某大型集团公司—人力资源规划操作手册

1、 人力资源规划操作手册 目录：一、人力资源现状分析二、员工队伍总体规划三、人力资源职能规划四、关键员工队伍规划五、人力资源管理提升规划一、人力资源现状分析主要任务：通过对当前的人力资源状况进行分析，并与标杆企业进行对比，找出存在的问题，明确人力资源规划的基础状况。1、收集历史及当前本公司及标杆企业人力资源相关数据，包括：（1）静态数据：（全日制）员工数量、人力资源工作人员数量、各学历层次员工数量、各年龄阶段员工数量、男（女）员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量、各地区籍贯员工数量、各工作地点员工数量。静态数据分类标准表数据类别数类别各学历层次员工数量5专科以下、专科、本科、硕士、硕

2、士以上各年龄阶段员工数量520以下、2030岁、3040岁、4050岁，50以上男（女）员工数量2男、女各职位层级员工数量4管理：职员、专员、主管、部长（部长以上暂不做统计）4研发：助理设计师、设计师、主管设计师、主任设计师各专业序列员工数量5研发、管理、生产、营销、其他各地区籍贯员工数量5京津地区、长三角、珠三角、山东、其他各工作地点员工数量4青岛、黄岛及平度、顺德、其他（2）动态数据：晋升人员数量、转岗人员数量、辞职员工数量、淘汰员工数量、新进员工数量。动态数据解释数据解释晋升人员数量在一年中晋升到更高层级的人数转岗人员数量在一年中从一个岗位平调或降职到其他岗位的人数辞职员工数量一年中主动

3、辞职的员工数量淘汰员工数量一年中企业主动淘汰（辞退、待岗）的员工数量新进员工数量一年中新招聘进入企业的人员数量（3）财务数据：营业收入、营业成本、利润、人力资源成本人力资源成本的构成项目内容工资应发工资奖金税前：月度、季度、半年、年度、项目、其他津补贴交通、高温、膳食、烤火、通讯、加班、住房、安家、独子、其他福利过节、员工活动、体检、其他保险、公积金企业承担部分：社保、商保、住房公积金培训费内训、外训、食宿、差旅、教材2、对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。指标定义类别指标定义解释员工数量与结构学历结构某学历层级人数/总人数反映员工知识水平年龄结构某年

4、龄段人数/总人数企业活力/稳健，后备队伍情况性别结构男（女）员工数/总人数反映企业工作风格、组织氛围职位结构某职位层级人数/总人数反映企业管理机制职能结构某类职能人数/总人数反映企业业务结构部门结构某部门人数/总人数反映企业组织结构籍贯结构某籍贯区域人数/总人数反映企业文化多元性/同一性工作地结构某区域工作人数/总人数反映企业产业布局人力成本人力成本/营业成本人力成本/营业成本反映人力成本占总成本的比例人均人力成本人力成本/总人数反映单人人力资源成本量员工效能人力成本效率营业收入/人力成本反映人力投入对业务扩张的促进人力资本投资回报率（利润+人力成本）/人力成本反映在员工身上的财务投入的回报率

5、人均利润利润/总人数反映人力资源的盈利能力人均营业收入营业收入/总人数反映人力资源的业务扩张能力员工流动员工晋升率晋升员工数/总人数反映人才培养速度员工转岗率转岗员工数/总人数反映人员内部流动速度员工辞职率主动辞职员工数/总人数反映企业的留人能力员工淘汰率淘汰员工数/总人数反映企业人才培养能力员工补充率新招聘人员数/总人数反映人员补充能力人力资源管理人力资源管理幅度（总人数-人资人数）/人资人数反映企业人力资源管理效率员工满意度通过员工投票获得反映人力资源管理质量填写人力资源问题/对策表：人力资源问题/对策表类别指标总结/问题 原因分析启示/对策员工数量与结构学历结构年龄结构性别结构职位结构职

6、能结构籍贯结构工作地结构人力成本人力成本/营业成本人均人力成本员工效能人力成本效率人力资本投资回报率人均利润人均营业收入员工流动员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率员工补充率人力资源管理人力资源管理幅度员工满意度备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并提出改进意见；（2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。 （3）对于动态数据，“总人数”一般是指（年初人数+年末人数）/2二、员工队伍总体规划

7、主要任务：将历史前推法和目标倒退法结合起来，对员工队伍的宏观状况进行规划，主要内容包括总量规划和结构规划。1、员工总数规划:总体思路：结合历史数据、运用回归分析法预测员工总数，同时运用目标测算法，预测员工总人数。取二者的（加权）平均值，并给预一定的弹性系数，作为未来员工的总人数规划值区间。然后用回归分析法进行倒推，推出各年的人数。（1）回归预测回归预测在一般的统计学教材中都有介绍，规划人员应当掌握这种方法。但由于这种方法运用起来比较复杂，在实际操作中我们采用EXCLE中的一种较为实用的方法趋势线预测法来进行操作。方法如下：例：公司03年到07年的人数如下：03年04年05年06年07年9811

8、3231350468请预测08、09、10三年的人数方法与步骤：1、新建一个EXCEL文件2、在竖行把历史数据按照顺序列出来3、选中这五个数据4、点击屏幕上方的“插入”菜单，选择“图表”，再选“柱形图”，点完成，就出来一个柱形图。5、选中这个柱形图，点击屏幕上方的“图表”菜单，选择“添加趋势线”，在五种“类型”中先选择“线性”，然后在“选项”中的“前推”中填写3（要预测未来几年就填几，我们这里预测未来3年，就填3）。然后把“显示R平方值”以及“显示公式”都选中，点击确定，就出来一条趋势线，并且显示了公式和R平方值。6、不断重复第5步，唯一不同的是在“类型”选项中，分别选不同的类型。7、五种类型

9、就有5个不同的R平方值。R平方值的范围为01之间，越接近1表示函数越准确。在5个不同的值中，选择最接近1的那个，作为预测公式。8、将未来3年的变量带入预测公式，即可预测出未来3年的数值，经过预测，2010年人数大约为1081人。方法演示见附件趋势线分析法演示。（2）目标推算根据企业未来的战略或标杆企业的指标，通过目标来进行推算。例如，目前我们有468名员工，利润为936万，人均利润是2万元。根据企业战略，我们到2010年要实现销售收入10亿，利润率5%，那么利润就应当是5000万。根据统计，标杆企业的人均利润是3万元，我们到2010年应达到这一数量。那么我们到2010年的的员工人数应当为：50

10、00万/3万元=1667人。（3）二者平均 如果用回归分析预测出总人数为1081人，用目标推算预测出为1667人。我们取二者的平均数（1081+1667）/2=1374人。然后给预5%的弹性系数（置信区间），作为最终预测数，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我们可以预测2010年我们的总人数应达到13051443人之间。 在这里，我们也可以给两个预测数加上权重，求取加权平均数。对于平稳发展的公司，回归分析的预测数据权重应该更大，对于高速发展的公司，目标推算预测数据的权重应更大。另外，如果历史数据中有个别数据偏差较大，可分析但是的历史原因，可采取去掉这个数据或

11、者移动平均的方法，来对曲线进行平滑处理。（4）目标倒推 将1374作为回归的一个已知数据，重新拟合趋势线，将08、09年数据空出来，找到另外一个预测公式，然后带入，即可倒推出08、09年的预测人数。具体方法请参见演示文件。2、结构规划总体思路：根据历史数据，采用回归分析，预测出分项数据，用分享数据计算预测比例；同时根据企业战略对人力资源的要求及标杆企业的指标，对人力资源的结构调整进行预测，得出预测比例。取两个比例的（加权）平均值，作为预测的最终比例。举例：职位结构我们分别收集部门长、主管、专员、职员从03年到07年的历史数据，运用趋势线分析，得出各自的预测数，将这几个预测数之间的比例，作为预测

12、比例，在这里我们假设预测出来的比例是：部门长10%，主管30%，专员30%，职员30%。目前我们的职能结构为：部门长8%，主管28%，专员25%，职员39%。根据企业战略，我们要实现管理集约化，加强业务的专业性，应当增加主管、专员层级的比例，减少部门长和职员的比例，同时，标杆企业的职能结构比例为：高层5%，中层40%，基层40%，操作层15%，我们要向标杆企业靠拢。根据企业实际情况，我们制定如下调整目标：部门长5%，主管43%，专员45%，职员7%。那么我们最终的预测数是：部门长（10+5）/2=7.5%；主管（30+43）/2=36.5%；专员（30+45）/2=37.5%；职员（30+7）

13、/2=18.5%。然后用总人数预测值（1374）乘以这个比例，就得出个职位层级预测人数：部门长：103人；主管：502人；专员：515人；职员：254人。各年度人员数同样运用目标倒推的方法得出。其他的结构预测也可以根据这种方法来进行调整预测。二、人力资源职能规划主要任务：以员工队伍的数量和结构为基础，对人力资源成本进行预算，同时，结合公司人员流动情况，对人力资源配置进行预测；同时根据培训需求，制订培训开发规划。1、人力资源成本预算规划总体思路：结合同行业薪酬数据，根据激励项目确定的的薪酬分位，再结合各职位（专业）层级员工数量，以及任职资格所要求的能力层级人数，核算未来若干年的薪酬总额，同时根据

14、人数、薪酬总额确定津补贴、福利数额。并结合培训计划等确定相应的人力资源成本。（1）薪酬数据调查通过咨询公司进行调查，获取行业薪酬数据。（2）确定薪酬分位 根据企业的行业地位、地域、盈利状况等综合因素，确定企业在同行业中的薪酬分位。（3）预测薪酬总额 根据所确定的薪酬分位的具体数据，结合本公司在未来的各职位（专业）层级人员，以及任职资格所要求的人员能力层级人数。核算出薪酬总额的预算值。例如：我们的薪酬分位为50分位，在50分位中，部门长的薪酬为615万/人/年，然后我们根据能力层级比例确定每一个部门长的薪酬数预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。（4）津补贴预算 根据未来的预测人数，确定津补贴

15、的预算值。例如，交通补贴是720元/人/年，2010年我们预测的人数为1374人，那么交通补贴的预测值就为1374*720=989280元。（5）福利预算根据上年薪酬数据预算，乘以相应得福利缴纳比例（如公积金企业的缴纳比例是10%），即可得到相应的预测数。例如我们预测08、09年薪酬总额（应发数）分别是1200万、1800万，那么2010年的公积金缴纳数预测为：（1200/12）*6*0.1+（1800/12）*6*0.1=150万。保险也是同样的预算方法。（6）培训费用预算 方法有很多种：一是根据培训计划确定培训预算，二是根据培训费用占人力资源成本的预测比例进行预测。三是根据历史培训费用变化

16、趋势进行回归推算。四是根据年培训费增长率计划进行推算。（7）数据调整 如果要让数据更加准确，可根据历史情况对数据进行调整。例如交通补贴与考勤挂钩，完全用应发数来预测可能不太准确。我们可调查以往的缺勤情况，计算交通补贴应发数和实发数的比例，将历年的比例进行回归预测或简单平均，预测出未来的可能比例，并对数据进行调整。再比如奖金的发放是与绩效考核挂钩结果挂钩的，仅用应发数来进行预测也不是十分准确，也可以采用类似的方法来进行调整。最后，将各项预测数据加总，即可得到人力资源成本的总预测值。2、人员配置规划（人力资源供求平衡规划）总体思路：根据员工流动情况，编制员工转移矩阵（马尔科夫矩阵），结合每年每个层

17、级员工的规划人数，得出人员缺口数量，并制定相应得招聘对策。（1）员工转移矩阵的确定根据历史人员流动情况，岗位设置计划、企业晋升通道、结合行业特点，编制员工转移矩阵：员工转移矩阵职位部门长主管专员职员部门长0.80.05主管0.850.05专员0.80.1职员0.7流出0.20.10.150.2（2）确定内部人员供给状况根据每一年的预测人数，乘以转移矩阵中的相应比例，即可得出内部人员供给情况。（3）确定人员缺口根据每一年的预测人数，减去内部人员供给数量，就得到人员缺口数量，这一数量即为需要通过外部招聘来获得补充的人员数量。具体数据见附件人力资源供求平衡表。（4）确定招聘对策根据人员缺口数量，针对

18、不同层级的人员，制定相应的人员招聘对策。常见的对策有：（1）建立激励机制，减少人员流失。（2）加强人才培养，拓展晋升通道，补充紧缺人才（3）对于高层人员，采用猎头招聘（4）某些基础业务，可采取人力资源外包（5）改进工艺、流程，提高效率，增加劳动生产率，缓解对人员的需求（6）对于临时项目，可凭请咨询公司或大学专家参与，临时借脑（7）提前与大学合作，定向培养学生（8）奖励举贤荐能，充分吸引人才。3、培训开发规划（1）开展培训需求调查分析的途径：公司业务规划、岗位任职资格评价结果、绩效评价结果、工作分析结果、员工个人需求等分析方法：访谈、问卷、资料分析（2）课程体系设计对培训需求进行汇总并梳理，将其

19、中共性的、广泛的、突出的需求提炼出来，并根据这些需求进行课程体系设计。并进一步通过调查，确定培训课程内容培训形式。（3）分析培训对象针对培训需求，确定哪些人需要参加培训。（4）确定师资来源根据课程体系得内容和层次，确定师资来源。（5）确定培训成本根据师资来源，确定培训成本（6）确定培训时间根据公司经营计划时间安排，确定培训时间。（7）其他根据培训的时间、课程内容、师资来源等综合因素，确定硬件物资需求、案例需求、教材需求等计划。四、关键员工队伍规划主要任务：根据二八原则，我们需要对企业的关键员工队伍进行重点规划，主要包括：专业人才规划、后备管理人才规划和关键人员职业生涯发展规划三个部分。1、专业

20、人才规划（1）识别关键人才我们首先要对关键人才进行识别，也就是要从众多的人员中，找出哪些人员是关键人员。在这里我们采用基于KRA/KPI（关键结果领域/关键绩效因素）分析法的关键人才识别方法。主要步骤如下：A、确定关键结果领域根据企业的远景和使命，分析我们要达到这一目标，必须在哪些关键方面做得好。B、确定关键绩效指标对关键结果领域进行分解，细化为具体的工作内容。C、确定关键岗位根据具体工作内容、确定关键岗位。从而确定关键人才。举例：愿景关键结果领域关键绩效因素关键岗位（人员）成为世界级的家电企业一流的技术实力技术研发技术研发人员产品开发产品设计人员研发标准化/模块化/平台化研发管理人员有效的财

21、务控制资金周转财务管理专家成本控制财务分析专家资本运作资本运作专家卓越的市场营销品牌品牌管理专家渠道市场推广专家客户需求分析市场分析专家领先的生产管理运营管理运营管理专家工艺质量工艺质量专家生产管理生产管理专家全面的国际化国际贸易国际贸易专家对外投资国际商务专家人员与企业文化人力资源系统人力资源管理专家企业文化文化宣传管理专家信息化支持ERP开发软件开发专家网络与硬件硬件开发专家（2）对关键人才进行定义关键人员的特征：1、所从事的工作的结果好坏，对企业的目标和效益影响很大；2、在企业政策控制、流程运作中起关键作用；3知识面宽、经验丰富；4、培养周期较长；5、可能不是重要职位，但是专业特殊，比较

22、难以找到替代者。分类定义：（例）关键人员定义市场推广专家能够不断开拓客户市场，并与重要渠道商及客户保持稳定的长期合作关系，通晓产品知识，了解国内外家电市场状况，并能够做出准确分析。财务分析专家能够制定和分解总财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才（3）建立关键人才库根据关键岗位及定义，找出相应的关键人员，并建立人才库。（4）对各类关键人才按照能力进行层级划分层级一：了解者 层级二：熟悉者 层级三：掌握者 层级四：指导者 层级五：精通者具体可参照激励项目能力模型相关操作流程（5）针对不同的人员层级制订个性化的招聘、培训、

23、激励、流动计划（例）层级配置培训激励流动精通者运用猎头、举贤荐能等招聘方式；需要领导重点投入精力进行引进；作为未来领导者的候选人进行培养；高层领导一对一培养；制订个人培训计划；注重长期激励；倾斜性的薪酬和福利政策；对不能胜任的可作为挂职培训师；避免流失指导者充分利用各种招聘渠道；进行人才储备制订有针对性的培训计划；重点培养适度的长期激励，配合以与绩效挂钩的短期激励，倾斜性的薪酬福利政策；授权规定淘汰比率；避免流失掌握者采用网络招聘等模式；签订中短期雇佣合同一般只进行与本职工作相关的培训；制订工作手册，进行手册使用培训；多技能培训有针对性的激励模式：奖金、表彰等；优化组织氛围；授权；承认和奖励保

24、持一定的流动率，保证组织活力，加强绩效管理熟悉者采用外部合同工、返聘等方式获得操作性培训；基本技能培训短期激励为主根据业务员需要进行招聘和淘汰初学者实习生、兼职人员基本技能培训短期激励临时雇佣2、后备管理人才开发规划（1）制订遴选计划 遴选范围计划、遴选人数计划、遴选周期计划等（2）确定（修订）遴选标准（测评、绩效考核、英语水平等）（3）建立人才库（4）对人才库进行层级划分：经营、高级、中级、初级（对人才库总数和层级比例进行规划）（5）针对不同层级的后备管理状况制订相应培养方案培训计划、导师辅导计划、轮岗计划、无边界小组组建计划等（6）对后备管理人才进行考评（考察）考评委员会组建计划、考评标准

25、制订（修订）计划、考评方式制订（修订）计划、考评结果反馈（谈话）计划、基于考评结果的任用计划等3、关键人才职业生涯发展规划（1）测评通过咨询公司提供的测评软件，以及针对周围人员发放调查问卷，或者行为素质访谈等各种方法，帮助关键人员了解自身状况，测评包括：能力素质测评、性格测评、职业风格测评等内容。最终生成职业发展测评报告。测评对象计划、评价委员会组建计划、测评方式计划、测评实施计划等。（2）职业锚确定通过分析关键人员的工作经历、工作选择、工作业绩等历史情况，找到关键人员的职业锚，并对职业锚类型进行分析；据此可以对被分析者未来的行为选择进行预测。（3）制订职业发展目标和实施方案以测试分析结果为基

26、础、结合员工自身意愿，以及工作未来发展预期，为关键人员确定职业生涯发展目标，以达到目标的实施方案。制订实施计划。（4）职业辅导为关键人员配备导师，在职业发展过程中进行辅导。导师配备计划、实施计划等。五、人力资源管理提升规划1、确定人力资源理念和愿景（例）理念：人才是企业发展的核心要素不拘一格降人才以德为先，德才兼备为员工提供公平的发展机会付出必将得到回报。愿景：由人事管理向人力资源管理转变加强直线经理的人力资源管理意识和能力重点工作和基础工作相分离建立完善的激励体系完善高端人才引进机制。2、当前职能结构分析及未来职能结构目标确定（1）职能分类行政职能：人事管理、福利管理、薪酬发放、职位管理、人力资源信息管理、党团管理等服务职能：培训管理、人员配置、职业生涯管理、任职资格管理、员工关系管理、外事管理战略职能：人力资源规划、组织结构设计、管理人才开发、绩效管理、高端人才引进等（2）职能分析通过对部门职责描述、工作记录的分析，并结合访谈等方式，分析每一类职能所占用的工作量（时间、精力）并确定相应比例。例如：战略功能占用了我们10%的时间和精力；服务职能占用了我们40%的经理；行政职能占用了我们50%的时间和精力；（3）确定未来职能结构比例目标根据人力资源的理念和愿景，对未来的职能结构目标进行确定。同