有效的管理者

1、有效的管理者有效的管理者有效性是可以学的，也是必须学的。第一部分告诫管理者：请学会有效性一、管理者做事必须有效。有才能的人往往最易流 于无效，因为他们没有领略到才能本身并不就是成 就。智力想象力及知识，都是我们发展的重要资源。但 是，资本本身所能达成的成绩是有限的。 惟有有效 性才能将这些资源转化为成果。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将是毫 无意义的材料。二、何谓管理者不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有 效。三、管理者面对的现实一位管理者如果不能致力于有效，则现实必将迫使 他一事无成。1、管理者的时间很容易变成“属于别人的时 间”。2、管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实

2、这一习惯，否则将迫于日常作业。3、促成管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 是由于管理者本身处于一个组织之中。 惟有在组 织能够利用管理者的贡献之时，管理者才能有管理者如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就穷于应付了。也许他具有了不起的才 干，足以应付得了，然而实际上他却浪费他的知 识和能力，而把可能达成某一事物的有效性撇开 了。4、管理者常系身于一个组织的内部。管理者在组织中的地位越高，他的注意力将越为内 部的问题和挑战所困，而不能看到外部事象。四、对有效性的认识 所谓有效性就是使现有的能力和知识资源，能够产 生更多更好的成果的一种手段。有效性是管理者的 一项工具，是达成目标和业绩的

3、途径。五、有效性是可以学会的吗？人人都有“做对的事情”的能力。一个人如果没有有效性的习惯，则无论他有多 大的知识、多大的努力、多大的想象力和多么 丰富的知识，他必是一位少有成效的管理者。 有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。 习惯必须靠学习才能获得。下列五项主要的习惯，是成为一个有效管理者 必须习得的心智上的习惯：1. 有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们所能控制的时间至为有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。2. 有效的管理者重视对外的贡献他们并非为工作 而工作，而是为成果而工作。他们首先就会问： 期望于我的成果是什么？而不会一开头就考虑 应做的的工作，更不会一开头就探

4、究工作的技 术和工具。.有效的管理者重视“长处”，包括他们自己的长 处、他们上级主管的长处。重视环境情势的长 处；重视“能”做的是什么，而不介意缺点。 他们不会从他们之所“不能”的地方开始。4.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在 这少数主要的领域中，如果能有优秀绩效就可 以产生卓越的成果来。设定优先秩序，而且坚 守其设定的优先，何者当先则先之。.有效的管理者必须做有效的决策。一项有效的 决策，必是在议论纷纷的基础上作成的判断； 而不是在众口一词的基础上作成的判断。他们 知道快速的决策多为错误的决策。真正所需要 的决策，数量并不多，但必属基本性的决策， 他们需要的是正确的“战略”，而不是眼

5、花缭乱 的“战术”。第二部分 如何善用属于自己的时间有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握 时间开始。有效的管理者知道时间是一项限制因素， 任何生产 程序的产出限度决定于最稀有的资源。而我们称之 为工作成就的生产程序里，最稀有的资源就是时 间。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到， 也不可能其他方法取得更多时间。有效的管理者最显著的特点，就在于他们能够珍惜 时间。但是人最不善于管理自己的时间。一、时间对管理者的压力每一位知识工作者，尤 其是每一位管理者，要想有产出，就必须将时 间作整批的运用。如果将时间分割开来零星运 用，纵然总时间相同，结果必将时间不够。二、如何诊断自己的时间记录自己

6、的时间管理自己的时间集中自己的时间1. 首先找出有些什么事根本不必做，有些什么事 做了也全然是浪费时间，无助于成果。将时间 记录拿出来，逐项逐次地问：“这件事如果什么 也不做，有何后果？假使认为不会有任何影响， 那么这件事便该立刻停止。2. 第二个该问的问题是：“在时间记录所载的活动 之中哪一项可以另请他人办理而一样做得更 好？”3. 有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控 制并且可以消除的。这项因素是：管理自己在 浪费别人的时间。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作， 绝不至于有太大的危险。人总有一种倾向,高估自 己地位的重要性，认为许多事情非自己躬亲不可。 所以纵然是最有效的管理者

7、，仍然免不了有许多不 必要的和非生产性的工作。三、消除浪费时间的途径首先要做的事，找出由于缺乏制度或缺乏远见 而产生的时间浪费因素。人员过多'也造成时间浪费。组织不健全，其征象是会议太多。原则上，一 位管理者的时间，决不能让开会占用太多。会 议太多，表示职位结构的不当。会议太多，表 示本应由一个职位或一个单位担任的工作'分 散到几个职位或几个单位去了。这同时也表示 职责的混乱，也表示未能将信息传送给需要信 息的人员。信息功能的不灵。四、如何善用自己的时间+位管理者的职位越高?其不能自行控制的时间也 必越多。组织的规模越大，其用于维系组织作业而 非用于发挥组织功能及生产的时间也必

8、越多。有效管理者知道他必须集中他的自由时间， 他 知道他需要集中整批时间；时间分割成许多小段， 等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工 作天的四分之一。也足可以办成几件大事。时间管 理的关键在于将可由管理者自行控制的零碎时间 集中起来。总之，时间是最稀缺的资源。不能管理时间，便什 么也不能管理，而分析自己的时间，才是分析自己 工作和挖掘工作的重要性的一项易行、 可行，而系 统化的方法。第三部分 管理者自问：我能贡献什么？有效的管理者，必重视贡献。他会眼光朝上，他使 他自己的工作超向目标。重视贡献是有效性的关键。一、管理者的基本任务重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身 的专长所限，不为

9、其本身的技术所限，不为其 本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时才能使他注意到外界；惟有外界才是他产 生成果的所在。一个组织如果仅能维持今天的视界、今天的优 点和今天的成就，必将丧失其适应力。世事沧 桑，一切都在变。所以，维持现状就必不能在 变动的明天中生存。一位管理者能重视贡献，正是人才发展的最大的动力。自以为过去做得成功了，因此一仍旧贯，则必 然招致失败。二、正当的群众关系如在自己的工作和与人的关系上均能重视贡献， 他 便能有良好的人际关系。惟有能着眼于贡献，他的 群众关系才具有生产性。这是所谓的良好的群众关 系的真义所在。我们谈群众关系，如果徒能与人和 谐相处、愉快交谈，又有什么意

10、义呢？反过来说， 如果对大家能产生成果，那么偶然一两句疾言厉 色，也不会影响群众关系的。有效的群众关系，需要下面四个基本条件。而着眼 于贡献，正可满足这些条件：意见沟通集体合作-着眼于贡献，可以建立侧向的沟通。 因之，能够促成集体合作。自我发展-个人自我发展的成败，大部分以是 否重视贡献为基础。培养他人-管理者重视贡献，自然必能同时启 发其部属、同僚、甚至于其上级，寻求其自我 发展。我们一向把意见沟通当作是上对下的事、 是主管对 部属的事。仅靠上对下的单向关系，意见沟通永远 不可能成功。三、有效的会议有效的管理者，知道他们能从会议中得到什么，也 知道会议的目的是什么？或应该是什么。他会自 问：

11、“我们为什么要有这次会议？是为了某项决 策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做 什么？ ”他一定坚持开会必须有所真正贡献。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题： 遇事 头绪纷纭，一团混乱，以至于弄不清何者为是何者 为非。重视贡献是组织的一项原则。 重视贡献，使 管理者能掌握事象的关系。总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。第四部分如何发挥他人的长处有效的管理者能使人发挥其长处。他知道人不能以 弱点为基础，必须用人之所长、用其上级之所长和 用其本人之所长。发挥人的长处，才是组织的唯一 目的。须知任何人均必有其弱点，而弱点几乎是不 可能改变的。但是我们却可以设法使弱点不发生作 用。管理者的任务

12、，即在于运用每一个人的长处。 作为共同绩效的建筑材料。一、用人之所长的管人原则管理者运用人的长处，面临的第一任务在择人。 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些 什么为基础。所以用人决策不在于如何减少人的短 处，而在于如何发挥人的长处林肯的用人决策，在求其人之所长，而不在于 求其人之为“完人”。倘若所用的人没有短处，其结果至多是个平平凡凡 的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才干越高 的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。虽 也不可能是十项全能。世界上没有真正能干的人 问题是应该在哪方面“能干”而已。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之所 长，因而刻意于避其所短而非着眼于展期所长，

13、 则 这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得他人的才 干可能构成对他本身的威胁。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来处 事，而不是用人来投之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？” 而问的是：他贡献了什么？ “他们从来不问”他不 能做什么？ “而问的是：他能做些什么？所以在用 人时，他们都是在某一方面有所长的人，而不是在 各方面都大致不差的人。一位管理者如果不能挖掘人的长处，从而使其 长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、 人之短处、人之缺失，和人对绩效和有效性的 阻碍所产生之影响。从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不 是虐待人，也是误用人。懂得用人的主管大抵都是苛求的主管

14、，总是先 挖掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做 些什么。你要雇佣一个人的“手”，就得雇佣“他整个 的人”。一个人不可能只有长处，必然也有短 处。管理者往往以为他们首要的任务不在于因 人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有 了某一个职位，再物色人选来出任该一职位， 这样的步骤，往往引人走入歧途。因人设事的 结果，必将产生恩怨派系。人事的决策，须凭 公平和公正。否则就会赶走了好人，或破坏好 人的干劲。凡是能建立第一流经营体制的管理 者，对他们最直接的同僚及下属都不致亲密。 提拔人才应以有为者为先，而不能凭一己的喜 恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在 于所用之人肯顺从己意。公事之外才是朋

15、友。与下属保持适当的距离。 有效的管理者用人所长四项原则：1. 不会将职位设计成为上帝才能担任的职位。凡 是一个职位，先后由两人或三人担任都失败 了，这就必是一个不合常人的职位。这个职位 必须重新设计。2. 职位的要求须严，而涵盖须广。凡是最能充分 发挥其长处，而且最受到挑战的人，其工作必最为起劲，也必最能有所成就3. 用人该先看人能做些什么，而不是先看职位的要求是什么。人的品德与正直，其本身不一定 能成就什么。但是一个人在品德与正直方面如 果有缺点，则大足以败事。所以人在这一方面 的缺点，不能仅只视为绩效的限制而已。有这 种缺点的人，应该没有资格做管理者。4. 有效的管理者知道在用人之所长的

16、同时，必须 容忍人之所短。“三个和尚没水喝，” “三个臭皮匠，不如一个 诸葛亮。”总之，只有经得起绩效考验的人才是可予提升 的人，这应该是一条用人的铁则。反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其 是一位没有突出表现的主管，应该无情地调 他。这是管理者的责任。用人唯才，事关管理者本身的有效性；更事关 个人和社会的有效性。二、如何运用上司的长处凡是成功而升迁的快的主管，则其部属也将是最易 成功的。要使上司能展其所长，并不能以唯命是从的方式才 能做到；应该从以是为是、以非为非着手，将自己 的见地用一种能为上司所接受的方式向上司提出 使上司能展其所长，使上司能展其所能为，便能使 上司有效，部属也才能有

17、效，反之，如果部属是在 强调其上司之所短，那就象上司强调部属所短一 样，将一事无成。“观人易、察己难”，观察别人我们都是专家。因 之，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上 司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司 的长处，以使其弱点不生影响，协助上司展其所长， 是促使管理者有效的最好方法。三、如何发挥自己的长处有效的管理者确能了解他们的限制。但是他们也应 该了解他们能做的和该做的确实极多。尽管有人觉 得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往无前， 惟其他们勇往直前，所以别人感到的严重限制，在 他们都烟消云散了。我们要求有效，就得以了解自己能做些什么为基 础，然后以自己最适合自己的方式做

18、下去。第五部分有效的工作次序1、专心的作用：有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是专心。有效的管理者做事时必“先其所 当先”，而且“专一不二”。管理者越是专心于更高的贡献，则越是需要更 多的整批时间。管理者越是 转化为成就，则 越是需要持续性的努力；越是需要较长的连续性时间。要有效利用部属各方面的能力，最好的办法当 莫过于集中个人各方面的能力干到一件要务上。这就是专心一志。有效的管理者明明知道百废待举。但他们在一 段时间内只集中于努力于一事-集中他们本 人的时间和精力，以及整个组织的时间和精 力。他们分别先后，先其所当先。2、如何摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是不念昨天，不 念那不再有任何生产

19、性的昨天。人总是人，有谁能够预见未来？昨天的行动和 决策，不论其如何勇敢，如何睿智，昨天的困 难、危机和峪味。然而，将今天的资源投向明 天，正是管理者的职责。要“布新”，必从“除旧”着手。不破不立， 除旧才能布新，是放之四海而皆准的原则。先后次序的考虑如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多许 多重大的要务。压力之所以为压力，必系重于过去而非重于未 来；必系重于困难之克服而非重于机会之开 拓；必系重于眼前可见而非重于真实情况；必系重于紧急事项而非重于攸关事项 如何决定优先，研究起来确属复杂。决定“何 者当先、何者宜后”，重要的不在于分析，而 在于勇气。凭勇气，才是决定优先的要点所在。 下面是几条

20、原则：重将来而不重过去；着重于机会，而非着重于困难；选择自己的方向，而不是跟随别人；行为选择，以求有突出性的非常表现，而不 单求安全和易做。一位有效的管理者，只是专一于当前的某一任 务，而不轻易承诺其他任务。总而言之，“专心”是一份勇气，敢于决定真 正该做和真正该先做的工作，以运用时间及掌 握情势的勇气。只有这样的专心，管理者才能 成为他自己的时间和情势的“主宰”，而不致 被时间和情势所“主宰”。第六部分决策的方法决策方法的五个要素1、确定了解决问题的性质，是否确属常态，惟 有能建立一种规则或原则的决策始能解决。2、确实找出解决问题所需有的规范；换言之， 应找出问题的“临界条件”。3、应仔细思

21、考能满足问题的正确途径。再考虑 必要的妥协适应及让步事项，以其该决策能被接受。4、决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。5、注意在执行过程中，收集“反馈”资料，以印证决策的实用性及有效性。 决策第一要素 有效的决策人，首需辩明问题的性质：这是一再 发生的常例性问题呢？还是偶然的例外？换言 之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原 因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？ 倘系常例性的老毛病，则应依原理原则来根治； 而偶然发生的例外，始能按情况作个别的处理。 按问题的发生类型来讲，可分为四类：第一类，是真正常例的问题。问题的个别发生， 只是一种征候。第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发

22、生，但在实质上仍然是一项常例问题。第三类才是真正偶然的特殊事件。第四类是首次出现的“常例事件”。除上述第三类真正偶发的特殊事件之外，其余三 类均需要一种常例性的解决。换言之需要制定一 种规则、一种政策和一种原则。一旦有了正确的 原则，则一切类似问题的解决就将易如反掌。只 有第三类真正偶发的特殊事件，才必须个别对 付；没有原理原则。谨防四种错误:有效的决策人需花费不少时间来确定冋题的 属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们最常犯的错误，在于误将常例问题视为一连 串的偶发问题；换言之，没有了解问题症结所在 的基础。其结果自然是失败与无效。第二种常见的错误，是误将真正的新问题视 为旧病复发

23、。，因而，仍旧应用旧原则。第二种错误，是对基本冋题的界定，是似而 非。第四种错误，只看到问题的部分，而没有看 清全貌。一位有效的决策人，遇到一问题'总是先假定问 题为常例性实质。他总是先假定该问题是一种表 面症候，另有其更基本的问题存在。他要找出真 正的问题，他不会以消除表面症候为满意。纵然 问题是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是 不是另一类新的常例问题的首次出现。一位有效的决策人第一步总是先从最高层次的 观念方面去设法求答。有效的管理者实际上没有 做太多的决策的必要，事实上，原则性的决策， 通常不会比头痛医头脚痛医脚的决策所需的时 间为长。决策第二要素在于确定了解决策应遵循的规范

24、。决策的目标是 什么。换言之，最低限度应该达成什么目的？应该 满足什么条件？-用科学的术语来说，这就是所 谓的临界条件。一项有效的决策必须符合临界条 件，必须足以达成目的。临界条件说明的越清楚和越精细，则据以作成 的决策越能有效，越能解决所需解决的冋题。反过 来说，临界条件有欠明确，则所做的决策不论其看 起来如何了不起，必将是一项无效的决策。临界条件往往不容易找出来。而且个人所看到的 临界条件往往不尽相同。第三项要素是研究正当的决策是什么，而不在研究能为人所 接受的决策是什么人。人总有采取折衷办法的倾 向。如果我们不知道符合规范及临界条件的正当决 策是什么，我们便将无法辨别正当的折衷的区分，

25、而终不免走到错误的折衷的方向去。所谓折衷实际上有两种。第一种折衷，即俗语 所谓半片面包总比没有面包好。第二种折衷，则可 用古代所罗门王审判两位夫人争夺婴儿的故事来 说明：婴儿劈成两份，一人一半，不如保全婴儿性 命，将婴儿送予对方好。第一种折衷，仍能符合临 界条件，因为面包是为了充饥，半片面包仍然是面 包。但是第二种折衷即完全不符合临界条件了： 婴 儿是一条生命，半个婴儿就没有生命之可言，只是 半个尸体了。关于决策是否易为他人接受的冋题，如果总是 考虑如何能为他人接受，又要考虑怕他人会反对， 那就完全是浪费时间，不会有何结果。世界上的事， 你所担心的往往永不出现；而你所从来没有担心 的，却可能一

26、旦间变成极大的障碍。如果你一开头 就问“这样做恐怕别人不肯接受吧，那你永远不会 有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出 重要的结论，所以你也得不到有效的和正确的答 第四项要素是化决策为行动；考虑临界条件，是决策过程 当中最难的一步；化决策为行动则是最为费时的一 步。化决策为行动，需要下面的几项检讨：谁应该 了解此项决策？应该采取什么行动？谁采取行 动？这些行动应如何进行，才能使实施的人确能实 施？特别是第一项和最后一项，通常最易被人忽 略，以至于即使有了结果，也是偏差。一项决策所应采取的行动，也必须配合执行人 员的工作能量。第五项要素是应在决策中建立一项资料反馈制度，以便于经 常对决策所

27、预期的成果做实际的印证。决策是人作 的，而人总免不了错误；至多只能在短时间内没有 错误。即使是最好的决策，也有错误的可能；即使 是最有效的决策，也会有一天事过境迁，归于无用。决策都是以几项假定为依据。这些假定有没有变 更？是否已不合时宜？只有亲自查看才最为可靠。 而且，假定迟早过时时，世上没有永远不变的情况。第七部分如何做有效的决策1、个人见解和决策的关系决策是一种判断；是若干项方案中的选择。所谓 选择，通常不是“是”与“非”间的选择，至多 只是似是与似非中的选择。而绝大多数的选择， 都是任何一项方案均不一定优于他案时的选择。 说到判断，必先有两项以上的方案，自其中选择 其一。而且，如果说一项

28、判断可以斩钉截铁的定 其为是与非，那也不成其为判断了，唯有在多项 方案中，我们需凭深入研究才能有所决定时，始 谓之判断。因此，有效的管理者必须要求先有若 干种不同的衡量方案，再自其中选择最适当的一 种。管理者的决策不是从众口一词中得来。好的决 策，应以互相冲突的意见为基础； 应从不同的观 点中选择，应从不同的判断中选择，所以，除非 有不同的见解，就不可能有决策。这是决策的一 条原则。2、反面意见的运用为什么会有反面意见，主要有三项理由： 第一，唯有反面意见，才能保卫决策人不致限 于组织的俘虏。在一个组织中，任何组织都 必有求于决策人任何人都各有所求，都希望 主管的决策能对自己有利。惟有能突破这

29、一陷阱使决策人不致成为某方面的俘虏的办第二，反面意见的本身，正是决策所需的“另 一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选 择，则其与赌博何异？只有一种方案，失败 的机会必高。如果在决策过程中原有若干方 案可供选择，则决策进可攻、退可守；有多 方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无 他途，决策人在遇到该决策行不通的时候， 就只有被水一战了。第三，反面意见足以激发想象力。一位管理者 在处理问题时，不管是政治、经济、社会还 是军事，通常总是不定性极咼，就需要有“创 新”的解决方案，来开创新的局面。我们需 要想象力，想象力才是了解问题的一种全新 的方式 有效的管理者会运用反面意见。只有如此他才能避免为

30、看来有理却有瑕的看法所征服;他才能得到“另一答案”，以供他选择和决定。 他也才能在万一决策和行不通时不至于迷 茫。同时鼓励反面意见，正是启发他本人的 想象力，启发他的共事者的能力。反面意见 能把“持之有故，言之成理”者，转化为“正 确”，再把“正确”转化为“良佳的决策”。 有效的管理者绝不认为某一行动方向为是， 其他行动方向均为非。他也决不坚持己见， 以自己为是以他人为非，有效的管理者第一 步会先找出为什么各人有不同的意见。、有效的管理者还得再问自己一个问题：“我们 是不是真需要一项决策？为什么需要问这个问 题，因为有时不作任何新决策，可能正是最好的 决策。什么时候需要决策？如果继续墨守成规， 情况即 将恶化，则必须有所决策。遇有新机会的来临， 而且这新的机会至为重要，稍纵即逝的时候，也 必须有所决策。决策的反面，是不作任何决策；有时候不作任何 改变，我们仍能自己维护自己。我们问： “保持 现状会有什么结果？”如果答案是：“不会有变 化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼 人，旦问题并不重要，也不至于有什么严重后果， 我们也没有改变的必要。结论管理者的工作，必须有效； 有效性是可以学会的。所谓有效性，乃是一个人的自我发展的