基于采购定位模型的采购策略及其应用研究

1、基于采购定位模型的采购策略及其实施分析摘要：在当今供应链管理环境下，采购几乎是任何企业都高度重视的职能。是否能探索一套系统的、有实用性的采购方法，对保证高质量、低成本、高效率地完成采购工作、实现供应链管理目标具有重要意义。本文在梳理采购定位模型及相关理论的基础上，对采购定位模型进行了深入的分析，提出了基于采购定位模型的采购策略，并进一步对其具体实施进行了探讨，旨在为企业采购人员找到一套方便适用的工具，为采购工作提供有意义的帮助。关键词：采购定位模型、采购策略、供应商管理一、引言采购活动是人类经济活动的基本环节，无论是生产领域还是流通领域，都离不开采购活动。生产领域离开采购活动，企业就无法获得生

2、产所需要的原材料、零部件和其他辅助材料，就无法组织生产；流通领域没有采购活动，就无货可售，流通即告终止；其他部门如科学、教育、文化、卫生、体育及一切社会部门运行的物资支持，同样都离不开采购活动。采购在整个经济和社会生活中，起到十分重要的作用。采购几乎是任何企业都高度重视的一个职能。传统的采购活动是指拿钱买东西，其目的是为了以最低的价格买到最好的东西。随着现代工业企业内外环境竞争的日趋激烈，采购日益成为企业经营的一个核心环节，是产生价值、获取利润的重要来源，它在企业的整体供应链管理中起着极其重要的作用。对于任何产品在经由供应链从供应商到客户的传递过程中，采购过程是对价值增值做出巨大贡献的过程。统

3、计资料显示，在制造领域，产品成本的40%-60%是由采购引起的，采购成本是企业成本管理中的主体，是“最有价值”的部分。因此，从价值的角度说，采购过程是公司经营利润的一个主要源泉，是整体供应链管理中“上游”控制的主导力量。因此，是否能探索一套系统的、有实用价值的采购方法，为企业采购人员提供一套方便适用的工具，对保证高质量、低成本、高效率（Better，Cheaper，Faster）地完成采购工作、实现供应链管理目标具有重要意义。本文在梳理采购定位模型及相关理论的基础上，对采购定位模型进行了深入的分析，提出了基于采购定位模型的采购项目移位策略、采购项目活动管理策略、供应商选择与评价策略、供应商关系

4、管理策略和库存管理策略，并对这些策略的实施进行了探讨。二、采购定位模型及其理论 一般说来，采购人员对于采购的物品，应从以下两个方面给予重点关注：一是采购产品(或服务)支出 （采购金额）占企业经营总成本或总收入的百分比；二是采购对达成企业目标的影响或风险。对于大多数企业的采购物品，可以用两种方法对其采购支出进行分类。一种是按照帕雷托（Pareto）法则，即：20%的采购产品可能占用企业采购总支出的约80%，这些物品被称为高支出项目；而剩下的80%的采购项目可能仅占总支出的约20%，这些物品被称为低支出项目。另一种是ABC分类法则，即数量少价值高的物品，称为A类采购项目（数量约占10%15%，支出

5、占7075%）；数量多价值低的物品，称为C类采购项目（数量约占70%75%，支出占1015%）；其余数量和价值都一般的物品，称为B类项目（数量和支出各约占10%20%）。采购产品按照其对企业目标的影响和风险，可以用以下方法进行分类。第一种是高程度影响/风险项目，用H表示；第二类是中等程度的影响/风险项目，用M表示；第三类是低等程度影响/风险项目，用L表示；最后一类是可忽略影响/风险项目，用N表示。综合考虑以上两个对采购物品关注的方面，可以将企业的全部采购物品分为四个类型。（1）日常采购项目。如果采购的货物采购支出水平低，标准化程度高，供应风险低，具有多个供应商且服务较容易获得，这种物品就是日常

6、采购项目。例如办公用品、标准化轴承等物品的采购。（2）杠杆采购项目。如果采购的货物采购支出水平高，但是该货物有较多的供应商能够提供，产品标准化程度高，供应风险低，这种物品是杠杆采购项目。一般有两种满足以上特征的采购物品可以归类为杠杆项目：一是单件价格低但使用量大导致采购支出大的物品；二是单件价格很高但使用量较少的物品。例如企业大量使用的普通生产性原材料的采购，普通办公用计算机等设备的采购等。（3）瓶颈采购项目。如果采购的物品采购支出水平低，但是产品专业化程度高，供应风险高，只有少数供应商能够提供，这种物品是瓶颈采购项目。例如机械产品中价值低但是技术含量很高的非标准化螺栓、垫片，或者是具有专利保

7、护的某些物品的采购。 （4）关键采购项目。如果采购的货物采购支出水平高，并且产品专业化程度高，供应风险高，这种物品是关键采购项目。例如电脑中CPU的采购，构成企业产品核心零部件的采购。综合以上分析，建立采购定位模型如下，见图1。C类B类A类瓶颈采购项目日常采购项目关键采购项目杠杆采购项目采购风险程度高80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值LNMH低采购支出水平低高高图1 采购定位模型采购定位模型中4个采购项目的典型特征见下表1。表1 采购定位项目典型特征一览表项目特征日常项目杠杆项目瓶颈项目关键项目带给公司的影响/风险低低高高采购项目的标准化程度高高低低公司支出低高低高供应商数量

8、多多少少采购订单在供应商销售额中的价值低高低高三、基于采购定位模型的采购管理策略及其实施 以采购定位模型为基础，采购管理人员在采购活动中要实现高质量、低成本、高效率的目标，可以实施两种管理策略：第一，采购项目移位策略；第二，采购项目差异化策略。 （一）采购项目移位策略及其实施 分析采购定位模型中各象限项目及其特征，从避免出现供应问题以及与供应商打交道时保持优势的角度来看，某一采购物品在定位模型中的理想位置是处于右下角，即典型的杠杆项目所在的位置。在这种情况下，采购方会拥有很强的议价能力，同时许多相互竞争的供应商也有兴趣为其提供产品。这时，企业可以保证在供应风险较小的情况下同时从竞争激烈的供应商

9、处高质量低成本地完成符合公司需求的采购交易。所以，公司在制定采购策略时，应尽可能地将项目向右下角转移。要实现这一目标，有两条途径：一是降低瓶颈项目和关键项目的风险，使其成为日常项目和杠杆项目；二是增加日常项目的采购支出，提高采购方对供应商的议价能力，使其成为杠杆项目。采购项目移位策略见下图2。瓶颈采购项目日常采购项目关键采购项目杠杆采购项目采购风险程度高低采购支出水平低高高降低风险降低风险增加支出图2 基于采购定位模型的采购项目移位策略根据风险类型的不同，降低风险的方式有许多种。以下是企业在采购中可以采取的方式：（1）对于技术性风险，从产品设计开始，通过设计人员与供应商一起从产品参数来努力消除

10、或降低，尽量使用通用性强、标准化程度高或是替代性强的材料或零部件， 或采用风险较小的替代设计方案。（2）对于采购多样化和分散化风险，通过实行采购物品内部标准化来避免出现过多的采购品种。（3）对于独家供应商可能造成的缺货风险，可以对供应市场进行深入分析，寻找开发其他供应商，或寻找新的替代品。（4）对于供应进度可能造成的风险，可以考虑供应商本地化，提高需求预测的准确性或制定合理的安全库存策略来消除或降低。同样，企业增加支出的方式也有许多种方式，以下是企业在采购中可以采取的方式：（1）尽可能将多个日常项目加以组合，提供给少数供应商。例如，可以将办公用品与计算机耗材合并，选择一家供应商供货；也可以将服

11、务和维修同设备采购结合起来，采用同一家供应商，而不是单独从不同供应商处去获取不同的种类。（2）与其他公司形成采购联盟，在诸如办公用品、公用事业产品（水、电、气、热和电信）中，与具有共同需求的公司联合起来共同采购。（3）尽量将多个用户共同的需求和从多个不同采购点的采购订单打包放在一起作为一个单一的订单提供给少数供应商。例如，企业可以采用集团采购，将各个不同下属企业或车间的共同需求集中起来，而不是各个下属企业自己分别进行采购；同时可以将原来由不同供应商提供的不同产品，尽量让同一个供应商提供。（二）采购项目差异化策略及其实施针对采购定位模型中不同采购项目的特点，在采购活动管理、供应商选择与评价、供应

12、商关系管理、库存管理等方面，应采取不同的策略。1 采购活动管理策略及实施采购定位模型中不同分类的项目，由于特征不同，所以对其采购活动管理的侧重点也不同。基于采购定位模型的采购活动管理策略见下图3。瓶颈采购项目日常采购项目关键采购项目杠杆采购项目采购风险程度高低采购支出水平低高高降低风险减少管理精力降低成本降低风险的同时，降低成本图3 基于采购定位模型的采购活动管理策略（1）日常项目。日常项目供应风险小，采购支出少，供应市场上可选择的供应商数量多，企业所需的品种多，所以对采购活动管理的重点是减少采购人员的管理精力，减少采购过程中对供应商和订单的控制程度，以便腾出更多的精力管理其他的采购项目。可采

13、取的措施包括：保持较高的安全库存，减少供应商送货的频率；选择少数供应商，减少对供应商的管理精力；合并账单，减少开发票的次数、处理发票和付款消耗的时间和工作量；供应商自动补货，将从同一供应商处采购的所有日常项目通过EMAIL或其他电子方式与供应商共享库存信息，供应商根据建立的最低与最高安全库存制度自动补充库存；消除日常检查，进行简单的检查。（2）杠杆项目。杠杆项目供应风险小，但采购支出却很大，所以对采购活动管理的重点是降低成本。由于供应市场上可选择的供应商数量多，所以可以比较容易地实现这一管理目标。这里的成本是指所有权总成本，因为有的杠杆项目虽然采购价格低，但是后续维护成本却很高，所以要核算所有

14、权总成本，即采购项目的生命周期总成本。可采取的措施包括：多方询价，仔细研究价格构成，本着双赢与合作的态度与供应商进行价格谈判；将产品与后续相关服务打包签订合同，追求总成本最少。例如买电脑与维修电脑选择同一供应商；与供应商签订定期合同，在产品生命周期结束后有机会再选择成本最低的供应商；供应商管理库存，将企业库存向供应商处转移，采取寄存或在供应商厂内保持安全库存的方法，减少采购与库存成本。（3）瓶颈项目。瓶颈项目采购支出小，但供应风险却很大，所以对采购活动管理的重点是降低采购风险。由于该产品专业化程度高，供应市场上可选择的供应商数量少，所以采购方应努力做个好客户。可采取的措施包括：与供应商保持良好

15、的关系，提高供应商的积极性；做好需求预测，与供应商保持良好沟通，提高供应可靠性；保持较高的安全库存，对抗缺货风险；改进产品设计，寻找替代品。（4）关键项目。关键项目风险和支出都很高，所以管理重点是在降低风险的基础上，降低成本。关键项目是采购人员应该投入大量时间和精力重点关注的项目。可采取的措施包括：强强联合，通过参权、投资等方式与供应商形成战略联盟，必要时候可以考虑由外购转为自制；通过实施价值工程（Value Engineering, VE）/价值分析（Value Analysis, VA）,降低成本和简化流程；获得供应商的专业技能和创新，实行供应商从产品设计与开发阶段的早期介入；做好企业与供

16、应商间的学习与沟通，组成项目团队，共同改善质量。2供应商选择与评价策略及实施企业选择供应商常用的方式，按照由复杂到简单的程度，包括直接采购、比价、议价和招投标四种；评价供应商可以采用最低价格法、加权评分法、最低所有权总成本法和价值评估法四种。它们的特点及适用条件见下表2。表2 供应商选择与评价方法特点及适用条件一览表特点适用条件供应商选择直接采购程序简单非正式；耗时少；费用低采购支出少、风险低；买卖双方了解并相互信任；货物品质等要求不高；紧急采购比价程序正式；耗时较长；可以找到满意的供应商供应商只有几家；对货物品质要求比较高；采购物品技术复杂，风险较大议价程序正式；付出精力相对较大；可以找到满

17、意的供应商少数供应商；采购物品技术复杂，除了价格存在差异外，供应商在技术能力、品质等方面存在差异；采购支出大招投标程序复杂；费用高耗时长；公平公正；可以找到最满意的供应商可选择的供应商很多；非紧急采购；采购支出很大，风险高供应商评价最低价格法简单快速采购人员具有专业知识；供应商在品质、交货期及服务等方面基本相同，仅需比较价格加权评分法能够对供应商的能力与积极性进行综合评价成本不是评选供应商的重要因素；总需求未知，供应商无法据此进行精确报价最低所有权总成本法分析所有权成本构成并进行量化的过程复杂采购项目成本构成复杂，所有权总成本能够量化；采购项目中除采购价格以外的后续支出很大价值评估法能够对供应

18、商的能力与积极性进行综合评价采购支出大，风险程度高；质量、服务等因素与成本（所有权总成本）评价同样重要针对采购定位模型中不同分类的项目，并结合供应商选择和评价方法的不同特点及适用条件，在供应商选择与评价中采取不同的策略。基于采购定位模型的供应商选择与评价策略见下图4。瓶颈采购项目日常采购项目关键采购项目杠杆采购项目采购风险程度高低采购支出水平低高高² 接洽选定数量的供应商² 比价/议价² 加权评分法² 接洽少数供应商² 直接采购² 最低价格法² 邀请尽可能多的供应商² 比价/议价/招投标² 价值评估法（基

19、于TCO）² 邀请尽可能多的供应商² 议价/招投标² 最低所有权总成本法（TCO）图4 基于采购定位模型的供应商选择与评价策略（1）日常项目。由于日常项目的采购支出较少，所以应付出精力最少并吸引少数可靠供应商；由于采购物品支出水平不高，大多数供应商不希望花费更多的精力来准备报价，所以适宜用简单和非正式的方法-直接采购法去选择供应商；由于采购物品基本是标准化的，风险低，采用最低价格法评价供应商。（2）杠杆项目。杠杆项目虽然风险不高，但在企业中所占的支出却很大。为了实现降低支出的目标，找到能提供物美价廉物品的供应商，希望供应商之间进行最大程度的竞争，所以应尽量接洽数量

20、多的供应商，尤其在供应商之间存在较大的价格差异时；由于支出水平高，供应商数量多，选择供应商应采用议价或招投标的方法；由于杠杆项目标准化程度高，供应商能力比较容易满足，但服务、维修等后续成本高，所以评价供应商时采用最低所有权总成本法（Total cost of Ownership，TCO）。（3）瓶颈项目。由于瓶颈项目支出低，可能对供应商没有特别的兴趣，同时由于专业化程度高，能满足技术要求的供应商数量少，所以可选择的供应商数量很少，应尽量接洽满足要求的所有供应商；由于瓶颈项目具有很高的风险，对供应商的依赖程度高，所以可用比价/议价方法选择供应商；对于瓶颈项目，成本不是最重要评价因素，应更多关注供

21、应商积极性与实际能力，根据重要性给评价因素设定权重，采用加权评分法评价供应商。（4）关键项目。关键项目支出与风险都很高，虽然满足要求的供应商数量有限，但从降低支出角度来说，花费时间和精力是值得的，所以尽量接洽较多数量的供应商，并根据实际情况选择比价/议价/招投标方法选择供应商，供应商数量少采用比价法，数量中等采用议价法，数量较多采用招投标法；由于关键项目风险高，除了成本是很重要的评价要素外，其它反应供应商能力与积极性的因素也很重要，所以要深入进行评估，同时由于采购支出大，供应商有兴趣投入较大精力去准备报价，所以采用基于所有权总成本的价值评估方法。 3供应商关系管理策略及实施企业在选择合适的供应

22、商后，需要与供应商维持一定的关系类型，对供应商关系进行管理。企业与供应商的关系可以是商业型的、合同型的、合作型的和联盟型的。各种不同关系类型的特点见下表3。表3 不同类型供应商关系特点一览表特点商业型关系合作关系松散，比较注重自身商业利益；合作周期以评估间隔为限，评估不合格可以随时终止关系，更换供应商。合同型关系合作关系松散，合同期内合作关系；合作周期以合同期限为限，合同结束后根据评估结果决定继续或终止关系。合作型关系合作关系紧密，尽量与供应商维持良好的关系；合作周期较长，只要供应商能满足需求，不会随便终止关系。联盟型关系合作关系紧密，追求风险共担利益共享的双赢关系；通过投资、参股等方式，进行

23、长期合作。针对采购定位模型中不同分类的项目，并结合不同关系类型的特点，企业在供应商关系管理中采取不同的策略。基于采购定位模型的供应商关系管理策略见下图5。 瓶颈采购项目日常采购项目关键采购项目杠杆采购项目采购风险程度高低采购支出水平低高高合作型供应商联盟型供应商商业型供应商合同型供应商图5 基于采购定位模型的供应商关系管理策略 （1）日常项目。对于价值低、风险低的日常项目，企业可以很方便地选择和更换供应商，与供应商保持商业型关系。（2）杠杆项目。对于价值高、风险低的杠杆项目，企业虽然可以很方便地选择和更换供应商，但是为了降低成本，保证在产品生命周期内所有权总成本最低，企业一般与供应商签订较长期

24、限的合同，双方关注在固定合同期限内的合作，维持合同型关系。（3）瓶颈项目。对于价值低、专业化程度高、只有少数供应商能够提供的瓶颈项目，为了降低风险，企业要努力做个好客户，与供应商建立长期稳定的合作关系。（4）关键项目。对于价值高风险大的关键项目， 企业既要关注降低采购风险，又要降低采购成本，企业一般与供应商形成战略联盟，实现强强联合，建立联盟关系。4库存管理策略及实施由于库存管理在很大程度上会对采购活动产生影响，所以建立合适的库存管理策略是采购管理的一个重要方面。为配合采购管理工作，主要从三个方面对库存加以控制：第一，建立合适的安全库存水平；第二，设立合适的库存检查周期；第三，库存的日常监督与

25、控制。管理的原则是：物品支出水平高，安全库存设立要低 ，检查间隔期要短，监督与控制程度要高； 物品供应风险高，安全库存设立要高，检查间隔期要短，监督与控制程度要高。结合库存管理的原则，应针对采购定位模型中不同分类的项目采取不同的库存管理策略。基于采购定位模型的库存管理策略见下图6。瓶颈采购项目日常采购项目关键采购项目杠杆采购项目采购风险程度高低采购支出水平低高高² 高安全库存水平² 短检查间隔² 高度监视与控制² 高安全库存水平² 长检查间隔² 低度监视与控制² 相对低安全库存水平² 短检查间隔² 高度监视与控制² 低安全库存水平² 短检查间隔² 高度监视与控制图6 基于采购定位模型的库存管理策略（1）日常项目。日常项目支出低，所以安全库存可以高一些，减少采购的次数；由于供应风险小，所以检查间隔期可以长一些，监督与控制的程度低一些，减少管理的精力。（2）杠杆项目。杠杆项目由于支出高，所以安全库存要低，否则库存会占用企业大量的资金；虽然风险低，但由于安全库存低，所以要保证不缺货，需要短的检查间隔期；同时由于