生产运作系统战略规划课件(共38页).ppt

1、*生产计划与控制第第2 2章章 生产运作系统战略规划生产运作系统战略规划 企业战略的根本概念及过程 企业生产运作战略的制定过程 订单赢得要素和订单资格要素分析 生产系统功能目标分析 生产系统的构成要素分析 供给链和供给链定位 自制/外购决策 供给链物流及其规划 生产类型的选择及产品-生产过程矩阵 生产能力规划的内容及方法 自动化和生产技术的选择本章要点：本章要点：*生产计划与控制第第2 2章章 生产运作系统战略规划生产运作系统战略规划2.1 企业战略与生产运作战略企业战略与生产运作战略2.2 产品产品/效劳选择与供给链物流规划效劳选择与供给链物流规划2.3 生产类型的选择生产类型的选择2.4

2、生产能力规划生产能力规划2.5 生产技术选择生产技术选择本章内容：本章内容： *生产计划与控制2.1 2.1 企业战略与生产运作战略企业战略与生产运作战略u2.1.1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理企业企业战略战略企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定开展而制企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定开展而制订的总体性和长远性的谋划。订的总体性和长远性的谋划。企业战略管理企业战略管理企业战略管理过程企业战略管理过程在哪里在哪里到哪里到哪里怎么到怎么到*生产计划与控制企业企业使命使命和和目标目标使命是一个组织的根底和组织存在的原因，它说明了企业在社使命是一个组织的根底和组织存在

3、的原因，它说明了企业在社会进步和社会、经济开展中所应担当的角色和承担的责任。会进步和社会、经济开展中所应担当的角色和承担的责任。例：例：IBM-无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步。无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步。 apple- to have one computer per person.企业哲学企业哲学企业宗旨企业宗旨企业的总体方向企业的总体方向目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期到达的成果或目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期到达的成果或经营指标。经营指标。例：市场目标、盈利目标、效劳目标等例：市场目标、盈利目标、效劳目标等*生产计划与控制战略战略分析分析

4、指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括外部外部环境环境和和内部内部条件。条件。常用方法常用方法优势优势劣势劣势机遇机遇威胁威胁*生产计划与控制战略战略选择选择指在战略分析的根底上，企业选择正确战略的过程。指在战略分析的根底上，企业选择正确战略的过程。 企业战略的组成企业战略的组成遵从企业使命，选遵从企业使命，选择企业的经营方向择企业的经营方向事业部战略事业部战略*生产计划与控制战略战略选择选择从企业使命到具体运作的层次关系从企业使命到具体运作的层次关系实施战略的方法和行动方面的规划，解决“如何做的问题。 *生产计划与控制战略战略实施实施战略

5、实施是一个自上而下的战略实施是一个自上而下的动态动态管理过程。管理过程。 战略推进战略推进将企业总体战略方案从将企业总体战略方案从空间空间上和上和时间时间上进行分解，形成企业各上进行分解，形成企业各层次的层次的具体战略具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施；应的步骤和措施；构建构建能够适应所采取战略的能够适应所采取战略的组织机构组织机构，为战略实施提供一个有，为战略实施提供一个有利的环境；利的环境；要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选适宜要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选适宜的企业高层管理者来贯彻既定

6、的战略方案。的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。反响控制反响控制*生产计划与控制u生产运作战略的概念与特点生产运作战略的概念与特点生产运作战略是企业根据所生产运作战略是企业根据所选定的目标市场选定的目标市场和和产品特点产品特点来构造来构造其生产系统时所遵循的其生产系统时所遵循的指导思想指导思想，以及在这种指导思想下的一，以及在这种指导思想下的一系列系列决策规划决策规划、内容和程序内容和程序。 特点：特点：目的性目的性一致性一致性操作性操作性以提高企业竞争优势为目的以提高企业竞争优势为目的强调生产运作系统与强调生产运作系统与企业整体战略企业整体战略要求的一致性要求的一致性强调生产运作系统强调生

7、产运作系统内部各种构成要素内部各种构成要素的一致、协调关系的一致、协调关系强调战略既是一种方案思想，又便于贯彻实施强调战略既是一种方案思想，又便于贯彻实施注重使各个决策之间的注重使各个决策之间的目标分解目标分解、传递传递和和转化转化过程具过程具有有可操作性可操作性*生产计划与控制u企业生产运作战略的制定过程企业生产运作战略的制定过程生生产产运运作作战战略略的的制制定定过过程程不同时期目标不一定相同不同时期目标不一定相同确定在供给链中所处环节确定在供给链中所处环节品种品种 质量质量 数量数量 价格价格 交货期交货期 效劳效劳核心竞争力核心竞争力订单资格要素订单资格要素订单赢得要素订单赢得要素创新

8、与柔性、质量保证、创新与柔性、质量保证、生产弹性、低本钱、按生产弹性、低本钱、按期交货、继承性期交货、继承性*生产计划与控制生产运作系统的构成要素分析生产运作系统的构成要素分析生产运作系统的各项生产运作系统的各项功能功能是由生产系统的是由生产系统的结构结构决定的，所以如决定的，所以如何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问题。题。结构化要素（硬件）结构化要素（硬件）非结构化要素（软件）非结构化要素（软件）决定系决定系统的统的功功能能性质性质1 生产技术生产技术1 计划与控制计划与控制决定系决定系统的统的运运行行特点特点2 生产

9、设施生产设施2 库存管理库存管理3 生产规模生产规模3 质量体系质量体系4 生产一体化程度生产一体化程度4 人员与组织人员与组织生产系统的构成要素表生产系统的构成要素表消耗大消耗大消耗小消耗小*生产计划与控制生产运作系统生产运作系统构成要素构成要素与与功能目标功能目标的关系：的关系：系统的结构决定着系统的功能。系统的结构决定着系统的功能。设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的运行机制，在此根底上选择确定结构化要素和非结构化要素的运行机制，在此根底上选择确定结构化要素和非结构化要素及其组合。及其组合。生产系统功能目标随着市场

10、需求的变化而变化。生产系统功能目标随着市场需求的变化而变化。生产系统构成要素也应随着生产系统功能目标的变化做出相应生产系统构成要素也应随着生产系统功能目标的变化做出相应的调整，对生产系统进行优化和改善，以的调整，对生产系统进行优化和改善，以保持企业竞争优势保持企业竞争优势。*生产计划与控制2.22.2产品产品/ /效劳选择与供给链物流规划效劳选择与供给链物流规划u产品产品/效劳定位效劳定位指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并确定产品确定产品/ /效劳组合和标准化程度等。效劳组合和标准化程度等。影响因素：影响因素：企业的主要

11、任务。企业的主要任务。指企业战略所选定的企业经营范围。要生产指企业战略所选定的企业经营范围。要生产哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。企业的特长。企业的特长。企业财务条件。企业财务条件。企业内部各部门工作目标上的差异。企业内部各部门工作目标上的差异。指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产品技术、设备水平、工艺先进性等。品技术、设备水平、工艺先进性等。主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营所需要的资金支持情况。所需要的资金支持情况。平衡冲突，为企业总目标效劳。平衡冲突，为企业总目标效劳

12、。*生产计划与控制产品产品/ /效劳组合效劳组合产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品工程的产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品工程的组合或结构。组合或结构。产品线产品线是指产品在技术上和结构上密切相关，具有是指产品在技术上和结构上密切相关，具有相同使用功能相同使用功能，满足同类需求满足同类需求而而规格不同规格不同的一组产品。的一组产品。产品工程是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。产品工程是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。 产品组合具有产品组合具有宽度宽度、深度深度和和关联性关联性等要素。等要素。宽度宽度指企业拥有的不同产品线的数目；指企业拥

13、有的不同产品线的数目；深度是指产品线上具有的产品工程数；深度是指产品线上具有的产品工程数；关联性那么是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道关联性那么是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或其他方面的密切相关程度。或其他方面的密切相关程度。*生产计划与控制产品产品/ /效劳组合效劳组合宽度、深度和关联性的关系：宽度、深度和关联性的关系：宽度越窄，深度越浅，那么关联性越大；反之，关联性越小。宽度越窄，深度越浅，那么关联性越大；反之，关联性越小。优化产品组合的策略：优化产品组合的策略：扩大产品组合。扩大产品组合。缩减产品组合。缩减产品组合。产品线产品线延伸延伸策略。策略。拓展产品

14、组合的宽度；拓展产品组合的宽度；加深产品组合的深度。加深产品组合的深度。向下延伸；向下延伸；向上延伸；向上延伸；双向延伸。双向延伸。低档产品策略低档产品策略高档产品策略高档产品策略*生产计划与控制u供给链定位供给链定位任何企业都处于供给链之中，构成供给链中的一个或多个环节。任何企业都处于供给链之中，构成供给链中的一个或多个环节。供给链示意图供给链示意图产品产品/ /效劳选择的重点就是确定企业在供给链中的适合自己生存和开效劳选择的重点就是确定企业在供给链中的适合自己生存和开展的最正确位置，即企业如何将内外部资源集中应用在竞争优势的供展的最正确位置，即企业如何将内外部资源集中应用在竞争优势的供给链

15、环节上。给链环节上。*生产计划与控制价值链的概念价值链的概念美国美国 战略管理学家战略管理学家 迈克尔迈克尔波特波特 首先提出。首先提出。指企业从创立到投产经营所经历的一系列环节和活动。指企业从创立到投产经营所经历的一系列环节和活动。企企业业价价值值链链示示意意图图反映了供给链反映了供给链中各环节的价中各环节的价值增值的过程值增值的过程抓住关键环节抓住关键环节*生产计划与控制纵向集成度纵向集成度指一个企业从原材料供给到产品加工制造、装配完成，再到产指一个企业从原材料供给到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾客的完整供给链的活动中，企业所控制的环节多品最终交付顾客的完整供给链的活动中，企业

16、所控制的环节多少。或表示企业凭自己的能力承担的生产环节在供给链中所占少。或表示企业凭自己的能力承担的生产环节在供给链中所占比重。比重。前向集成前向集成后向集成后向集成分类：分类：向产品销售方向开展，例：柴油机企业向产品销售方向开展，例：柴油机企业汽车等汽车等向原材料供给方向开展，例：汽车制造企业向原材料供给方向开展，例：汽车制造企业钢铁等钢铁等纵向集成的优点：纵向集成的优点：1 1、如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易本钱有可、如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易本钱有可能降低；能降低；*生产计划与控制2 2、在向后集成的情况下，能够降低供给风险；、在向后集成的情况下，能够

17、降低供给风险；3 3、在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；、在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客； 4 4、有利于协调整个供给链上的生产运作方案和实施控制，降低库、有利于协调整个供给链上的生产运作方案和实施控制，降低库存水平；存水平；5 5、有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者想参加所、有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者想参加所需的投资也越高。需的投资也越高。纵向集成的缺点：纵向集成的缺点：1 1、供给链环节越多，所需投资越多，要想退出或转换也就越难，、供给链环节越多，所需投资越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性的降低。所以纵向集成战略较适合

18、于资源依这容易导致资源柔性的降低。所以纵向集成战略较适合于资源依赖性高且比较单一的企业，如有实力的钢铁企业多采用后向集成赖性高且比较单一的企业，如有实力的钢铁企业多采用后向集成战略；战略；2 2、各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而、各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产运作能力限制生产运作能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益；的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益；3 3、如果不同阶段的生产运作内容差异较大，管理将变得复杂，需、如果不同阶段的生产运作内容差异较大，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。要高度的经营技术和管理方法。确定核心业务，其他外包确定核心业

19、务，其他外包虚虚拟拟集集成成*生产计划与控制自制自制/外购决策外购决策整机生产企业，通过整机生产企业，通过“自制自制/ /外购决策来确定产品零部件在外购决策来确定产品零部件在多大比例上应由自己生产，多大比例上应实行外购。多大比例上应由自己生产，多大比例上应实行外购。纵向集成、虚拟集成、竞争优势等趋势使纵向集成、虚拟集成、竞争优势等趋势使“自制自制/ /外购决策外购决策问题日益显的重要，已成为决定企业竞争力和生产率的关键决问题日益显的重要，已成为决定企业竞争力和生产率的关键决策之一。策之一。自制自制/外购外购/外包外包决策决策影响决策因素：影响决策因素：本钱因素本钱因素本钱最小化本钱最小化是否有

20、足够是否有足够资金资金扩充生产能力扩充生产能力是否具有生产这种零件的是否具有生产这种零件的技术能力技术能力供给商提供零件的质量能否有保证供给商提供零件的质量能否有保证供给商是否成为直接竞争对手供给商是否成为直接竞争对手*生产计划与控制进行进行“自制自制/ /外购决策常用装配流程图作为分析工具。外购决策常用装配流程图作为分析工具。 *生产计划与控制u物流物流规划规划物流是指物品从供给地向接受地的实体流动中，根据实际需要物流是指物品从供给地向接受地的实体流动中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合

21、来实现用户要求的过程。处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。企业物流是企业在生产运作过程中，物品从供给、生产、销售企业物流是企业在生产运作过程中，物品从供给、生产、销售，以及废弃物的回收及再利用所发生的物流活动。，以及废弃物的回收及再利用所发生的物流活动。物流规划是企业对物流活动进行的比较全面，长远的开展方案物流规划是企业对物流活动进行的比较全面，长远的开展方案企业内部物流规划企业内部物流规划供给链物流规划供给链物流规划设施规划与物流设施规划与物流*生产计划与控制决策内容规划层次战略层次战略层次策略层次策略层次运作层次运作层次选址决策仓库、工厂、中转站的数量、规模和位置库存决策库存控制方法存

22、货点和安全库存水平补货数量和时间运输决策运输方式的选择临时租用设备运输路线、发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统的设计客户服务设计标准决定客户订单的处理顺序加急送货存储决策选择仓储设备、设计仓库布局季节性存储空间选择，充分利用自有存储空间拣货和再存储采购决策供应商关系建立洽谈合同、选择供应商发出订单、加急供货供给链物流规划的层次供给链物流规划的层次长期决策长期决策中期决策中期决策短期决策短期决策*生产计划与控制供给链物流规划主要解决的问题：供给链物流规划主要解决的问题：推式库存管理推式库存管理拉式库存管理拉式库存管理客户效劳水平客户效劳水平指使客户得到所订购产指使客户得到所订购产品的品

23、的速度速度和和可靠程度可靠程度*生产计划与控制2.32.3生产类型的选择生产类型的选择生产类型选择是根据企业产品的生产类型选择是根据企业产品的市场需求特点市场需求特点、产品生产周期产品生产周期、产量大小产量大小等因素，决定企业具体的生产组织方式，通常也称等因素，决定企业具体的生产组织方式，通常也称为为生产系统定位生产系统定位。u两种典型策略两种典型策略产品设计和生产过程组合策略产品设计和生产过程组合策略策略策略产品设计产品设计类型类型生产组织生产组织类型类型库存类型库存类型生产系统类型生产系统类型纯策略纯策略客户产品客户产品工艺原则工艺原则订单生产订单生产单件小批生产单件小批生产纯策略纯策略标

24、准产品标准产品对象原则对象原则存货生产存货生产大量大批生产大量大批生产思考：试分析两种策略的优缺点。思考：试分析两种策略的优缺点。*生产计划与控制u2.3.2 产品产品-生产过程矩阵生产过程矩阵*生产计划与控制u2.3.3 产品生命周期对生产类型选择的影响产品生命周期对生产类型选择的影响产品生命周期是指新产品研究成功后，从投放市场为用户、顾产品生命周期是指新产品研究成功后，从投放市场为用户、顾客客接受接受开始，一直到被开始，一直到被淘汰淘汰为止的整个时间。包括为止的整个时间。包括引入期引入期、成成长期长期、成熟期成熟期、衰退期衰退期等阶段。等阶段。在进行生产类型选择时，应该考虑产品所处的生命周

25、期阶段，在进行生产类型选择时，应该考虑产品所处的生命周期阶段，针对产品生命周期的针对产品生命周期的不同阶段不同阶段，采用，采用不同的生产类型不同的生产类型。 在实际过程中，并不是每种产品都会走完整个生命周期，有些在实际过程中，并不是每种产品都会走完整个生命周期，有些产品在生命周期中途被改进后的产品替代，而更新设计的产品产品在生命周期中途被改进后的产品替代，而更新设计的产品通常不会从通常不会从“引入阶段开始其生命周期，而从老产品被替代引入阶段开始其生命周期，而从老产品被替代时所处的阶段开始。时所处的阶段开始。 *生产计划与控制产品生命周期各阶段生产组织特点产品生命周期各阶段生产组织特点*生产计划

26、与控制2.42.4生产能力规划生产能力规划u2.4.1 生产能力规划概述生产能力规划概述生产能力生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度最大限度，其，其中作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器。中作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器。生产能力规划生产能力规划就是依据就是依据市场对产品的需求市场对产品的需求与与企业的经营目标企业的经营目标，采用某种方法来确定由设备、设施和总体劳动力规模等采用某种方法来确定由设备、设施和总体劳动力规模等综合综合形形成的成的总体生产能力大小总体生产能力大小，从而为实现企业的竞争战略提供有力，从而为实现企业的竞争战

27、略提供有力的支持。的支持。规划目的：在于使组织的供给能力与其需求量相匹配。规划目的：在于使组织的供给能力与其需求量相匹配。长期规划长期规划中期规划中期规划短期规划短期规划3-5年年 风险大风险大 1-2年年 以提供生产能力为目标以提供生产能力为目标1年以内以生产能力的合理配置和利用为重点年以内以生产能力的合理配置和利用为重点*生产计划与控制u2.4.2 生产能力决策生产能力决策影响决策因素：影响决策因素：1 1、需要哪一种生产能力？、需要哪一种生产能力？2 2、需要多大的生产能力？、需要多大的生产能力？3 3、什么时候需要这种生产能力？、什么时候需要这种生产能力？规划生产能力方案应考虑的因素规

28、划生产能力方案应考虑的因素1 1、考虑柔性设计和留有余地；、考虑柔性设计和留有余地；2 2、寻找最优运行水平。、寻找最优运行水平。*生产计划与控制规划生产能力方案应考虑的因素规划生产能力方案应考虑的因素3 3、全面考虑产品生命周期能力的变化；、全面考虑产品生命周期能力的变化；4 4、考虑生产能力的、考虑生产能力的阶跃阶跃变化特点；变化特点；5 5、尽量防止生产能力的大起大落供需不平衡。、尽量防止生产能力的大起大落供需不平衡。A和和B具有互补需求模式具有互补需求模式*生产计划与控制生产能力扩充策略生产能力扩充策略生产能力扩充通常有激进型策略积极性的和保守型策略生产能力扩充通常有激进型策略积极性的

29、和保守型策略消极性的消极性的生产能力扩充策略示意图生产能力扩充策略示意图跟随策略跟随策略*生产计划与控制u2.4.3 效劳能力规划效劳能力规划效劳系统的生产运作能力；效劳系统的生产运作能力；是指效劳系统提供效劳的能力程度。是指效劳系统提供效劳的能力程度。效劳能力的规划面临一些特殊的问题：效劳能力的规划面临一些特殊的问题：1 1、效劳过程密切影响效劳质量，一般来说效劳地点必须接近、效劳过程密切影响效劳质量，一般来说效劳地点必须接近顾客。顾客。2 2、效劳的产出不能存储，效劳能力也必须同顾客需求的时间、效劳的产出不能存储，效劳能力也必须同顾客需求的时间相匹配，交付速度或顾客等候时间是效劳能力规划需要考虑的相匹配，交付速度或顾客等候时间是效劳能力规划需