建设工程项目管理总则

1、总则第一条工程项目是施工企业生产经营的基础，是企业经济效益的源头，是塑造企业形象的窗口，是培养人才的摇篮，是企业生存和发展的根本保证。针对工程项目一次性和目标明确性的特征，为使总公司系统工程项目管理科学化、规范化、制度化，依据企业法、建筑法、建设工程项目管理规范等相关法律法规，结合总公司系统工程管理现状，在总结工程项目管理经验的基础上，制定本办法。第二条本办法本着指导性、控制性、实用性的原则，以铁路、公路、水利、机场、港口、房建、市政等工程施工为主，适用于总公司系统国内工程项目施工全过程管理。第三条本办法共分十六部分，分别是总则、工程组织管理、工程调度管理、施工技术管理、施工布局与现场管理、施

2、工进度管理、质量管理、安全管理、施工设备管理、工程物资管理、营业线施工管理、合同管理、工程成本管理、财务管理、劳动工资管理和环境保护。第四条项目管理十个法则1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目经理的政治生命，甚至决定公司第一管理者的政治前途。2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力

3、，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目

4、漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，按期完成。5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程

5、数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的

6、大课堂上培训提升干部素质。10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。第一部分工程组织管理第一章概述第一条全面推行、严格落实项目经理责任制。项目经理责任制是项目管理的重要制度，是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目目标实现的责任制度。项目经理责任制的核心是由项目经理承担、为实现项目管理目标而制定项目管理目标责任书中所确定的责任，项目经理与项目经理部须在工程建设中严格遵守和执行，是企业管理层对项目经理和项目经理部绩效考核评

7、价的依据。第二条项目经理是企业法人代表在建设工项目上的授权委托代理人，是对工程施工过程全面负责的管理者，是建筑施工企业法人代表在工程项目上的代表人。项目经理部是由企业法人代表授权和职能部门的支持下按照相关规定组建的、进行项目管理的一次性组织机构。第三条项目管理规划大纲是为编制投标文件服务、满足招标文件要求，对项目管理具有在战略性、全局性、宏观性的指导文件。由企业管理层编制、并且是编制项目管理实施规划的依据之一。第四条项目管理实施规划是在工程项目实施前，由项目经理依照管理规划大纲等组织编制的管理执行文件，具体规定各项管理业务的目标和要求、职责分工和管理方法，为履行合同和项目管理目标责任书做出的安

8、排。第五条所有项目都必须编制实施性施工组织设计，要求技术上先进、合理并产生较好的经济效益。其内容主要体现在施工方案制定、设计优化、进度控制、资源配置、质量策划、安全管理等方面。第六条项目管理划分为施工准备、工程施工、验收交付、保修服务四个阶段，对各阶段的工作重点进行重点控制，实现项目全过程、全方位的管理，使管理工作受控、有序、高效。第七条为规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果，须对施工项目管理进行全面考核和评价。考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划分阶段进行。工程竣工后，必须对项目管理进行全面的最终考核。第二章项目管理目标责任书第八条编制依据1、项目合同文件；2、组织管理制

9、度；3、项目管理规划大纲；4、企业经营方针和目标。第九条编制内容1、工程项目施工进度、质量、安全、成本等管理目标的具体内容和要求；2、企业与项目经理的责任、权限和利益分配；3、项目需用资源的提供方式和核算办法；4、法人代表或总经理向项目经理委托的其他事项；5、项目经理应承担的风险；6、对项目经理进行奖惩依据、标准和办法。第十条项目管理目标责任书由企业主管与项目经理签订，公司管理层应对项目管理目标责任书的实施和完成情况进行考核，根据考核结果和奖惩规定，对项目经理和项目经理部进行奖罚。第三章项目经理第十一条项目经理是项目经理部的领导核心，是项目责、权、利的代表，受企业管理层和群众监督。第十二条选拔

10、条件1、具备相应的岗位资质证书，具有建筑、材料、设备、经营、管理、法律和经济等方面的知识；2、具备较强的决策能力、组织能力、协调能力和应变能力；3、具有一定的项目管理业绩；4、具有良好的道德品质，工作中能公正廉明，以身作则，赏罚分明。第十三条项目经理的选拔要按照德才兼备的原则，可采用公开选拔、公司指派、民主推荐或竞聘上岗的方式，经公司办公会议研究确定。第十四条主要工作职责1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业有关的管理制度，维护企业的合法权益。2、代表企业对项目经理部和施工项目进行全面管理,组织制定和落实项目管理实施规划。3、履行项目管理目标责任书规

11、定的内容。4、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。5、接受企业管理层对项目管理的检查、监督、考核和内部审计。第十五条主要权限1、参与施工项目投标；2、主持组建项目经理部，选择、聘任关键岗位人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、奖惩；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入与使用，依据有关规定确定内部计酬原则和标准；5、经过合法程序选择分包方，代表项目经理部与协作单位、分承包方签订相关协议和合同。第十六条项目经理作为项目执行的实际领导者，对项目实施的成败起到非常关键的作用。企业应把项目经理职业化作为管理工作的一项重点内容，通过培养、引进、合理使用、合理待遇等方法发展项

12、目经理队伍，发挥管理人才优势，逐步提升管理水平。第十七条为保持管理工作的连续性，在正常情况下，企业不能随意更换项目经理，由于特殊原因需更换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定告知相关方；同时，项目经理不能同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。第十八条为推进项目经理职业化建设工作，提高工程项目经理队伍的素质，表彰在施工、管理和经营中成绩突出的项目经理，鼓励项目经理爱岗敬业，提高总公司系统工程项目管理水平，企业应开展优秀项目经理评选活动。总公司“中国铁建优秀项目经理评选试行办法”见附录1。第四章项目经理部第十九条主要职责1、 是企业设置的项目管理机构，接受企业职能部门的指导、监督、检查、

13、服务和考核，承担项目实施管理任务和目标实现的全面责任；2、由项目经理领导，按照项目管理实施规划和施工组织设计对项目资源进行合理使用和动态管理，实现管理目标。第二十条建立程序1、根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务。2、设置职能部门与工作岗位，确定人员、职责、权限。3、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任分配。4、组织有关人员制定规章制度、目标责任考核与奖惩制度。5、根据项目规模、管理模式、技术含量、专业特点确定项目经理部领导班子和职能部门工作人员数量。大中型项目一般按以下职能设立职能部门：综合部负责地方关系的协调以及相关事务的处理、宣传、文档、劳资、接待、营区等管理工作

14、；合同部负责合同、索赔、计划统计、计量等方面的管理工作；工程技术部负责编制实施性施工组织设计和施工技术方案的优化、施工图审核、技术交底、变更设计、工程调度等工作，组织实施过程管理和验收交付；安全质量部负责质量、安全管理、安全质量成本控制工作；设备物资部负责设备、物资、运输管理工作；财务部负责财务、资金、成本管理工作。第二十一条项目经理部主要工作制度项目经理部的管理制度应包括以下几项：项目管理人员岗位职责规定项目经理部各层次管理人员的职责、权限、工作内容和标准。项目技术管理制度建立项目技术管理体系，包括设计图纸审核、方案优化、技术交底、变更设计、技术创新等管理制度和实施办法。工程质量管理制度建立

15、质量保证体系，包括质量管理规定、质量检查、检验实验、质量事故处理等。施工安全管理制度建立安全保证体系，包括安全教育和培训、安全检查、安全保证措施、安全事故处理等。施工进度管理制度建立进度管理体系，包括进度计划、资源配置计划、动态管理与控制、工程调度等。工程成本核算制度建立成本管理体系，包括成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，以及成本预警机制。工程物资和设备管理制度建立工程保障体系，包括物资和设备的采购、租赁、仓储、使用、回收等。组织协调制度建立项目部内部工作秩序，明确负责、参与、配合、监督等职责的领导与部门，解决工作界面交叉衔接问题。项目分配与奖罚制度建立项目经理部人员工作激励

16、机制，规定分配与奖罚标准和实施办法。第二十二条项目经理部的解体与善后工作项目经理部解体应具备以下条件：1、工程交工验收；2、与分包单位结算完毕；3、协助企业与业主签订“工程质量保修书”；4、 “项目管理目标责任书”基本履行到位，企业审计完毕；5、完成工程与技术总结。第五章项目管理实施规划第二十三条编制目的1、执行并细化项目管理大纲；2、指导项目过程管理；3、落实项目管理目标责任书的工作内容；4、规划为达到项目管理目标而需设立的项目组织结构、采用的施工方案，控制进度、质量、安全、成本的措施等；5、为企业项目管理办法的完善、经验的总结和发展提供依据。第二十四条编制依据。项目管理规划大纲，项目条件和

17、环境分析资料，工程合同及相关资料，同类项目相关资料。第二十五条编制内容。包括项目概况、总体工作方案、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、目标控制措施、技术经济指标等。第二十六条项目管理实施规划的编制与审批。项目管理实施规划由项目经理负责组织编制，自项目经理部建立后1个月内完成编制工作，报送上级职能部门审核，经企业主管领导审批后方可实施。第六章实施性施工组织设计第二十七条实施性施工组织设计指为工程的实施或项目正常施工所进行的必要的现场设计工作，是指导工程项目施工全过程的全

18、局性技术经济文件，是对工程项目在人力和物力、时间和空间、技术和组织等方面所做的全面安排，包括重点工程施工方案、工程施工进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、现场管理、生产要素管理的目标及技术措施，环境保护和风险控制。第二十八条编制原则1、 遵照合同要求，遵循工程建设程序，执行国家有关政策、法规、规范、标准和企业的规章制度、质量方针；2、 依据施工图设计和承建工程项目内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，统筹安排；3、遵循工程建设规律，围绕进度、质量、安全、成本目标，合理安排施工顺序；4、充分利用现有设备和市场易租设备，做到设备配套、实用，尽量减少临时工程；5、尽量采用国内外先进的、成熟的施工

19、技术；6、实行动态管理，实施全过程控制。第二十九条编制分工以下工程须由集团公司重点参与、项目经理部组织编制：1、铁路客运专线工程；2、高风险（瓦斯、海底越江、岩溶富水、不良地质，浅埋、偏压、小间距，城市地铁）、利用TBM®盾构方工、10公里以上的隧道工程；3、水深在15米以上深水基础、跨径180米以上的悬灌桥、跨径100米以上的斜拉桥、悬索桥等桥梁工程；4、军事工程和具有较大意义的政治工程；5、大型水利、港口工程；6、投资规模在10亿元以上且技术含量较高的工程；7、其它总公司、集团公司或业主认为有必要的工程；以总公司资质中标的工程，可由总公司派出的指挥部邀请专家组织编制，其它工程由项

20、目经理部组织编制。第三十条实施性施工组织设计的编制内容（详见附录2实施性施工组织设计编制办法）第三十一条对于结构复杂、技术含量高的工程，或特殊重大工程的特殊部位和特殊结构的施工技术方案，可以邀请总公司系统内外有关专家，进行论证把关。第三十二条施工组织设计经项目经理部的总工程师和项目经理审核后，报上级主管部门组织评审，由总工程师进行内部审批；以总公司名义中标的工程，施工组织设计由项目经理部总工程师负责内部审批，报总公司主管部门备案。履行企业审批程序并通过后的施工组织设计才能送监理、业主等单位审批。评审内容主要有以下6个方面：1、施工总体方案和主要技术措施、关键工艺；2、总进度计划和控制工期工程、

21、单位工程进度安排；3、施工布局和临时工程的安排；4、资源配置计划；5、进度、质量、安全保证体系和措施；6、 “四新”应用和科技攻关。第三十三条审批后的施工组织设计，在实施过程中要维护其严肃性。实施过程中，有重大变更的，须报上级主管部门、业主和监理审批后实施；不论何种形式的分包，分包方必须服从施工组织设计安排，确保项目目标的全面实现。第七章各阶段工程管理工作重点第三十四条施工准备阶段。施工单位与招标单位一经签订施工合同，应迅速组建项目经理部，并积极开展施工准备工作。1、组织工程技术人员进行图纸会审，领会设计意图，提出、完善和优化设计方案；2、组织现场勘察和施工调查，掌握当地气象、水文情况和交通、

22、电力、水源、地材等资源状况；3、编制施工项目管理实施规划与实施性施工组织设计，履行相关报批程序，以指导项目管理活动；4、与分包单位签定合同，组织人员、设备、队伍上场，组织岗位培训；5、配合业主进行征地拆迁工作，全方位与地方政府沟通，努力创造有利的施工环境；6、编写开工申请报告。第三十五条施工阶段。施工阶段是项目管理的主要阶段，目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收标准。1、按照实施性施工组织设计组织施工。2、做好动态控制，保证质量、安全、进度、成本等目标的实现。3、严格履行合同，处理好各方关系，收集变更及索赔的原始资料及证据，及时进行索赔补差工作。4、及时填写和整理测量、实验、检测资料、技

23、术交底、施工日志等内业资料。5、填写、录制、收集施工过程相关资料，特别是工程特殊过程和关键工艺的实施，为工艺提高、技术总结、质量追踪和事故处理提供依据。第三十六条验收交工阶段。与建设项目的竣工验收工作协调同步进行。目标是对项目成果进行总结、评价，清理债权、债务，办理竣工结算。1、工程收尾，进行试运转。2、在工程实体自检合格、竣工文件编制完毕的基础上申请验收。3、进行财务决算、项目审计。4、对于大型项目或施工难度较大、技术含量较高的桥梁、隧道及特殊工程必须编制独立的施工技术总结。第三十七条保修服务阶段。按合同规定的责任进行服务、保修、回访工作，其目的是保证使用单位对工程的正常使用，同时也对工程质

24、量跟踪调查。1、为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务；2、听取使用单位意见，按合同进行必要的维护和整修；3、现场察看工程使用状况。第八章项目考核评价第三十八条项目考核领导小组由企业主管领导任组长，并指定部门负责日常工作，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加。第三十九条考核依据1、项目管理目标责任书；2、项目管理实施规划；3、企业下发的工程项目管理办法。第四十条主要考核内容1、进度管理；2、质量管理；3、安全管理；4、成本管理；5、资金管理。第四十一条考核实施办法见附录3中国铁建工程项目管理考核评价指导意见。第四十二条考核评价。由责任部门依据考核结果编制考核评

25、价报告，并对工程项目管理作出初步评价和实施奖惩的初步意见送考核领导小组审议。第四十三条奖励处罚。依据考核结果，结合项目管理目标责任书、项目管理实施规划和企业下发的工程项目管理办法，对项目经理和项目经理部实行过程和最终奖励或处罚。第四十四条管理经验的总结与创新。每年年底，工程管理部门应对全企业的工程管理情况进行总结，并制定下一年工程管理监控重点、经验推广计划和发展方向，促使企业管理水平持续提高。附录1中国铁建优秀项目经理评选试行办法第一章总则第一条为提高总公司系统工程项目管理水平，鼓励企业项目经理爱岗敬业，表彰在项目管理工作成绩突出的项目经理，提高工程项目经理队伍的素质，推行项目经理职业化建设工

26、作，总公司决定开展“中国铁建优秀项目经理”评选活动。第二条“中国铁建优秀项目经理”为总公司授予本系统优秀项目经理的荣誉称号。总公司设优秀项目经理评审领导小组，由总经理任组长，主管生产副总经理任常务副组长，成员由机关相关职能部门负责人及有关行业专家组成。领导小组办公室设在总公司工程管理部。第三条“中国铁建优秀项目经理”每年评选一次，由各局集团公司申报，推荐参评人数控制在8-10名范围内。总公司直管项目公司、工程指挥部直接申报。总公司每年评出的优秀项目经理部原则上不超过50名。一般在10月份完成申报，年底前完成评审，次年一季度进行表彰活动。第四条评选工作坚持科学、公开、公正、公平的原则，评选结果以

27、适当方式向全系统和社会公布。第二章申报条件第五条申报条件：1 、拥护党的路线方针政策，努力实践三个代表的重要思想，遵守国家法律法规。勤奋敬业，勇于创新，立志献身于工程建设事业，并在工作中取得突出成绩；2 、所申报的项目经理必须具有一级项目经理资质或一级注册建造师资质；3、所担任项目规模：土建工程5000万元(合同额或决算额，以下同)以上，其它工程3000万元以上；4 、申报项目须是近三年内竣工项目，工程质量合格率达到100，获得集团公司以上优质工程奖；5、坚持科技进步和技术创新，积极推广和应用“四新”，提高项目施工的科技含量；6 、注重环境保护，实现了安全生产和文明施工；7、在工程项目管理中坚

28、持质量效益型发展道路，工程成本能得到有效控制，并取得明显的经济效益；8、重合同、守信誉，能够认真履行合同的各项条款；9 、有下列情况之一的，不得申报：(1) 发生一般以上质量事故；(2) 发生等级以上安全事故；(3) 项目亏损；(4) 发生重大技术方案失误；(5) 发生违法违纪行为。第三章申报程序和申报材料第六条申报优秀项目经理须填写中国铁建优秀项目经理申报表(见附表，以下简称申报表)一式十份，由申报单位将本表连同其它申报材料一并报总公司工程管理部。第七条各集团公司依据申报条件，对申报材料的真实性须严格把关，仔细核对，并签署推荐意见。第八条申报“中国铁建优秀项目经理”所需材料(6) 申报表；2

29、、项目经理(注册建造师)证书复印件；3、项目经理身份证复印件；4、优质工程奖证书复印件；5、项目经理在各项目经理部任职的证明材料；6、施工合同、由工程质量监督机构出具申报表中所填报工程项目的工程质量鉴定书或交工证书；7、可反映出项目上缴利润和管理费的财务报表或相关证明材料；8、所施工的主要工程照片(附简要说明)或光盘；6、其他证明材料。申报材料内容说明:1、申报表中所填报工程项目的工程情况和主要业绩（主要包括施工中采用的新技术、新工艺、新材料及施工管理、环境保护、科研成果和有关安全、质量方面等内容的总结）；2、若所填写的工程业绩为获奖项目，需附该项目的获奖证书复印件。第九条材料中提供的文件、证

30、明、印章等必须清晰。申报表统一采用A4纸，计算机打印，装订齐全。第四章评审、表彰奖励和处罚第十条评审领导小组办公室组织相关成员对申报材料进行初审，根据初审结果向评审领导小组写出报告，由评审领导小组审议后，总经理审定。第十一条根据总经理审定结果，由总公司颁发“中国铁建优秀项目经理”证书和奖状。第十二条获奖者所在单位，可根据国家和企业有关规定给予奖励。第十三条获得“中国铁建优秀项目经理”称号后，如发生重大安全、质量事故或其它违规违纪问题，取消其荣誉称号。第十四条在申报、推荐工作中如发现有欺骗、隐瞒事实行为，一经查实，视情况取消其1-3年度的申报、推荐资格，并通报批评。附表中国铁建优秀项目经理申报表

31、（年度）申报单位：年月日中国铁建优秀项目经理申报表表1个人简况姓名性别出生年月照片籍贯毕业院校学历所学专业毕业时间工作时间技术职称行政职务项目经理资质等级注册单位建造师资质等级注册单位工作简历起止时间工作单位职务中国铁建优秀项目经理申报表表2任职项目工程情况工程名称工程概况与施工特点主要工程数量投资总额竣工决算总额合同工期实际工期工程项目综合评价注：本表主要填写申报人任职项目的工程情况中国铁建优秀项目经理申报表表3项目经理主要业绩主要业绩（可另附页）注：重点填写施工管理、项目效益、安全质量管理、科技进步、人才培养、综合建设、获得集团公司优秀项目经理荣誉称号等情况中国铁建优秀项目经理申报表表4集

32、团公司推荐意见集团公司评价推荐意见（单位公章）签名：（董事长或总经理）年月日注：本表由总公司直管项目公司、工程指挥部和集团公司填写附录2实施性施工组织设计编制办法一、编制依据1、国家有关法律、法规，地方政府有关工程建设管理规定；2、施工规范、质量验收标准、强制性标准；3、招标文件、设计文件和施工合同；4、工程所在地实际情况。二、进度、质量、职业健康和安全目标（结合合同文件有关规定和公司质量体系文件）三、项目组织机构及职责1、项目经理部组织机构图；2、项目经理、副经理、总工和部门职责；四、工程实施1、工程概述：工程概况、自然条件、工程特点、技术标准、主要实物工程数量及重难点工程；2、施工部署及主

33、要施工方案，重难点工程、关键部位工程和特殊工艺须有作业指导书；3、施工总体进度计划；4、机械设备配置计划；5、施工队伍及劳务计划；6、物资采购、供应计划；7、施工进度、质量、安全、环保保证措施，特殊地区及冬雨夜施工保证措施；8、应用“四新”施工和有关科研安排。33五、附图1、施工总平面布置图；2、施工总进度图；3、重点工程、关键工艺程施工工流程图；4、重点工程施工平面布置图；5、主要临时工程布置图；6、施工安全防护图；7、其它应附的图纸。六、附表1、主要工程数量表2、主要材料数量表3、主要机械设备表4、临时工程数量表5、劳动力计划表6、其它应附的表格附录3中国铁建工程项目管理考核评价指导意见第

34、一章总则第一条为加强项目经理部的管理，强化工程项目管理的过程控制，促进项目管理标准化、规范化、程序化，获得最佳的经济效益和良好社会的信誉，制定本指导意见，各集团公司据此并结合本单位实际制定实施细则。第二条对项目经理部的考核要坚持企业发展规划和现状相结合、考核指标设置和企业各项管理制度相结合、管理责任目标和现场实际情况相结合、项目经理部自我完善与企业管理层监管相结合。第三条企业管理层对项目经理部考核分过程考核和最终考核两种类型，适用于项目经理部自开工到竣工备案、最终审计后的绩效考核。第二章考核内容和指标第四条考核内容包括进度管理、质量管理、安全文明施工、成本管理、资金管理五个方面。对各项内容应制

35、定具体考核目标、指标和评分标准。第五条过程考核和最终考核指标由企业依据施工合同、管理要求、责任成本指标、企业发展规划等制定，作为项目管理目标责任书编制的依据之一，同时也是对项目经理部过程和最终考核的依据。第三章考核体系和工作程序第六条企业应建立考核领导小组，负责进度、质量、安全、成本、财务等要素的职能部门派员任考核领导小组成员，指定部门牵头负责日常工作，并编制考核评价报告。第七条企业结合工程实施的总工期按有序可控、合理安排的原则制定过程考核的周期，由牵头部门在项目开工前下达考核计划。第八条为强化项目经理部自我改进、持续提高，每次考核前，由被考核的项目经理部按五个考核内容和指标要求进行自我考核评

36、价，形成自我考核评价意见上报牵头组织部门。第九条按企业的发展规划和工程规模，企业适时对考核内容、指标、标准进行修正。第十条考核领导小组在考核项目经理部时，除考核过程管理绩效外，还要考核项目经理部对开工以来存在问题的整改情况。第四章奖励与处罚第十一条企业应制定相关的薪酬管理办法，考核结果与项目经理的薪酬挂钩。第十二条每次过程管理考核时，由于项目经理部的原因导致本项目的综合评价未达标的，撤换项目经理。第十三条建立个人考核档案，考核结果作为项目经理部主要成员选拔、聘用依据。第二部分工程调度管理第一章 概 述第一条工程调度是工程管理的重要组成部分，是各级施工组织指挥的中枢。建立规范化、标准化、强有力的

37、工程调度指挥体系，实现集中统一的指挥，是实现资源合理配置，对工程进行科学管理，顺利实施企业决策的重要保证。第二条各级要切实加强调度工作的领导，发挥工程调度的职能作用，建立正常的施工秩序，对工程实施不间断的指挥，及时发现和解决施工中的问题，组织队伍积极执行承包合同，保证建设工期，降低工程造价，提高工程质量，实现安全生产，提高经济效益，全面完成各项施工任务。第二章基本任务第三条认真贯彻执行党和国家关于基本建设的方针、政策，熟练掌握相关法规，及时准确的传达领导和上级机关有关施工生产方面的指示、决定，督促检查和反映执行情况。第四条按照承包合同以及批准的施工组织设计和施工计划，准确、及时、全面地掌握工程

38、动态，分析施工形势，提出合理化建议，对工程问题要有预见意识，及时协调各方关系，促使施工生产均衡发展。第五条定期收集日、周、旬、月、季、年度施工快报、报表及36施工情况综合分析，掌握主要经济技术指标（工程任务总额、施工产值、主要实物工程量；工程安全、质量情况；施工机械配备、主材消耗等）的完成情况及施工情况。第六条做好施工生产综合分析，定期向单位领导和上级业务部门汇报工程完成情况，提出改进措施或建议。协助领导组织工程碰头会、工程例会和工程电视电话会。编拟施工总结、简报和通报，及时上报下达并通报有关部门。第七条组织召开工程调度会、施工现场会及工程情况专题汇报会。协助有关部门搞好劳动竞赛，抓好在建项目

39、的文明施工及综合达标工作，总结交流推广施工经验，不断提高企业管理水平和队伍素质。第八条深入重点工程检查指导工作，做好调查研究，及时发现和处理施工中出现的问题，提请有关部门研究处理。第九条参加工程质量和施工责任事故的调查处理工作。第十条负责组织好抗洪抢险工作和冬季施工工作。第十一条指导所属单位的调度业务，建立健全各项制度，组织总结交流调度工作经验，搞好调度人员培训，提高业务能力和工作效率。第十二条负责组织下级调度部门工作评比。第三章组织领导第十三条总公司、各集团公司及所属的公司均应设专职的工程50调度室，要求分工专人主管调度工作，并列入正式编制，从而形成严密的工程调度体系。第十四条各集团公司及所

40、属公司必须有一名副经理主管工程调度工作；总公司所属各指挥部必须由副指挥长或总工主管工程调度工作。选调事业心、责任心强，工作积极主动，有独立工作能力，具备计算机及网络技术基础知识，有一定写作能力和施工经验的人员担任调度。在正常情况下，集团公司及所属公司调度人员应按编制配齐，一般集团公司调度室不少于六人，集团公司所属公司不少于四人，并要保持调度人员的相对稳定。第十五条工程调度职能应设专用办公室，布置有关图表，配备计算机、程控电话、声像设备、网络传输设备，并根据各单位实际情况增加调度人员通讯费用，建立快速、准确的信息传输体系，保证调度体系的畅通。第四章工作制度第十六条值班制度。各级调度部门均应坚持值

41、班制度，必要时可建立昼夜值班制度。值班人员必须坚守岗位，现场反映的情况或问题，应及时进行处理或通知有关单位处理，做到指挥不间断。接受或发布调度通知、通报准确及时，传达上级和本级领导决策，并监督执行。第十七条检查制度。各级调度人员应经常深入现场，检查与了解施工计划的执行情况和工程进度、施工管理、文明施工等情况及存在问题，但必须保证有人坚持调度室的日常工作。第十八条汇报制度。工程快报时间定为上月26日至本月25日为一施工月，一月份25天，十二月份36天。各集团公司、总公司各直管指挥部(项目公司)于月初3日前向总公司汇报上月的工程完成情况，并有重点地汇报以下内容：1、 日报、周报：按总公司确定的特重

42、难点工程项目，各集团公司、总公司各直管指挥部(项目公司)上报工程进展情况、形象进度和施工中存在的问题。2、月报：各集团公司、总公司各直管指挥部(项目公司)，按月报要求，于3日前上报。月报重点汇报以下内容：(1) 项目概况：项目名称、地点、主要实物工程量、投资、合同开竣工时间、标段起讫里程，该项目包含的重难点工程；(2) 年度计划安排；(3) 项目进展情况：整个项目总体施工生产情况分析，工程项目完成经济指标，其中的重难点工程要有详细的形象进度；(4) 竣工项目的验交情况及工程评价情况。3、新中标工程项目中投资在5000万元以上工程，需及时向总公司工程调度上报该工程概况及施工组织设计。第十九条奖罚

43、制度。各单位要按照汇报制度及时、准确上报，对没有按时上报的单位，将进行电话批评、通报批评、直至通知单位分管领导责成处理。每年年底要进行施工调度先进单位和个人奖评。第二十条会议制度1、工程例会：总公司和集团公司一般每月一次，集团公司所属公司一般每月召开一至两次，会议由主管工程的领导主持，工程管理及有关部门参加，主要是通报每月施工进展情况，分析存在问题，研究部署下一步工作及需要解决的主要问题。2、施工现场会：根据领导指示和施工生产形势、任务特点不定期召开。第二十一条内业制度1、绘制工程图表：如重难点工程形象进度示意图、重点工程分布示意图、在建项目一览表和历年主要经济技术指标一览表等。2、建立调度资

44、料台帐和档案，编制重点工程施工情况、记载施工大事记、重要会议记录、分专业统计台帐、施工高产纪录等。所有台帐专人负责，并随时调整、补充、完善。3、建立调度业务原始记录，如工程开竣工时间，工程进度，施工过程检查记录等。第二十二条总结报告制度。各单位应按时以书面形式上报施工总结，各集团公司、总公司各直管指挥部（项目公司）一年报一次，集团公司所属公司半年报一次。集团公司、总公司各直管指挥部（项目公司）年度总结于次年一月十五日前报出，集团公司所属公司报集团公司时间由集团公司定。第五章工作关系第二十三条工程调度是施工生产的组织指挥机构，上下内外关系的协调机构，是各项业务工作的综合机构，是施工生产的督促检查

45、机构，也是掌握施工信息的机构。各有关业务部门要及时向本级工程调度部门提供情况，各级调度部门要及时向有关业务部门通报施工情况及施工生产中需要解决的问题，并协同有关单位及时处理。第二十四条各级工程调度部门应按隶属关系和规定时间，汇总上报所属单位施工情况。必要或紧急情况时，可越级汇报和了解情况，有关单位和人员应予以处理。第二十五条对工程进度快、工程质量好、经济效益高的单位和项目，调度部门可以向主管部门提出实施奖励的意见。第六章调度人员基本要求第二十六条认真贯彻执行党和国家的各项方针政策、法律法令和规定，坚持四项基本原则，正确贯彻执行铁道部的指示和单位领导意图，在完成各项任务中，要有高度的政治责任感和

46、无私奉献、任劳任怨的工作精神。第二十七条工作积极主动，认真负责，雷厉风行，讲究科学，实事求是，办事准确，一丝不苟。对上级和领导交办的事情和下级反映的问题，要事事有交待，件件有着落，高效率地完成本职工作。第二十八条保持与有关部门的密切联系，主动通报情况，分工负责，互相支持，谦虚谨慎，文明礼貌，搞好协调和内外团结。第二十九条热爱调度工作，钻研本职业务，密切联系群众，深入调查研究，主动热情服务，准确全面掌握施工情况，对专业技术精益求精，加强计划性和预见性，不断提高工作质量和业务能力。第三十条严守纪律，保守机密，坚持制度，遵守规定。附表1施工快报统计表序项目名计量设计年度月累年累开累备注号称单位数量计

47、戈U1工程任务总额万元2施工产值万元3土石方万方4桥梁成桥米5涵渠横延米6隧道成洞米7房屋折合面积平方米8正线铺轨公里9站线铺轨公里10生产桥梁孔/片11架梁孔/片12敷设电缆光缆公里说明：项目名称栏可根据工程实际情况添加附表2重点隧道工程施工进度快报表填报单位：年月序号项目名称单位设计数量月累年累开累剩余备注XX隧道1正洞成洞2正洞开挖3正洞衬砌4正洞铺底5平导开挖6X号横洞7X号斜井8说明：在备注中注明横洞、斜井位置，项目名称栏可根据工程实际情况添加。附表3重点桥梁工程施工进度快报表填报单位：年月项目名称单位设计数量月累年累开累占总量XXX桥基础墩台身合计主要形象进度说明：项目名称栏可根据

48、工程实际情况添加。附表4客运专线制架梁工程快报表序号项目名称梁场名称梁场所在梁型设计制梁架梁桥梁名称到达备注填报单位:年月地数量里程X米双X米单说明：项目名称栏可根据工程实际情况添加。附表5XX线XX段铺架工程快报表填报单位：年月序号项目单位设计数量月累年累开累到达里程备注铺轨（左线）铺轨（右线）铺轨（站线）铺道岔架梁（左线）架梁（右线）上硝说明：项目名称栏可根据工程实际情况添加。附表6新建工程项目表填报单位：年月工程名称工程范围合同金额合同工期建设单位设计单位监理单位项目负责人开工日期技术负责人通信地址联系电话工程概况及主要工程数量主要生产要素配制情况备注（工程特点或其他）附表7验交工程项目

49、表填报单位：年月工程名称验交时间合同金额合同工期实际投资实际工期建设单位设计单位监理单位项目经理工程概况验交情况验收评价备注附表8中国铁道建筑总公司年防洪机构表单位防洪领导小组组员防洪值班室值班电话备注组长副组长附表920年在建工程项目一览表编制单位：年月序号项目名称合同金额（万元）建设单位设计单位监理单位合同开竣工时间实际开工时间标段起讫里程长度（公里）主要实物工程量项目经理联系电话项目工工程地占八、备注一、铁路工程二、公路工程三、巾政工程四、房建工程五、水利工程六、海外工程七、其它工程注：工程项目投资5000万元以上52第三部分施工技术管理第一章概述第一条施工技术管理是工程项目管理的重要组成部分，其主要任务是认真贯彻国家、行业现行的各项技术政策和法规，按照工程建设的各个阶段，建立科学、规范的技术工作程序，充分调动企业的施工技术资源，有计划、有目的地开展技术革新，应用“四新”成果，促进施工生产任务的全面完成。第二条工程项目施工技术管理主导思想一是实现“方案预控”要求各种优化、变更方案在正式提出前要超前周到安排，提出的方案须系统全面，且有可选择性；施工方案经济合理、先进可行、易施易控；二是建立良好的工作联系，树立建设、设计、监理、施工“四位”一体的思想，以保障工程正常实施和质量联合创优；三是方案执行须严肃有力，实施中