战略人力资源管理的两类角色理论观分析讲解

1、V ol 120, N o 14管 理 工 程 学 报Journal of Industrial Engineering Engineering Management2006年 第 4期战略人力资源管理的两类角色理论观分析许小东 , 孟晓斌(浙江大学管理学院 , 浙江 杭州 310058摘要 :战略人力资源管理 (SHRM 是当前 HRM 研究的热点领域之一 。但相关研究在 SHRM 的确切定义及SHRM 研究的主体领域等方面认识仍然比较模糊 。本文依据 SHRM , 将 SHRM 的研究概括为两类理论观 :基于企业战略性资源与能力构建的 SHRM 观 , 并据此进行了 SHRM 研究的分类阐

2、述和对比分析 。关键词 :SHRM; 人力资源管理 ; 中图分类号 :F270; C96:A :100426062(2006 0420106205收稿日期 :2004211220 修回日期 :2005206205作者简介 :许小东 (1956, 男 , 浙江杭州人 , 浙江大学管理学院教授 , 硕士 , 主要从事人力资源管理与组织行为学研究。 0 引言战略人力资源管理 (SHRM 是近十多年来人力资源管理(HRM 研究的热点领域之一 。从理论的角度来看 ,SHRM 的产生得益于企业战略理论的飞速发展 。由于企业战略问题 的研究受到了学术界和企业界越来越多的关注 , 人力资源管 理的研究者们也开

3、始考虑 HRM 职能在企业战略管理过程中 所扮演的角色 。国内外许多学者从不同的角度对 SHRM 在 企业战略中的角色作用做出了研究 。本文认为 , 对于 SHRM 角色作用的这些研究主要集中在战略管理的两个范畴 构建战略性优势资源与落实战略的组织行为管理 。1 SHR M :研究范畴 、 角色与概念定义尽管目前有关 SHRM 的研究已有很多 , 但是研究者对于 什么是 SHRM 实际上并未取得一致的理解与认识 。有些学 者强调 :SHRM就是从战略层面来考虑人力资源问题 1。在 某种意义上说 , 他们对于 SHRM 的理解主要偏重于人力资源 战略或者说人力资源规划 。 Schuler (19

4、90 认为 , “ SHRM 就是 所有 影 响 个 体 努 力 贯 彻 企 业 的 战 略 这 一 行 为 的 活 动” 。Wright 和 McMahan (1992 在此基础上 , 给出了一个相对来说被人们所普遍接受的 SHRM 定义 , “ SHRM 就是使得企业组织能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型” 2。由于SHRM 是一个新兴的研究领域 , 许多研究者对 SHRM 做出了各自特有的相关理解和认识 。 因此 , 以往给出的 SHRM 定义 往往显得比较模糊 , 或者只是反映了 SHRM 某个领域中的内 容 , 从而造成很长一段时间以来在 SHRM 研究中概念 、 范畴 比较

5、模糊 , 语义不够统一的研究困窘 。一般认为 , 对于 SHRM 的研究主要集中在四个领域 : 人力资源作为企业的一种战略性资源 , 与企业赢得竞争优 势的关系问题 ; 企业战略和人力资源战略的协同 、 配套问 题 ; 人力资源战略各项活动之间的战略契合问题 ; HRM 活动和企业绩效的关系问题 3,4。 然而如果考虑 SHRM 研究的两个基本取向 :企业资源观 (Res ource -Based View of theFirm ,R BV 和行为观点 (The Behavioral Perspective , 从人力资源在企业战略中扮演的角色来看 , 这些研究基本可以概括为 两类 :一是基于

6、企业战略性资源和能力构建的 SHRM 观 , 强 调 HRM 在形成企业战略性优势资源与能力中的角色作用 , 通过 HRM 构建核心竞争力 , 获取竞争优势 ; 二是基于战略实 施行为与活动控制的 SHRM 观 , 偏重于 HRM 行为活动在企 业战略和企业绩效之间的中介关系 , 强调 HRM 在企业战略 实施活动中所扮演的角色作用 。由此 , 本文认为 , “ SHRM 就是构建企业战略性人力资源 和能力 , 并有效保证企业战略顺利实施的人力资源管理活 动” 。 这一定义有效涵盖了 SHRM 研究两个最基本的领域 , 突出强调了 SHRM 不同于传统 HRM 的两个重要角色维度 : 纵向 :

7、人力资源管理活动是与组织的战略能力与资源构建 相联系的 。 横向 :强调通过战略实施活动的模式 , 使得各 种 HRM 活动的协调一致 , 从而保证企业战略的顺利实施 。2 基于企业战略性资源与胜任力构建的 SHR M 观基于资源的 SHRM 观是 SHRM 研究中的一个重要的理 论视角 。 该观点是建立在战略管理和产业组织经济学的基 于资源的观点 (R BV 之上的 。 近年来许多 SHRM 领域的研究 都是 对 该 观 点 的 延 伸 和 细 化 。广 义 理 解 的 企 业 能 力(Capacity 或胜任力 (C om petency 也是基于企业的资源产生的 。 因此 , 基于胜任力

8、的 SHRM 观和基于资源的 SHRM 观理 论上是同源的 。211 基于资源效用的 SHR M 观R BV 的核心内容是 , 企业是一个资源的集合 , 企业所拥有的资源或者能力 , 决定了企业是否能够获得持续的竞争优 势 。 该观点认为 , 企业资源的异质性和不可移动性使得获取 竞争优势成为可能 。能够提供竞争优势的企业资源必须符 合以下四个标准 : 该资源能够增加企业的价值 ; 该资源601 相对于现有和潜在的竞争对手来说是独一无二的 , 是稀缺 的 ; 该资源具有不可模仿复制性 ; 该资源具有不可替代 性 2。基于资源的 SHRM 观 , 其最基本的思路就是 , 企业的人 力资源作为企业

9、的一种基本资源 , 同样也必须具备上述的四 个标准 , 才能有助于竞争优势的获取 。(1 人力资源必须是给企业创造了价值 , 才可能是作为 一种持续的竞争优势资源而存在 。 这就要求企业考虑 , 如何 最大限度的发挥现有人力资源的效率 , 如何降低人员的冗余 等问题 。(2 具有持续竞争优势的人力资源必须是稀缺的 。 人的 能力服从正态分布 ,的 。 企业进行招聘选拔的目的 ,具有高能力的人才是 。(3仿复制的 。 Wright (1992 2认为人力资源的不可模仿性来源 于 :“ 独特的历史状态” 、“ 偶然的不确定性” 和 “社会复杂性” 。 这里 “ 独特的历史状态” 指的是在特定的历史

10、事件 (发展过 程 影响下形成的公司独有的活动 、 政策和文化 ; “ 偶然的不 确定性” 指的是那些由于偶然的 , 不易辨识的 , 一般情况下难 以系统发生的资源条件所形成的人力资源特征 。 “社会复杂 性” 指的是那些来源于组织中特有的社会关系与社会活动过 程的 , 难以被复制的人力资源关系结构特征 。许多企业的竞 争优势是基于其人力资源的 , 只要企业所具有的是具备上述 三个特征的成熟优秀的人力资源 , 其竞争优势就不可能被对 手轻易复制 。(4 具有持续竞争优势的人力资源必须是具有不可替代 性的 , 独一无二的 , 很难被其他人力资源或者另类资源所随 意替代 。基于资源的观点认为人力资

11、源将有助于赢得竞争优势 。 Schuler 和 Macmillan (1984 5讨论了高级人力资源作为一种 有助于竞争优势获得和保持的资源 , 可以将其资本化 。他们 给出了一个 “ 目标 信任” 矩阵来说明 HRM 是如何提供竞争 优势的 。 Ulrich (1991 2描述人力资源是一种竞争优势时 , 从 基于资源的理论视角入手 , 进一步扩展了波特的竞争优势模 型 , 将作为战略一竞争优势连接的中介因素 组织文化 、 特色竞争力 、 战略单元包括了进去 ; 由此分析讨论了人力资 源活动怎样被企业使用来发展战略 , 从而有效获取持续竞争 优势 , 并指出人力资源战略和竞争优势之间的连接焦

12、点 。 Barney 和 Wright (1998 6指出人力资源正在成为企业竞 争优势中最重要的战略性资源 。他们运用价值 、 稀缺性 、 不 可移动性和组织框架 (VRI O 来分析一个人力资源是否能够 使得企业获得持续的竞争优势 。 在这个分析框架下 , 得出了 怎样的人力资源特性有助于获取竞争优势的结论 。他们认 为 , 更多的企业专用性而非通用性 、 更多是基于团队而非个 人 , 以及更多的源自整个 HR 系统而非孤立的 HR 活动 , 企业 拥有这样一种特性化的人力资源构成将能更好地赢得竞争 优势 。212 基于胜任力构建的 SHR M 观Lado 和 Wils on (1994

13、7在资源观的基础上进一步指出了 人力资源系统对于形成组织胜任力 , 乃至赢得持续竞争优势 的重要作用 。 组织胜任力包括 ; 管理胜任力 、 输入胜任力 、 转 化胜任力和输出胜任力 。 管理胜任力由两方面内容组成 :组 织的领导者能确切表达出组织的战略愿景 , 并在整个组织中 构建形成这种愿景 , 从而使得组织成员明确组织愿景 ; 形成 。输入胜任力是企业获取 实物 、 , 所有的这些资源 。企业的持续 。转化 。 企业的输出胜任力则指的是所有基于知识的 、 无形的战略性 资产 :如企业形 象 和 声 誉 、 产 品 和 服 务 的 质 量 、 顾 客 忠 诚 度等 。Lado 和 Wils

14、 on 指出人力资源在上述每一种胜任力的构 建中将起到的正反两方面的作用 , 优质人力资源系统的塑造 有助于组织胜任力的构建 , 赢得持续的竞争优势 。人力资源 系统在四种组织胜任力的形成过程中扮演了以下的角色 : (1 优化管理胜任力 。 传统的人力资源管理仅仅起到贯 彻执行高层管理者制定的战略愿景 , 并将战略愿景向组织成 员传递的作用 。而 SHRM 则在企业战略的明朗化和营造良 好的企业环境上起到了很关键的作用 , 这也就是 SHRM 强调 人力资源部门直接参与了企业战略形成过程的原因所在 。 (2 获得输入胜任力 。 HRM 的责任就是从外部市场或者 企业内部获得有利于企业战略实现的

15、人力资源 。战略性人 员配备 、 培训计划 、 工作设计 、 绩效考评体系的建立 、 基于技 能的薪酬等人力资源管理活动 , 均为构建输入胜任力作出了 贡献 。(3 优化转化胜任力 。 企业的人力资源系统主要通过提 高企业的创业和创新的能力 、 培育企业的学习能力和促进有 利于创新的企业文化的形成三个方面优化企业转化胜任力 。 (4 获得输出胜任力 。 人力资源系统通过提高员工的忠 诚度 、 加强企业内部利益相关者和外部利益相关者的交流和 建立正面的企业声誉等方式实现企业的输出胜任力优化 。 213 基于人力资源优势 (HRA 的 SHR M 观Boxall (1996,1998 8,9基于资

16、源观指出 , 持续的竞争优势 建立在竞争对手不能轻易复制的独特能力 (资源 的基础上 , 如果这种能力基本上是源自于对 “ 人力智能” 的有效管理 , 那 么就可以认为该企业具有 “人力资源优势” (HRA 。 HRA 的 来源有两类 :企业的人力资本和组织过程优势 。为了说明这 两种优势 ,Boxall 举例 “ 一个制造商即使和它的对手使用相同 的技术 , 但是它的较高的操作者技术 (即较好的人力资本 和 较好的协调 (较好的组织过程 , 可以带来较高解决问题的能 力 , 从而获得人力资源优势” 。Boxall 还指出 , 有能力获得持续优势的人力资源是那些 具有 “ 稀缺价值” 与具有

17、“相对不可移动性和较高专用特性” 71V ol 120, N o 14管 理 工 程 学 报 2006年 第 4期 的人力资源 。 他将企业的核心员工分成内部核心和外部核 心两部分 。 内部核心由那些负责创新和成功模仿的管理者 、 技术专家 、 处于战略岗位的组织要员组成 ; 外部核心则由具 有特定行业技能的雇员所组成 。这些核心员工就是能够提 供稀有价值的资源 。人力资源的不可移动性和专用性是指 由 “ 社会复杂性” 、 “ 偶然的不确定性” 、 “ 独特的历史状态” 或 者 “ 路径依赖性” 等带来的移动与复制壁垒 。人力资源虽然 具有潜在的流动性 , 但也并非如完全竞争理论所假设的那样

18、是无约束的 ; 实际上企业内部存在着各种能够有效制约员工 流动的力量 , 企业的人力资源政策对此将起到关键的作用 。3 基于战略实施行为与活动控制的 观观 , 调 HRM 关系 , 的 。 各种不同的企业战略就要求相应的 HRM 活动与之匹 配 。 为了保证企业战略的顺利实施 , 各种 HRM 活动本身之 间又必须相互配合 。311 基于 HR M 活动与战略匹配的 SHR M 观推动企业从传统 HRM 向 SHRM 转变的一个重要的目的 就是 ,SHRM 能够为企业战略的实施提供明确的流程与行动 保证 , 克服战略实施能力薄弱的问题 。组织行为与战略相互 匹配的观点是 SHRM 的重要的理论

19、视角 。该观点强调 HRM 行为活动在企业战略与企业绩效之间的中介连缀关系 。企 业的战略只有通过企业成员的行为活动来加以贯彻实施 , 才 最终转化为企业的绩效 。行为的 SHRM 观假定不同的员工 角色行为被不同的战略所需要 , 并研究有效的 HRM 活动如 何引起企业所期望的员工的角色行为 。该观点还假定企业 战略引导 HRM 活动 , 而 HRM 活动引起员工的角色行为 , 员 工的角色行为则导致一系列的绩效结果 。企业绩效是优秀 的 HRM 活动直接或间接的结果 。Schuler 、 Jacks on (198710指出 , 不同组织战略所要求的组织行为角色标准并不相同 , 需要不同的

20、 HRM 活动来引导和 控制这些行为 ,HRM 活动和组织的竞争战略相联系 。 不同的 组织战略 :成长战略 、 利润汲取战略 、 转向战略 , 均需不同的HRM 活动与之对应 , 各个 HRM 活动之间必须协调一致 。他们对每一项 HRM 活动 规划 、 人员配备 、 评估 、 薪酬 、 培训 与发展都给出了一个行为选择单 , 从中企业可以选择与企业 战略最协调的 、 最有效的 HRM 行为 , 并且使得 HRM 活动本 身之间互相的协调配合 。 Louis R 1G omez 2Mejia (200011则结合 M iles 、 Snow 等人的战略分类 , 从工作流程 、 人员配备 、

21、绩效 评估 、 培训和薪酬各个 HRM 方面 , 提出了与防御者战略 、 探 索者战略这两个战略相适应的人力资源活动战略 。波特 (1980 在其 竞争战略 12一书中提出了三种基本 竞争战略 (成本领先 , 差异化 , 目标集聚 所分别要求的不同 的基本技能和资源以及基本的组织要求 。 Louis R. G omez 2Mejia 等 (200111进一步指出与这三种企业战略所匹配的人力资源战略 。 与成本领先战略相匹配的 HR 策略是高产量 目标 、 清楚的工作描述 、 详细的工作计划 、 强调技术和技能 、 强调专业工作培训 、 基于工作的薪酬 、 把绩效评估作为控制 手段 ; 与标岐立

22、异战略相匹配的 HR 策略是强调创新和弹 性 、 拓宽工作种类 、 宽松的工作计划 、 外部招聘 、 基于团队的 培训 、 基于个体的薪酬 、 把绩效评估作为发展工具 ; 而与目标 集聚战略相匹配的 HR 策略是 前 面 两 种 HR 策 略 的 有 机 组合 。312 HR 系统与各 HR M 活动的协调控制Wright 和 Snell (199113HRM 理解成各, : 当战略改变时 ,; HRM 活动的协调 ; 限。 他们认为应该将 HRM 活动看成是 , 并设计提出了一个可确定 HRM 战略的 开放系统模型 。 6种最基本的 HRM 战略为 :能力获得 、 能力 利用 、 能力保持

23、、 能力转移 、 行为控制 、 行为调和 ; 分别可纳入 系统的输入 、 处理和输出三个过程中 (图 1 ; HR 系统的输入 是个体在组织中的能力 ; 而处理过程的特征是这些个体在组 织中当中的行为 ; 最后输出由业绩 (如生产力 和情感的结果(如工作满意感 组成 。图 1 HR 的开放系统模型图将 HRM 看作是一个系统 , 强调各种 HRM 活动的协调控 制 , 是这一观点的核心内容 。 传统的行为观点假设管理者掌 握的信息是完全的 , 对组织的情况有非常透彻的理解 、 明确 知道要求各个层次的员工从事那些行为 、 也知道什么样的HRM 活动引起员工的什么样的行为 , 但是实际的情况并非

24、如此 。 因此传统的行为观点不能完全的解释各种 HRM 活动 是为何要组合在一起的 , 以及如何组合在一起 。依据该模型 , 他们认为 SHRM 有两个职能 :能力管理和 行为管理 。 能力管理所要解决的问题是 :保证组织中的个体 有能力来执行企业既定的战略 , 也就是向组织内外部吸引 、 选拔 、 保持和使用 “具有必要的知识技能和能力来执行企业 的战略业务计划” 的员工 。为此 , 他们提出了四种能力管理 战略 : 能力获得 , 指的是选择具有组织所需要的能力的员 工或者是培训使他们具备这样的能力等等 HRM 活动 。 能 力利用 , 指的是利用潜在的技能或者是那些被认为是在先前 的战略下

25、无必要的技能 。 能力保持 , 指的是通过减少离职 和不断的培训保持组织的各种能力 。 能力转移 , 指的是各 种旨在转让那些组织战略已经不需要的能力的活动 。行为管理所关心的问题是 , 具备组织需要的技能的个体 进入组织后 , 应该怎样使他们采取支持组织的战略的行为 。 对此企业有两种行为管理策略 : 行为控制策略 , 通过绩效 评估体系和薪酬体系等来控制员工的行为 , 使得他们的行为801 许小东等 :战略人力资源管理的两类角色理论观分析与组织目标相一致 。 行为协调策略 , 通过职业生涯设计 , 心理契约构建等方面活动 , 协调组织与员工个体之间的行 为 , 保证组织战略的顺利实施 。W

26、right 和 Snell (1991 将这六种 HR 战略与传统的 HRM 职能组合在一起 , 给出了一个人力资源战略和活动的交叉矩 阵 。 该矩阵的水平维度是招聘 、 培训等传统的人事职能 , 而 垂直维度是前面所述的六种人力资源战略 。这样 , 在给定某 个企业战略的情况下 , 就可以找到相应的人力资源战略组 合 , 以及各项人力资源战略活动自身的配套协同 。4 两类 SHR M 研究理论观的总结评述411 基于企业战略性资源与胜任力构建的 SHR MSHRM的发展密切相关的 。 , 基 本上是依靠 SW OT (如波特 P orter ,1980,1985 。SCP 分析范式等结构化的

27、分析方法 。但是随着战略管理和 产业组织经济学研究的深入 , 这种状况逐步得到改变 , 研究 者们 重 新 同 到 熊 比 特 (Schum peter 1934 、 潘 罗 斯 (Penrose 1959 等人的理论 , 基于资源的企业观重新得到了重视 (G rant 1991 。 基于资源的观点不同于传统的战略分析范式的要点 在于 :该观点强调企业的竞争优势是与企业所拥有的内部资 源相联系的 ; 传统的战略分析范式是产业环境聚焦的 , 基于 资源的观点则是企业聚焦的 。与战略管理研究的发展过程 类似 , 最初对于 SHRM 的理解也仅仅限于与企业战略相联系 的 HRM 活动职能 。 随着基

28、于资源的观点在战略管理领域的 复兴 ,SHRM 的理论研究中大量运用了这一观点 , 也就产生了 所谓的基于资源的 SHRM 观 。R BV 为检验 HRM 在企业赢得竞争优势过程中所扮演的 角色提供了经济学上的观点支持 。 Barney (1991 14指出 , 实 物资本资源 、 组织资本资源和人力资本资源这三种企业最基 本的资源 , 提供了企业持续的竞争优势 。认识到人力资本资 源在企业赢得竞争优势中的重要作用 , 研究者们就应用 R BV 来理解 HRM 在企业赢得竞争优势中的战略角色 。 Wright 、 McMahan 和 McWilliams (1994 使用基于资源的分析框架检验

29、 了一个企业的人力资源怎样提供了竞争优势 ;Lado 和 Wils on (1994 研究了各种 HR 活动如何助于赢得竞争优势 ; Snell 、 Y oundt 和 Wright (1996 尝试将组织学习的概念和 R BV 相联 系 6;Boxall (1996,1998 在资源观的基础上提出人力资源优 势的观点 。 所有的这些研究都是在 R BV 的基础上 , 紧紧围 绕着企业竞争优势的获取这个主线进行的 。由于人力资源 对于竞争优势的重要作用 , 因此在战略层面上考虑核心人力 资源和能力的构建 , 也就成为基于企业战略性资源与胜任力 构建的 SHRM 观研究的根本意义所在 。基于企业

30、战略性资源与胜任力构建的 SHRM 观是 SHRM 研究中的一个重要范畴 , 这些研究的一个共同的特点是对于 获得竞争优势的资源的四个标准的强调和创建持续竞争优 势的聚焦 。 这些研究的最终目的就是想要找出什么样的人 力资源政策 、 活动才能构建企业核心的人力资源和能力 , 从 而为企业持续竞争优势的获得提供支撑 。412 基于战略实施行为与活动控制的 SHR M 观述评战略是指导企业在市场争战中如何运作的大纲 。制定 战略的目的在于清楚地指明企业未来的前进方向 。这个方 向可以称作为远景 , 意图 、 使命 , 目的或目标 。然而 , 许多企 业中的现实表现则是 :制定战略但并不依之行动 ,

31、 勾画远景 但并不谋求实现 , 拥有使命但并不认真执行 。制定战略成为 。许多企业 , 但并没有 , , 如此 , 制定战略的 战略走向失败也就成为不可避免 , 心照不 。 战略的实施能力是战略成功的基本保证 , 提高战 略的实施能力与提高组织核心竞争能力具有同等的意义 。 R 1N oe 等人的研究指出 , 战略实施的成功与否主要取决于 5个重要变量 :任务设计 , 人员选拔 、 培训与开发 , 工作报酬系 统 , 组织结构 , 信息与决策系统 。 在战略实施的过程中 , 人力 资源管理对其中的前三个变量负有直接的责任 ; 同时 , 人力 资源管理还极大影响着后两个变量 15。为了克服战略实

32、施 能力薄弱的难题 ,SHRM 成为现在许多优秀企业的选择 。基 于战略实施行为与活动控制的 HRM 理论研究成为 SHRM 的 另一重要主线 。基于战略实施行为与活动控制的 SHRM 观从战略实施 的角度出发 , 认为 HRM 在战略实施过程中起着重要的连缀 角色作用 , 强调了人力资源是保证企业战略顺利实施的重要 保证 。 J 1Walker 认为 SHRM 的职能可以简单的用一句话来概 括 , 即在组织获取竞争优势的战略行动过程中 , 帮助各层次 的经理使其员工发挥最大的效用 , 为组织做出最大的贡献 。 在这一思想的影响下 , 转变 HRM 职能角色 ,HRM 战略和活动 与企业战略的

33、匹配 , 以及 HRM 作为一个系统 , 其各项活动本 身之间在战略目标指导下的协调控制等问题成为了 SHRM 的重要研究范畴 。413 两类 SHR M 研究理论观的比较SHRM 研究基本上是围绕在两条主线展开的 , 一条主线 是从战略服务角色出发的 ,SHRM 在战略形成过程中的作用 是为高层战略制定者提供人力资源信息 ; 在战略执行过程中 则通过相应的人力资源管理政策与制度促进战略规划的实 施 。 随着核心竞争能力理论 , 竞争优势理论在企业战略管理 思想中的体现 ,SHRM 研究进一步开始抓住构建战略性人力 资源和能力 , 形成构建人力资源优势这条新的主线 。基于资源的 SHRM 理论

34、观与基于行为与活动控制的 SHRM 理论观 , 之所以均被称之为战略性的人力资源管理 , 其 原因在于两者都紧紧的围绕着获取企业竞争优势这一战略 活动的核心 。 近 10多年来 , 人力资源是企业获取持续竞争 优势的核心资源已经越来越得到认同 。研究者从 R BV 的思 想出发 , 人力资源由于具有 “路径依赖性” 等原因 , 难以被竞 争对手所轻易复制 , 因而是企业核心的资源和能力 。如何有 效的构建企业的人力资源 , 一方面要从人力资源本身的特点 91V ol 120, N o 14管 理 工 程 学 报 2006年 第 4期 加以思考 , 另一方面要根据企业战略的特点 , 选择合适的人

35、 力资源战略和活动 , 同时强调在制定企业战略过程中 , 必须 考虑人力资源的情况 。 SHRM 在企业中所扮演的这两个角色 统一于企业竞争优势的获取 。两类理论观的不同在于 ,R BV 强调优势人力资源的获取 和核心能力的构建 , 从而赢得企业的竞争优势 , 强调了人力 资源在企业各项资源中的突出地位 , 并将人力资源优势的构 建作为战略目标本身的基本内核 , HRM 在企业获取竞争优 势过程中所扮演的是战略性人力资源培育与优势构建的角 色 。 而基于行为和活动的观点则从战略实施的角度 , 研究各 种实际的人力资源活动匹配和协调控制 , 指导企业如何改进HRM 职能 , 偏重的是实际操作的层

36、面 。 HRM 取中扮演的是服务战略的角色 。参1 詹姆斯 W 沃克 . M.北京 :中国人民大学出版社 ,2001.2 Wright P. M. ,M cM ahan G. C. Theoretical perspectives for strategichuman res ource management J.Journal of M anagement , 1992, 18(2 :295320.3 赵曙明 . 人力资源管理研究 M.北京 :中国人民大学出版社 ,2001.4 王颖 , 李树茁 . 以资源为基础的观点在战略人力资源管理领域的应用 J.南开管理评论 ,2002(3 :48.5

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