公司生产订单管理流程

1、.生产订单管理流程1. 目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。2、适应范围：公司所有3、定义：常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。标准交期 : 人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间4、职责4.1 商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。4.2 技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单4.3 生产部负责老产品的物

2、料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4 财务部负责所有物料清单的审核4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位4.6 生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理3.1 订单评审管理流程.该流程由商务部根据产品类型组织相关部门( 生产部、采购部、技术部 )确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC对销售订单进行跟踪对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核

3、后，转PMCPMC与仓库确认物料 / 产品库存情况后， 编制采购计划，制订采购订单，实施采购；同时下达生产通知单与发料清单至生产部，如有库存产品，则直接下达出货通知单生产部接到生产通知单编制生产计划，根据发料清单领料生产，完成生产任务。生产完成之后 ,销售有销售订单时，PMC结合人机物料实际情况，答复交期根据领导签批由订单主管部门下达订单通知书，转入订单作业进度管理流程 。客户同意加工的，由订单主管部门进入订单协管流程。.客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。按公司规定合同额小于？ 万元、无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批，不再进行技术评审。常规产品无须技术评审，商务部接

4、到销售订单后，交生产流程图（图 1）负责部门车间品质仓库财务.生产计划单按计划单要求收货按计划单要按计划单要求生产，完求及产品检工后填写验标准准备检验申请检验单检验申 请单否合车间返修格是车间办理入库检验报告单产品入库单按产品入库审核并账务单清点货物处理摆放、储存记账处理结束.订单管理人员生产人员生产经理开始订单接收订单评审订单审批否交货后管理结束下达订单制订生产计划生产实施生产反馈是订单审批处理工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1接收销售部接收客户订单，整理客户信息订单接收登记单订单2订单组织各相关部门进行技术评审，提出处评审商务部理意见订单评审

5、记录表3审批公司领导对订单进行审批订单审批规程4订单审批下达“订单通知书”启动“协管管理流处理订单主管部门程”，退单订单审批处理意见5制定生产根据订单交期，制定生产周计划，并上计划生产厂报公司调度及相关部门订单下达通知书.制订生产根据订单要求， 一般订单启动生产正常6流程，特殊订单制订生产新工艺，并下生产计划计划达到各生产车间。准确实施生产生产根据生产计划，组织生产生产跟踪表7实施生产如不能按订单要求完成， 则申请变更订8单生产反馈记录表反馈3.2 订单协调管理流程该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产厂技术科，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊

6、订单）调整后的配方和工艺结构方案， 由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产厂技术科上报公司总工签批。签批方案执行需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。只做结构调整变化的， 由订单主管部门下达 订单通知书，进入订单作业进度管理流程。流程图销售部门技术部生产部财务部供应科及厂供应采购人员质量人员开始提供客户订单物料清单确定物料需求.技术确定物料执行研发需求采购物料供应生产质量协调检验准备出货结束3.2.5工作节点及部门分工技术研发订单协调管理流程说明序号节点责任部门相关说明相关文件或记录1提供客户销售部与客户进行协调与沟通， 明确订单研发、工艺调整方案订单订单主管部门技

7、术要求2技术研究所根据订单要求，开发研制新配方、技术研发说明书研发新工艺。3技术制订 符合要求的生产工艺，产品研发、工艺调整方案改进生产厂结构4确定物料根据新编工艺要求， 制订物料需求物料需求计划表需求计划，提交材料计划表5执行制订采购计划， 并跟踪供应商的执采购计划单采购行情况，确保生产正常进行供应科及时安排人员对物料进行验收， 以物料6满足生产线的需求， 并在清晰可视物料供应说明书供应状态下管理存货，保证物料供应7生产生产技术部包括人、机、物等生产协调准备工生产跟踪表协调作，跟踪生产进度，保证按时交货8质量厂质检人员检验物料质量及产品质量， 并处理质量检验表检验质量异常问题9准备销售部安排

8、运输计划， 确保订单准时交付出货计划出货.3.3. 订单作业进度管理流程本流程主要节点是对前两个流程的跟进。生产厂根据接收订单通知书一般订单启动生产正常流程，纳入生产体系管理生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度特殊订单制定生产工艺，编制技术规程。制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。安排生产计划。检查生产设备状况。查看材料库存，编写材料购进表，交供应科备料。协调劳动组织进行产品加工。编写加工纠偏措施。填报日生产计划报表报公司生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。生产技术部、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。质管部跟踪质量检验。流程图：PMC质量人员生产主管仓储

9、开始制订采购计划制订生产计划订货跟催品质检验物料控制.实施生产物料控制表生产监控表生产进度控制表差异分析表补救措施采购进货进度表进度计划表如品质检验记录相关文件或记录周生产计划表采购计划表.3.3.6工作节点与部门分工订单作业进度管理流程说明序号节点责任单位相关说明1制订生产计根据订通单知书 ，核定设备产划生产厂能，制订生产计划2制订采购计根据生产计划表 查看库存状况，划分析物料需求状况， 提出采购计划3订货供应科根据 计划进行订货， 并制定采购进货进度表4跟催根据进度计划，及时进行跟催5质量质检人员质检员按标准检验物料和产品，检验有异常情况，提出处理意见。6物料供应科在生产前及时备料，遇有异

10、常情控制况，应及时反馈公司7实施按生产计划实施生产，控制产能，生产并将生产进度不断反馈给生产部。8进度将每日实际生产数量与计划生产对比数量加以比较， 确定是否存在差异生产厂分析差异原若实际进度与计划进度产生差异，9因应追究原因， 并采取措施进行补救10补救实施补救措施后， 评估结果是否有效；若无效，立即采取其他措施11客户订单管理部门补救无效导致交期延误时， 及时汇.沟通生 产 厂报公司生产调度。做好与客户沟销 售 部通，协商延迟交货时间3.4 紧急插单管理流程本流程为满足客户急需而设置的特殊流程，启动本流程有可能影响其它订单的交期，必须经公司领导批准方能启动。本流程启动后， 自动进入订单评审

11、管理流程，订单协调管理流程和订单作业进度管理流程 。对于重点客户 (A 级) 的小型订单可安排专线集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，启动专线集中生产，确保交期。对于由此而影响的其他订单做出相应的调整，调整计划报公司生产调度。流程图生产计划人员物料控制人员设备工程人员生产主管开始调查与准备初定计划指标掌握设备运行状了解作业人员状确定计划指标物料供应态态监督作业进度.抽查产品合格率.3.4.6工作节点和部门分工紧急插单管理流程说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1调查与准调查与分析紧急插单的计划与执紧急插单调查表备行情况、物料供应情况等统筹安排插单生产任务， 确定产量2初定

12、计划指标，合理安排产品生产进度，科插单计划制订程序指标学搭配紧急插单生产计划与原有厂生产生产计划计划人员核定设备、劳动组织、资金等对紧确定计划急插单生产任务的保证程度，平衡3紧急插单任务与生产能力、劳动生产计划指标表指标力、物料供应、生产技术及资金占用的关系4确认物料供应科确认物料供应状况，保证按质、按物料供应调查表供应量供应5掌握设备生产设备管理人员随时掌握设备的运行状态， 提前预设备运行监控表运行状态知可能发生的故障了解作业随时了解作业人员的工作状态，发6现问题，及时做出调整，确保作业作业人员考评表人员状态生产主管人员时刻处于最佳工作状态7抽查产品生产厂质量部严格半成品和成品的合格率，并对

13、产品合格率抽查表合格率不合格产品进行处理.定期或不定期检查紧急插单的作业进度。如进度落后，立即采取补监督作业8生产调度及销售部 救措施；若生产进度超过计划进 作业进度控制表进度度，则做好质量管理和安全管理工作3.5. 外协订单管理流程本流程的启用条件由于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。产品有特殊要求，公司无法满足时。协作厂有专门技术，利用外协质量较佳且价格较廉。经公司领导签批同意后执行。外协执行外协分外购和外加工根据订单要求，由订单主管部门组织公司生产厂、生产技术部、研究所、质量部、销售部、供应科等部门，经订单评审管理流程后，起草外购（或加工）技术协议书，确认外购商。订单主管部门

14、将外协协议报请公司领导签批。根据外购 ( 或加工 ) 技术协议书要求，由供应科实施外购（或加工）程序。工作节点部门分工外协订单管理流程说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录调查外协厂采用调查表等调查方法， 了解外协厂1订单主管部门商综合生产实力， 确定多等级外协厂外协厂商调查表商商。过程质检或技术人员定期进厂监督中间2厂质量部生产与质量， 并处理部分业务及质量控制事务3监督供应科定期到外协厂商进行外协进度监督外协厂商监督检查检查检查表.成立评审小小组成员由采购部、 研发部、生产部、4评审小组外协厂商评审规范组品质部等部门抽调人员组成对不同等级的外协厂商， 采取不同的外协厂商质检验方法，例如，对初次合作的外协外协厂商品质检验5厂商进行 100%检验，对长期合作的外量检验报告协厂商进行比例抽检外协厂商质质量管理部外协厂商品质辅导提升外协厂高层