殊的行业，那就是“SAP顾问”。但是，它也巨大的优势，就是SAP这个公司在企业的管理上，尤其在制造类企业的管理上，积累了极其丰富的经验，这家公司对于各种各样的企业的管理也是有很深的研究，下了

19、很大的功夫，付出了很高的代价。董衍善：同时，大家知道德国是全球的头号出口国，出口最多的是什么呢?主要就是设备、机器、汽车、电机之类的东西，德国人在制造方面确实有他独特的一点，严谨、精细、可靠。在SAP的ERP软件里面，也可以很好地体现出德国人的做事风格和思维方式，但是也有他们那个民族的固有的问题-那种像黑格尔哲学一样的臃肿、繁杂、晦涩。其实，完全可以在易用性方面做得更好一点，不过，也不是所有的人都有资格读“黑格尔哲学”的。是吧?董衍善：实际上我们中国人应该说是非常讲究灵活性的，一般来讲，中国在打破了以前那段思想上的教条主义后，都可以做到，要简单的就可以做得极其简单，要复杂的也可以做得很复杂，中

20、国人做事更强调灵活性。但是，过分的灵活性本身对现代工业管理带来的挑战几乎是致命性的。最好是找一个比较强调这种流程的规或是标准化的，通过比较规和具体化的约束来提高工作效率。对于中国人来讲，如果说你本身做事很灵活，喜欢海阔天空地无拘无束，但是，工商业活动是个目的性、功利性很强的过程，当数千人组织在一起做事情的时候，如何协调大家的活动呢?如果，ERP系统软件也是结构很灵活，可以随便地改来改去的，那整个生产活动就很容易失控。制造企业的管理要求的是根据客户的需求，稳定、有序、有节奏地生产，从生产的过程到质量都要求稳定、可靠，如果质量忽高忽下，谁敢用你的产品?我们这类企业强调的是生产过程可控、稳定、可追溯

21、，更加看重能够在这方面可以给于我们更好的帮助的那类系统和顾问。董衍善：作为一个大型的制造类的企业，我觉得像制造类企业，如果年营业额达到50亿人民币以上的话，SAP ERP系统基本上来讲就是最优选择。但是很有意思的一点是，在日本本土的企业喜欢用Oracle的ERP系统，比如松下等公司，听说是日本人比较喜欢用，不知道真假。是不是因为日本人本身的管理模式比较固定、古板一点，需要中合一下?不是很理解。董衍善：在这个选择过程当中，实际上刚才我说了选用什么样的软件本身并不是特别的重要，关键是它是否适合你这个公司，适合你这个公司本身的业务模式。再有一个就是你的基础管理和你的实施团队，是否擅长干这个事情。我们

22、回到我以前说过的这个老话，实际上想法本身没有所谓的好和坏，关键是执行。一些稍微差一点的想法，执行得好的话也可把效果做得很好。反过来，想法再好，但是无法落地和执行，也不行。企业应用软件在这方面基本上就是这样的模式。所以，软件更多的是给你提供各种各样的可能性，最终实施的目的就是在这些可能性当中找出比较适合你的，调整到跟你的要求比较接近的状态，并最终把你的企业的能力和潜质发挥出来，在经营管理方面做得更好。那么，你就成功了。主持人：去年8月SAP正式应用起来，到现在大概有7个月的时间了，在这个阶段当中我们有没有遇到一些难题，遇到一些困难，我们是怎么解决的?可以讲一下吗?董衍善：是讲上线以后啊。上线以后

23、比较大的难题还是大家不熟悉SAP ERP系统。虽然我针对不同层面的员工提出了相应程度的要求，要他们必须根据自己的业务练习使用SAP ERP系统，总共分成240小时、180小时、120小时，100小时四个档次。但是，这只是一个最低的、最起码的要求。就像我们中国的基础教育一样，你完全按照课本和教育部发的教学大纲去做，那你可能什么好学校也考不上，最后给分班去最差的学校里去。因为中国的人多，各个层面的竞争都很激烈，你要想做好怎么办?你就只有付出更多才行，你不能只是那么一点点最低的要求了。董衍善：我们的办法就是我们中国人常说的那句老话：熟能生巧。不熟悉没关系，多练习，练熟了就行了。一般的基层操作人有一个

24、心理的惯性，就是说，如果实际的情况是是他不会操作，但是他怕主管说他不行，怪罪他，甚至炒掉他。他们往往不喜欢说自己不行，往往就会挑系统的毛病，挑顾问的毛病，甚至各种各样的可能的理由。但是，我们的系统要成功上线，还需要他们能够熟练使用才行。这个问题怎么办呢?就是事先的重复性的、足够的培训。我个人认为，三个月纯粹的培训是最少的。国大部分企业的管理问题就是对员工的培训不到位，就像国人的身体不好大部分就是因为不进行锻炼，生活习惯不好、营养不良，一个道理。这是整个民族的问题。主持人：花时间来做培训?董衍善：对，最少要100天。花上100个工作日进行培训，最后让他们能够熟练地应用，像掰着自己的手指头那么熟。

25、这一点我很有感触，我们前期的工作，我回顾一下觉得问题还是培训不够，这是一个很困难的问题。培训不足导致出现了很多问题，员工对这个系统，对这个信息化工作不明白，很多人连概念都不清楚，对于工具也不熟练，加上怕上司的怪罪，就会整天怪系统不好使。因为人的意识理解有一个滞后周期，所以我在十月中旬的时候，把他们列的所有的100多个问题，挨个地到他们的部门去，逐个讨论、解决。看着，我不是叫他们到我这里来，而是我亲自跑到他们的部门去跟他们挨个谈。这个姿态很重要，要让他们知道你有任何问题都不要怕，董博士会给你解决的，这样他就不会有恐惧感，有问题就会直接告诉我。这样的沟通方式，让我获益良多。董衍善：最后发现只有三分

26、之一的问题是真正的问题，其余的问题大部分都是一些伪命题，主要是对系统不熟练，或者是对概念理解不对造成的。但是你不能埋怨员工，因为他不是你这个专业的，他比较被动，这个环境里也没有能够让他很容易学到相关的知识的途径，能怪谁?这是一个问题，需要企业管理者思考。所以在这个过程当中要克服很多困难，很多问题很难用一个完整的描述来涵盖，而是分散在各个环节，需要我们一点点去挖掘、整理、分析、解决。董衍善：第三个比较大的问题就是在年底的结算上。2007年底、2008年初这个年节，所有做ERP的人都知道这个年节是一个关口，但是也是一个巨大的机会。关口是什么呢?这个年节做不好，来年你这个系统里的毛病还存在，不会自然

27、地消失。而且会发现去年那些做得不好的一些数据会继续延续下去，很烦人的。要是年节借这个机会调整好了，以后新年就没有事了，可以按照规去操作了。董衍善：这个过程当中我没有用原来的那个公司的团队，而是利用朋友圈的关系找了个对财务，尤其是FI/CO非常熟悉的一个老朋友，利用节假日时间跟我一起讨论，加上本公司的财务部门的几位骨干员工的努力，这些问题解决了。这是一个关口，但是，成功地过去了。董衍善：第四个是个比较严重的问题，也就是通常所说的“六个月危机”问题。在系统上线五、六个月的时间，半年左右的时间，这个时候有些员工慢慢会流失。有的是业务部门的，有的是IT部门的。这个过程确实是非常的难，目前国咨询行业成在

28、高速成长阶段，对专业的咨询人员的需要是无止境的。同时，公司自身也存在着自己的困难和制约。主要的问题还是说我们缺这种在现实的项目当中有过很完整的经历的员工。主持人：除了说SAP这个系统，我们在其他的管理、生产等等信息化的过程之中，还用了其他的产品，我们有没有自主研发?董衍善：有。具体情况是这样的，我们部有一个数据采集、分析、测试的一个系统。再有一个，原来用四班ERP系统的时候也开发过一个四班系统跟用友的财务软件的接口软件。但是，我不太赞成公司部开发太多，刚才我跟大家讲过，我都想把信息管理部改成管理推进部，企业部的IT团队，它的角色更多的是改善管理、推进管理，而不只是做技术维护。做技术维护你会发现

29、本末倒置，ERP这一类系统本质的问题是解决管理问题，如果你不从管理方面进行思考、分析的话，你等于是从思路上就违反了系统工程的基本原理，系统公司是从上往下顺势而为会非常顺，反过来就会很难，逆流而上肯定是费劲的。为什么很多IT出身的CIO做的很多事是不成功的，就是因为他们喜欢从技术角度出发逆流而上解决问题，这在现实中是很难的，成功率很难提高。主持人：关于实施SAP ERP系统，咱们有没有创新的点可以谈谈?董衍善：创新点么，第一就是对培训的监控方式。我觉得比较指的说的就是，在实施过程当中引入这种我前面说过的很明确的培训时间和考核模式等方法能够确定下来。不同的角色他上机的时间有严格的要求和考核，每个人

30、必须上机达到足够的时数，然后我再考核你，考核你对系统的操练、对概念的理解和对流程的了解。要求每个人做到三个字：第一个是做，首先你得会做。第二个是写，你能给我写出来，把业务流程，这个业务的操作过程是怎么回事用文字描述出来。一般人，往往做一遍后的思路还不是很清晰，如果用文字描述出来思路就至少清楚一半了，如果还是不明白的话，就描述不清楚。你一旦用文字描述出来了，思路起码整理好了一半了。第三个问题就是说，你给我讲一遍，这个人只要说是做过一遍，再用文字描述一遍，然后再照着稿子给我讲一遍，基本上这个人就算是清楚了。你要是还不明白，那你上了太讲也是讲不清楚的。俗话说“台上一分钟，台下十年功”啊。不下点工夫，

31、不动点脑子不行。所以，任何人只要要经历完了我这三个字，这个人基本上就算明白了。所以在这个里面我觉得对培训的要求抓得非常严，培训和考核标准是第一要务。董衍善：另外有一个创新点就是把每个部门的每周培训和项目推进的进度及各部门的跟进程度给给出一个Benchmark，然后放在一个图表里面，发给所有部门的人，包括大老板、二老板都可以看到。不过，仅仅是这么公布也不行，还要在底下业务部门的人发现了问题后知道找谁帮忙，这样的技术服务要跟上。这样一来，Benchmark的公布等于给他们一个压力，技术团队的服务再跟上，就等于还有有一个支持力量来帮助他们，这样的形势就顺下去了，这样才行。否则的话有的人就容易自暴自弃

32、，绝子自己反正里外不行，我就破罐子破摔了。做项目就像艺谋的电影一个都不能少，每个部门都要跟上。做项目也像打扑克一样，少一都打不成。主持人：您认为，作为CIO在企业当中应该是一个什么样的角色呢?起到什么样的作用呢?董衍善：我觉得形象地比喻一下，CIO的角色就是球队的领队。大家很多人看过球赛，就是那个领队，你们知道领队是干什么的吗?主持人：组织比较多，起一个核心的领导作用。董衍善：对，领队做的很多事情大家看不到。他也不踢球，也不教大家，就是个组织者和协调者，但是，我现在想想，我的CIO角色还兼有教练的很大比重，我的角色基本上就是领队加教练。实际上，我不太喜欢看足球，不是不喜欢足球，而是不喜欢看中国

33、足球。但是，我挺认可球队的组织方式，我们说的所谓团队精神，就是指的打球时候的那种拼搏、协作的干劲。我跟我的团队明确地讲，什么是团队?团队就是球队。我特别喜欢招那种不见得成绩很好，但是他喜欢某种体育运动，并且做得不错的，比如说在学校里加过系队、院队、校队的人，有拼搏精神和投入的激情。有时候干活，不见得要求你有多么高的智力，有韧性，能坚持干到底的精神是第一重要的，而且能一直持续下去，这个很重要。再有一个就是，每个成员都要能体会到这样一点，你只是这个球队的十一个人当中的一个，我们上场少了任何一个人都不行，缺了任何一个人都不行，任何一个人踢不好我们就败了。有这种感觉的人，我很喜欢。董衍善：当然我们跟球

34、队最大的不一样就是：球队有明确的敌人。但是现实世界中，项目当中没有明确的敌人，各方面的阻力都是看不见的，只有一遍一遍地破除个方面的阻力，将项目推进下去，直到成功。主持人：就是说您觉得一个企业的IT推进管理的部门，也是像球队一样需要一个凝聚力，需要一个合作精神是吗?董衍善：没错，这是第一重要的。我们讲管理，连“管”加“理”。“管”应该是占三分的权重，更多的应该是“理”。你把自己头脑理清楚，思路理清楚，你自己的架构、方法、执行的路子都理清楚了，然后你再帮别人理清楚，那么你就接近成功了。如果你都理清楚了，自然而然也就管完了。你管好了，老板看得很明白，都清楚了，也就知道你是个明白人，那么你还愁老板不认

35、可你么?但是企业管理的不同不是理一下子就可以了，企业在不断地变化，你永远也理不完，我说的是你不吭能理得绝对明白，你永远不可能理得绝对明白，但是你永远要理，因为是企业永远在变化的。我觉得是管理就是是一种持续的改善过程，使企业自身不断改进的持续永生的修为过程。 主持人：对于您作为津亚电子的CIO，您对底下的IT团队的人员是怎样的一种选拔机制，或者是什么要求才符合你的要求?董衍善：我刚才已经提了一条了，那就是：投入、坚持、合作的精神。你的成绩不见得怎么好，人也不见得多么的聪明，家庭也不见得有多么了不得的背景。我要求的就是什么呢?要求的就是像上场的球员那样的那种投入，那种坚持，那种合作的精神，这是第一

36、重要的。其次是基本的素养，基本的素养包括什么东西呢?最起码你得有一个大学文化，我这边需要一些理工科的底子，我并不特别看重一定要计算机和信息专业的，我看重的是基础素养，关键是：中英文表达能力，数学，包括数理逻辑方面，电子技术，计算机原理，工业企业管理，财务等基本的知识。来了以后，我要按照我的三步原则训练他们。只要是能踏踏实实跟着我两年以上的人，走过我这“做、写、说”三个字的人，出去以后去任何一个地方工作都没有问题。我以前带过的人，凡是能够把我三个字确确实实做到的人，现在都做得很好。现在有的人都做到很好的企业里的中高层干部了，有的人做得比我还好。我觉得你带的人比你强这才值得骄傲!董衍善：做、写、说

37、，这三个字要做到位很厉害。所以，我看候选人的时候第一条就是不能有不良的嗜好。不良嗜好比如说打游戏，一打起来没天没地的，不能控制自己不行。再有赌博啊，还有别的什么乱七八糟的恶习绝对不能要。不负责任的人绝对不行。第二条，一定要孝。一般的情况下我会问人家里怎么样的?最近有没有跟老爹老妈打打啊?问候问候什么老爹老妈啊?我觉得一个不孝的人绝对不忠，不孝的人绝对不能用。你想想，生他养他的父母他都不在乎，在企业这样的组织里，大家都只是一班凑在一起的同事，是通过利益关系组织起来的，他会对你真心真意吗?在关键事情上他做事能让你放心么?这些东西我很看重。董衍善：另外一个基本的素养是头脑清楚。这个也是一个“三字经”

38、：第一，要分清黑白。黑白是什么呢?就是对错，大是大非。黑错白对。对错你要分清楚，要搞明白。别以为我在说笑话，不是很容易的，历史和现实中很多很有名的人都搞不明白，很聪明的人把自己万世的名誉都丧尽了。头脑清楚第一就是分清黑白。第二，要分清里外。里外是什么呢?就是说，哪些是你该做的，哪些是别人做的。先搞清楚这个，不是说划的圈子里你干完了就不用管别人了。而是说，你要管别人之前，先把你自己管好了。这是一个基本的问题，里外要分清楚了。这还包括什么呢?你在公司里跟公司里外的人打交道的时候，你要搞明白你是站在哪一边的，谁给你发工资，谁是你的领导，你为谁讲话，为谁做事。这个要搞清楚，要有责任感，要有担当，要有一

39、个基本的职业道德。第三个问题是要分清大小。要搞明白哪件事重要，哪件事不重要。哪件事重要一点，哪件事次要一点。重要的事往前排，次要的事往后排。这几个问题要是搞明白了，就是头脑清楚。对人的基本要求也就是这样的了。其余的呢，我要求一个好学精神。人非生而知之，学而知之。好学不倦是个好习惯。但是，要切记，学以致用是非常重要的。在用中验证所学的真伪，也是治学者的一个基本功夫。人的一生应该是学习的一生。与大家共勉之。主持人：现在很多企业都在研究一个问题，就是企业的信息化到底是完全由自己来做还是外包出去，您作为一个在这个行业这么多年的一个资深的人士您是怎么看待这个问题的呢?董衍善：这个里面要区分一下，你说的“

40、自己做”和“外包”这个问题，需要分成两个阶段：一个是项目实施之前，一个是项目实施之后。现在我们来分析这两件事。项目实施之前是项目完全上线应用之前的这个阶段。我本身是做软件开发出身的，我在2003年之前一直是搞软件设计、软件开发的，自己也搞过一个软件公司。按说，我应该很喜欢也很行于组织人员进行系统开发。但是，自古知兵非好战。说的就是，真正的久经沙场的人不会轻易启动战争。因为什么?正因为他很明白打仗这件事，所以心里非常明白战争的可怕之处，一旦开打了以后，一切都是说不清楚的不可控因素，所有的参与方都会受损失。古语云：杀敌一万，自伤八千。由大比小，真正对搞软件很明白的人，长时间搞过开发的人，一旦站在甲

41、方的决策者的位置的时候，心态反而是保守的，不会轻易去启动系统开发工作。因为一旦开发工作开始了，开发出的那个软件就像生出的孩子一样，你得养他，你得持续地改进，你要维持一个最起码的队伍来维系这个系统的正常运转和生存。但是，软件的使用者只有一家，这不符合软件企业生存的根本原则。而如果你要想寻求更多的使用者，那你就变了性质了成了软件公司了。而恰恰在甲方企业里面，维持一个开发队伍是很困难的，因为你的大环境不是很有利于软件开发团队，这已经是在全球有目共睹的事实了。董衍善：你说成立一个事业部呢?还是另外单独成立一个公司?你没有那样的机制的话，养这帮开发人员就很成问题。软件团队必须有活干，否则养这帮人一是成本

42、很高，而是他们本身是需要不断提高的，要跟同行交流，不交流自己没有提高，自己很快会被淘汰掉，这是软件人员的生存法则。所以，基于这两层因素，一个是生存，一个是发展。我们发现，在企业部要维持一支软件开发队伍是很困难的，所以我从原来自己做软件到来到那个雇主那里做企业的CIO的时候，我就明确提出了一条：不开发软件，只用现成的成熟的商业方案。那个公司里的信息管理部门，原来有一些人做软件开发，后来我把这些人都解散了。我们就买现成的、成熟的软件，我们是应用者，而不是开发者，首先角色要搞清楚，这是第一个阶段的问题。董衍善：在这个实施ERP的过程当中，为什么我说我非常看重的是顾问，就是因为顾问对于ERP的实施是非

43、常重要的。所以，我对顾问的要求非常的苛刻。顾问是什么?我们的顾问就是医生。你们顾问是来干什么的?就是来帮助我解决企业的管理问题的，企业就像一个人，你们顾问就是来解决我的公司的管理方面的毛病的。医生是什么呢?医生是关乎你的健康和生命的那个专家，是可以直接影响你身体的健康的那个人。这一点，我觉得我们可以一定要重视。实际上，现实中我们国家在对待医生、教师方面的态度、体制是很不合理的，把从事那么重要的工作的人的待遇合从业标准定得那么低，是一定会出问题的。我的想法医生要给很多很多的待遇，你的生活、衣食住行一定都没有问题，一定是社会中上等的阶层，这样才能保证这个阶层的整体水准。你看国外医生社会地位、生活的水准全都是很高，是属于精英阶层，不是劳动人民或者工人阶级。为什么呢?答案还用得着说么?人的一生中还有比生命更重要的吗?当然，我这里纯粹是拿来做比喻。董衍善：在这里面,我觉得企业也有同样的问题。顾问是来干什么的呢?是医生加老师，是解决我们最重要的问题的专家，应该给予很高的重视。在我们选择顾问的时候，选择这些做医生做老师的人，一定要选最优秀、最有经验的人。所打那么多的比喻就是说，当你在你的企业里开始你的ERP实施和管理变革的时候，一定要找第一流