职业经理人的12大技能培训课件

1、职业经理人的12大技能二ISO9000系列的构成 ISO9000由5个标准构成： ISO9001、9002、9003、9004、8402； ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。 ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。 在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即9001、9002、9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求； 在内部质量管理条件下，ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法标准的选择和使用方法设计设计 售后效劳售后效劳

2、外部质量保证外部质量保证生产、安装生产、安装最终检验、试验最终检验、试验管理和体系要素的指南管理和体系要素的指南内部质量管理内部质量管理9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南9001-设计/开发、生产安装和效劳的质量保证模式9002-生产和安装的质量保证模式9003-最终检验和试验的质量保证模式质量的术语质量的术语8402质量术语9004-质量管理和质量体系要素的指南外部质量保证条件下三种模式的关系外部质量保证条件下三种模式的关系 ISO9001、9002、9003ISO9001ISO9002ISO9003ISO9000系列的内容 该内容的根本要求是以ISO9004的17个要素为根底的。

3、如： 管理职责、质量体系原那么、质量体系审核内部质量审核、经济性质量本钱的考虑、营销质量、采购质量、生产质量、售后效劳、质量文件和记录文件控制、人员培训等等。ISO9001、2、3、的关系 9001包括20项要素事项； 9002包括18项要素事项； 9003包括12项要素事项； 其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的； 如：教育训练培训是否重要ISO9001第4章第18节要求 职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去开展业务。 企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内

4、部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。ISO9000系列的实施组织筹划组织筹划总体设计总体设计体系建立体系建立编制文件编制文件实施运行实施运行实施步骤编制公司质量文件举某公司例其中编制标准工作程序：文件管理程序；投标报价程序；合约管理程序；物质采购工作程序；施工管理、检验和测试工作程序；设计管理工作程序；维修保养工作程序；检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；内部审核工作程序；培训工作程序；制定标准的程序选定工程工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析 工作分析即确定工作的任务和任职资格； 了解工作的特点； 了解胜任工作的人的特点； 工作分析结果是编制工作说明书和工作标准的根底

5、； 工作说明书即工作内容； 工作标准即任职者特点；工作分析需要收集的一般信息 工作活动； 工作中人的行为； 工作中使用的工具； 工作的绩效标准工作的质量和数量等； 工作背景物理环境、工作时间； 工作对人的要求KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等。 工作分析的作用工作分析工作分析工作说明书与工作标准工作说明书与工作标准招聘甄选招聘甄选绩效考核绩效考核薪资报酬薪资报酬员工培训员工培训落实职责落实职责工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作标准收集工作分析信息的方

6、法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法访谈提纲 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？ 你的工作环境与别人的有什么不同？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？ 你所从事的工作的根本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？访谈提纲续 你真正参与的活动都包括哪些？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 工作对平安和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露

7、于非正常的工作条件之下吗？ 访谈的根本原那么是：问题要和分析目的有关。工作问卷姓名： 工作名称：部门： 编号：主管姓名： 主管职位：任务综述：请用你自己的语言简述你的主要工作任务。特定资格要求：请列举为完成你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、工具。机器名称 平均每周使用小时数常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高低排列。并请尽可能多地列出工作任务，如此处空白不够，请另外附纸。工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、公司或机构有所接

8、触吗？如是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度。问卷法问卷法问卷法续问卷法续监督：你的职位负有监督职责吗？ 有 没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些A如果你所做出的判断或决定的质量不高；B所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。A报告 递交给 B保存的资料监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频

9、率同你的主管或其他人协商？ 经常 偶尔 很少 从来不工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常标准的工作条件记录下来。问卷法问卷法资历要求：请指出为令人满意地完本钱职工作，工作承担者需要到达的最低要求是什么？ A 教育： 最低学历 受教育年限 专业或专长 B 工作经验： 工作经验的类型 工作经验的年限 C 特殊培训： 类型 年限 D 特殊技能： 打字： 字/分钟 速记 ： 字/分钟 其他：其他信息：请提供前面各工程中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息 员工签名 日期 问卷法问卷法如何编写工作说明书

10、和工作标准职位名称： 部门： 直接上级职位：职位目标：职责： 1、 2、 3、 4、 5、 该职位在组织中的位置：内部联系：外部联系：素质要求： 技能和能力：技能和能力要求等级（15）要求描述学历要求：培训要求：工作经验要求：年龄要求：部门职称姓名主管部属标准周期方法备注每月5日交院办月业务计划检查表500元月费用统计表主要任务：工作说明书任务制定计划费用管理 规章同谁有关打钩； 标准适用的部门画圈； 通知有关部门开会，参加培训；NO名称页总务营业 营销 人力 财务财务主管培训流程会议经费各项标准一览表制定标准本卷须知 考虑要周详 不一定完美 相关人员参与 考虑合理性 简单易懂推行标准的要领

11、主管重视 建立共识 充分理解 奖惩配合 贯彻到底第八项修炼成果管制 管制的含义 管制的原因 管制的两难 管制的方法 管制的时机管制检查的含义 提早发现差异 确保目标的达成 侦察错误 防止舞弊管制检查的原因 执行的人员不同 环境变动 资源变动成果管制检查 分辨该管与不该管的事 将事后处置提前为事前管理与事中管理；成果管制的工具 QC七大手法全面质量控制TQC 新QC七大手法 任务交叉法 看板管理等关于TQC 众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理QUALITI CONTROL，1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月活动。日本“清出于蓝而胜于蓝，后来

12、超过了美国，创立了日本式的全面质量管理TOTAL QUALITY CONTROL，简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。 美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说： “日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。TQC的根本要素 产品质量产品的适用性； 交货质量时间、数量； 本钱质量价格； 售后效劳质量； 这四个要素是构成商品竞争力的根底，也是经营管理中的重要目标。 所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后效劳以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。TQC的真正目的TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作

13、质量去保证生产全过程质量的管理活动。养成善于发现问题的素质；养成重视方案的素质；养成重视过程的素质；养成善于抓重点的素质；养成全员作系统思考的素质。管制检查的两难检查缺乏检查缺乏检查过度检查过度管制检查过度创意受阻创意受阻士气受挫士气受挫时间延长时间延长本钱上升本钱上升被动消极被动消极管制检查缺乏问题增多问题增多质量下降质量下降时间延长时间延长本钱上升本钱上升推委责任推委责任管制的方法管制的方法现场观察法现场观察法问卷调查法问卷调查法记录分析法记录分析法人员访谈法人员访谈法管制检查的时机 定期检查 不定期 特殊时间新QC七大手法 关连图法； K J法； 系统图法； 矩阵图法； 矩阵数据解析法；

14、 PDPC法； 箭头图法；关连图法 ABDECFGK J法 把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法. K J法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.系统图法 系统地寻求到达目的的最正确手段的方法.目的手段目的手段目的手段目的手段矩阵图法 从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。波士顿矩阵法BOSTON MATRIX 公司多项业务中，有“昨日黄花，也有“明日之星。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利

15、润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。波士顿矩阵法(boston matrix) 波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司BOSTON COSULTING GROUP1970 年首创。 其根本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。某企业经营指标统

16、计表 1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率； 2、产品定位； 3、分析和决策；产品代号ABCDEFGHIJK相对市场占有率57.51.70.90.70.20.40.21.10.25 1。1销售增长率（% ）113712483.51314144年销售额(万元)80100957020101020405030核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率 市场占有率在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。 相对市场占有率企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1，那么其与

17、最大的竞争者相近，竞争剧烈。 销售增长率单位时间内所增加的销售额。 产品定位 将指标值绘入矩阵。见矩阵图分析和决策 矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星产品。销售量增长快、采用开展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。 相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的开展提供了资金，应引起企业足够的重视。 如经过改进，能促使产品销售额有更大的开展，那么可以采用开展策略，如无开展或企业资金有限，那么应采取维持策略。分析和决策续 相对市场占有率低但销售增长率高的产

18、品，称为“问题产品或“问题小孩。 这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。 有开展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向“明星转化。 对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品那么可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗。分析和决策续 相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗。 这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的上下和盈利状况采取不同的策略。 对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，那么应采用维持策略； 对销售量

19、低又亏本的产品应采取放弃策略； 对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。波士顿矩阵图高低201816141286420108416高低KABCDEFGIH相对市场占有率销售增长率%明星瘦狗金牛问题矩阵图说明 图中的圆圈代表公司的业务单位； 它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的上下； 面积的大小表示各业务的销售额大小。如何鉴别公司业务组合是否合理 如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的开展中缺乏现金来源； 如果没有明星业务，说明在未来的开展中缺乏希望； 一个公司的业务投资组合必须是合理的，否那么必须加以调整。业务定位后的战略目

20、标开展战略 继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有开展前途的“问题业务和“明星业务中的恒星业务。维持战略 投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。收获战略既榨取 在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有开展前途的“问题业务和“瘦狗业务。放弃战略 目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的“瘦狗和“问题业务。矩阵数据解析法 在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时在交点上可以得到数值资料时，通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。PDPC法 把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管

21、理的方法。 PROCESS DECISION PROGRAM CHART箭头图法 在方案评审法及关键路线法中使用的日程方案网络图。结合点z生产网络方案技术 关键路线法关键路线法CRITICAL PATH METHODCPM 1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了建工作中提出了“关键线路法。关键线路法。 方案评审法方案评审法1958年美国海军武器规划局提出年美国海军武器规划局提出“方案方案评审法。评审法。 PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE PERT，应用于开展北极星导弹、核潜艇方案获得，

22、应用于开展北极星导弹、核潜艇方案获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。两年完成。CPM与PERT的区别 CPM中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程工程。 PERT中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的方法确定。 有人把CPM称为肯定型网络法，把PERT称为非肯定型网络法。网络图 网络图的组成 由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项或事件。 活动或作业、工序 活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的

23、数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。 虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。网络图 事项事件 指活动开工或完工的时刻。 事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。 路线 又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。如图 图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程工程的总工期。网络图 由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项或事件。124357612383510拆

24、卸机件检查电器检修零件加工组装试车零件修理网络图的绘制规那么 箭线一般均指向右边，图中不许出现回路； 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复； 两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，应用虚箭线； 一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；绘制网络图的方法 前进法从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点； 后退法从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。活动ABCDEFGHIJKLBDDHHHIKKLLEEJFFG作业时间546224325454紧后活动1532476891011ABCDEFGHIJKL65400看板管理

25、 看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。 看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。 看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。检查结果记录工具 折线图 条状图 鱼骨图 帕累托图 流程图 甘特图主要用于排列时间 日检查表折线图0 0101020203030404050506060707080809090100100第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度广东分行广东分行河北分行河北分行四川分行四川分行条状图0 05050100100第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度营业三部营业三部营业二部营业二

26、部营业一部营业一部散布图0 01010202030304040505060607070808090901001000 01 12 23 34 45 5东部东部西部西部北部北部控制图UCL上控制线LCL下控制线CL中心线排列图PARETO柏拉图100%ABCDEF产品产品不良数不良数25200巴雷特曲线意大利经济学家巴雷特发现“关键的少数和次要的多数规律并绘制成图。后来美国质量管理专家朱兰将图应用于质量管理帕雷多图(Pareto) 找出关键因素%比之后的去掉0 0101020203030404050506060707080809090100100第一季度第一季度直方图质量分布图鱼骨图 分析原因之

27、用流程图一项任务可选任务决策YN开始开始/终止终止公司策略及目标公司策略及目标长期、中期、短期长期、中期、短期人力需求及分析人力需求及分析净需求净需求增加、减少、持平人力资源人力资源内部内部人力盘点人力盘点环境分析环境分析内部异动假设干？需求技能？晋升？调职？考绩？训练？外聘假设干？期限？方式？标准？流程？人力规划人力规划 流程图流程图 日检查表时间事项标准一 二 三 四 无 六 日时间事项标准1234周检查表项目数量 单位检查方式检查标准场地1间场地协议书60人的半弧型排坐横幅1条事前发包验收课程主题清楚美观有线麦克风2个人员现场检查事前测试OK，调整音量适中。无线麦克风1个人员现场检查有新

28、的备用电池音响1组人员现场检查事前测试O K ，调整 音 量适中。签到表2张人员现场检查学员名单必须正确白板1个人员现场检查干净好檫白板笔4支人员现场检查蓝红黑绿各一支，墨水充足。投影仪1个人员现场检查有新的备用灯泡。清算收付中心培训班准备情况检查表清算收付中心培训班准备情况检查表检查表范例第九项修炼绩效考核 为何需要考核 绩效考核的程序 考核工程 考核的时机和考核注意的事项绩效考核 绩效考核与企业文化 要奖励哪种类型的人？ 组织形态如何？ 生产业？效劳业？创新型？本钱型？ 组织的能力如何？管理成熟度、财务能力、股东支持？ 员工的需求层次？绩效考核的技能 找出关键绩效指标 将绩效指标转换成员工

29、行为标准 制定绩效标准 评价成果的面谈、沟通技巧 绩效检讨与指导修正的能力 不同类型员工的鼓励策略绩效考核的工具 平衡考核方法 加权指数法 倾听技巧 观察法 咨询技巧为何要考核 确保成果 鼓励士气 提高实力 强化公司竞争力考核目的考核目的人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工开展方案开展方案组织开展组织开展的依据的依据360度绩效考核制度360度度绩效考核绩效考核自我评估自我评估工程主管工程主管部属部属客户客户直属主管直属主管同事同事其他主管其他主管绩效考核的向度 根据工作的性质而定； 依公司的策略目的而定； 依行业别的性质而定； 工作

30、性质投入INPUT、过程PROCESS、产出UOTPUT；三个向度。 INPUTKAS； PROCESS行为、态度； OUTPUT业绩、管理绩效； 策略目的如考核以产出销售量为主，业务员就不愿意推销新产品； 行业别行业不同，考核的要素往往不同；见下页银行业百货业1、业务量 2、正确性 3、敏捷性 4、研究力5、完全性 6、勤勉性 7、精巧度 8、督导力9、理解度10、记忆力11、协调性12、自制力13、持续性14、业务态度15、知识16、健康柜台人员1、容貌仪态 2、工作知识 3、商品知识 4、效劳态度 5、敏捷性制造业督导者1、人际关系 2、品质管理 3、进度控制4、维护 5、指导性 6、作

31、业知识7、信赖度 8、判断力 9、主动性 10、创造力 11、健康经理人绩效考核的向度6类18项 考核考核做决策做决策影响他人影响他人资讯搜寻资讯搜寻与给予与给予关系建立关系建立自我管理自我管理专业知识专业知识的理解的理解鼓励、奖赏鼓励、奖赏问题解决问题解决规划与组织规划与组织咨询与授权咨询与授权监控、澄清监控、澄清信息的告知信息的告知了解企业运作了解企业运作运用专长运用专长运用财务统计技术运用财务统计技术冲突管理、团队建立冲突管理、团队建立人际网络、支持部属人际网络、支持部属行事诚正行事诚正展现适应力展现适应力开展自我开展自我成就动机成就动机绩效考核的方法过去导向过去导向考核法考核法评估尺度

32、法评估尺度法检核表法检核表法强迫选择法强迫选择法重要事例法重要事例法行为定锚法行为定锚法目标管理法目标管理法绩效考核的方法人员人员比较法比较法排列法排列法配比照较锚法配比照较锚法强制百分比分配法强制百分比分配法绩效考核的方法未来导向未来导向考核法考核法自我评估例法自我评估例法心理评估法心理评估法评价中心法评价中心法绩效考核的程序战略目标绩效成果关键绩效绩效目标考核的工程 目标达成性公牛 标准遵从度猎犬 学习与创新老鹰 团队关系蜜蜂 忠诚度制定绩效合约 一式3份，年终检查。主管部属项目目标优先障碍行动计划期间考核成果项目成绩主管意见部属意见目标达成性 业绩达成150万给8分10万-1分 A级客户

33、10家给7分 1家-1分 新客户20家给8分 2家-1分标准遵从度 周报表40次给8分 信息回馈80次给8分 客户效劳工程10项给6分1次-1分考核的时机 定期日、周、月、季、年 不定期转正、升迁、调职考核本卷须知 环境适宜 信息正确 双向交流 建议要具体人员的甄选与考核PROSESS提升、维持、控制提升、维持、控制INPUTOUTPUT绩效评估绩效评估态度调查态度调查绩效评估绩效评估生产力如何？生产力如何？一是绩效如何？一是绩效如何？二是态度如何？二是态度如何？招聘招聘招什么人？招什么人？选材标准选材标准依据依据组织规划、岗位分析组织规划、岗位分析考核考核目的：目的：重点是找出重点是找出为什

34、么表现好？为什么表现好？为什么表现不好？为什么表现不好？而不是奖金如何发而不是奖金如何发目的之一：目的之一：检验招聘工作的质量检验招聘工作的质量以便修正以便修正效度最差效度最差正确性最差的是正确性最差的是面试面试重点是：重点是：甄选，不是面试甄选，不是面试信度较好的甄选方法传记式量表法传记式量表法成绩成绩初选初选个人优缺点个人优缺点活动活动项目+0-备注社团经验活动经验工作经验荣誉成就兴趣与专长阅读喜好个人优缺点各写一项者成败经验困难决定信念发展要求前程发展有利因素量表法参考工程量表法参考工程注：80分以上用+，有社团活动的用+，优缺点各写一项的用+，没写的用0。效标效标工作表现的标准工作表现

35、的标准性别、年龄、婚姻等性别、年龄、婚姻等与工作的稳定性的关系与工作的稳定性的关系找出哪类人员流失率高？找出哪类人员流失率高？如如 男的或女的？男的或女的？对照履历表，看招聘中对照履历表，看招聘中要注意的问题要注意的问题招聘的方法招聘的方法心理测验心理测验笔试笔试情景测验情景测验传记式量表传记式量表面试面试辛巴达辛巴达麦可、雷夫麦可、雷夫安妮、杰克安妮、杰克情景式测验辛巴达练习无领导团队讨论15分钟每组只能有一个排序有的人一直在讲话，有的人一直不讲话主考官在外观查看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等小组人员互评在工程下打分，看谁的分数最多1、2、3、4、5张三李四王五领导力沟通力亲和力招

36、聘金字塔40人HR谈完谈完英文、专长英文、专长心理测验心理测验面试面试履历表履历表5人100人80人20人公司文化与绩效考核 公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。考核的方法等级评分法90特优、85-90优、80-85甲根据评估分数分配奖酬平均分数法下属不管多少人，人均85分防止都打高分、或低分。由上向下打分法总经理先给各部门打分，如：GM85609284807065各部门按总经理各部门按总经理打的分数作为平均分打的分数作为平均分绩效影响因素 P=C X M X EP绩效C能力M工作动机意愿E环境态度知识技巧

37、能力工作满意度调查 每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？0 0101020203030404050506060707080809090制度制度上司上司薪资薪资环境环境培训培训第十项修炼主持会议 会议类型 成功会议的要诀 如何做好准备工作 会议的程序 主持人的角色 如何应付状况 如何做好会议记录 增加会议效果的技巧主持会议 “经理人不是在做事便是在开会 杜拉克会议的三种类型 讨论型会议沟通意见、交流信息； 传达型会议传达信息、发布信息； 共识型会议产生共识、鼓励为主；主持会议的技能 如何分辨会议的类型？ 会前的准备工作； 议题的选定； 参与会议人员确实认； 场地的布置； 座位的安排；主持

38、会议的技能续 主持人如何控制场面与时间； 如何作会议记录； 如何处理争议； 如何引导发言； 如何作成结论； 会后如何跟进； 未尽事宜的协调等；会议的类型会议的类型共识型共识型传达型传达型讨论型讨论型成功会议的要诀 明确的目标 正确的对象 适当的主持人 事前的充分准备 会议管理能力如何做好准备工作 确定主题 确定内容 决定主持 决定对象 决定时间 准备材料 准备场地 会前协调会议的程序开场白开场白主持人引言主持人引言议题讨论议题讨论决议决议临时动议临时动议结语结语主持人的角色控制程序控制程序掌握时间掌握时间维持秩序维持秩序引导发言引导发言如何应付状况 一言堂或一言不发 指定发言； 人少可轮流；

39、人多，指定有代表性的发言； 离题 有关吗？提问一下 提醒主题； 如何应付状况 独占 谢谢！时间关系、 主持人往他身边靠近，手拿话筒、 主管在场 希望别先表态，让大家先讲； 有人让你讲，“我想再听听大家的 留面子，不做结论；如何应付状况 冲突 休会、调节； 喝水、休息一下； 沉闷 休会、做做活动； 无法达成共识 决策或再议； 请总经理裁决或再议；如何应付状况 突发性问题 幽默法； 北大校长在毕业典礼上的情景跌跤 借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，站起来，笑一笑，继续向前走！如何做会议记录 指定专人 准备笔记、录音设备 规定格式程序、符号等 内容 与会人员签名会

40、议内容的记录 主题 日期、时间、地点 主持人谁 出席、列席 讨论议题 发言内容 结论与提示 临时动议会后对照录音作出完整记录增加会议效果的技巧 充分准备 选对主持人 事前协调 适当硬件 使用视听设备 提高沟通能力需要一定的热身 适当时间第十一项修炼沟通与表达 沟通模式 有效沟通的要诀 沟通的方式 表达的方式沟通模式发送者接收者环境设备沟通的方式 单向沟通 双向沟通 多向沟通沟通表达书面沟通书面沟通口语沟通口语沟通口语沟通口语沟通发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；非口语表达要素 公文 说明书 备忘录 传单 E-MAIL 图片 公告 方案书 报告 提案沟通表达的技能 目的确实认；

41、 了解接受对象； 清晰的逻辑； 修辞能力； 声调、肢体语言； 表情的搭配；沟通练习沟通练习有效沟通的要诀 发送清晰度 接受者能力 环境因素 角色因素 设备工具沟通的定义沟通的定义意义的传递与理解人与人情感、意见和信息的交流沟通的三原那么沟通的三原那么谈行为不谈个性具有明确性伴随积极的倾听口语表达要素文字内容文字内容肢体语言肢体语言声音语调声音语调我们如何倾听我们使用的文字 7%听比说难上百倍语气、语调38%非语言、肢体语言55%文字语气、语调肢体语言？倾听的技巧 使用目光接触 赞许性地点头和恰当的面部表情 防止分心的举动 提问 不要随便打断对方 不要多说倾听 全神贯注倾听反响测验 店主正要关灯

42、时，一名男子出现向他索钱。店主翻开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人15分钟后赶到现场。 请答复下问题： 店主关灯时，有一名男子出现。 对、错、不确定？ 不确定倾听反映测验 强盗是名男子。 对、错、不确定？ 不确定，是否是收款的人。 出现的那名男子并没有索钱。 对、错、不确定？ 错。 翻开收银机的男子是店主。 对、错、不确定？ 不确定，不一定是男的。 店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。 对、错、不确定？ 不确定，不确定谁掏的。倾听反响测试虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确定？不确定，可能是支票或印章。强盗向店主索钱。 对、错、不确定？不确定，不确定是否是强盗。那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。 对、错、不确定？不确定，没交代