天津农商银行发展战略

1、天津农商银行发展战略第三章天津农商银行内外部环境分析3.1天津银行业环境分析3.1.1天津银行业的发展概况天津市是我国的直辖市之一也是我国的经济中心，伴随着改革开放和国家经济的发展与壮大，以及新农村建设、滨海新区改革开放等战略的实施，天津银行业也发生了很大的变化。从解放初期对旧银行体制的改造，到完全整合为人民银行的大一统经营;从八十年代人民银行作为中央银行的确立，到四大国有银行的相对独立;从改革开放以来商业银行机制的实施，到对国有银行成功地进行股份制改造;从国家对天津滨海改革开放政策的实施，到天津近年来银行机构、银行产品、银行业务井喷式的发展，天津银行业步入了发展的快车道，跨上了历史的新台阶，

2、对促进天津经济社会的持续、快速、协调、健康发展起到了非常重要的作用。随着社会主义市场经济体制改革的深入，银行业出现了生机勃勃的局面，改革开放给天津银行业注入了新的活力，银行业机构出现了多元化发展的局面，主要表现在国有银行相继完成股改、股份制银行快速发展、城市商业银行布局广泛、外资银行在津机构快速发展、农村合作金融机构迅速发展五个方面。改革开放以来，特别是随着滨海新区的开发开放，天津市已基本形成了以中央银行为核心，以国有商业银行为主体，政策性银行、区域性商业银行、农村合作银行、外资银行各类银行机构并存，功能齐全、形式多样、分工协作、互为补充的多层次的银行机构体系。根据天津人民银行公布的数据，截至

3、2008年底，天津市共有各类银行机构达2376家，银行从业人数达到4.3万人，资产总额达到11，172亿元。3.1.2天津银行业的战略分组一些具有相似战略特征的企业组成的群组就是战略群组。企业要想了解企业经营绩效差别的原因和企业经营战略不同的原因，可以对其所处产业内的企业进行分类，这也是一种重要的战略分析工具。通过对企业所处的战略群的分析，人们可以清楚的了解到企业竞争领域中的格局是什么样的。根据银行对客户服务针对性的强弱和银行规模的大小，我们可以将天津银行业的机构划分为以下几个战略群组，具体划分如下图所示:战略群组1:大型商业银行包括四大国有的商业银行，这些银行网点多，业务种类全，在存款规模及

4、贷款规模上都占据主导的地位，并在竞争中处于优势地位。今后利用这些优势，继续保持在行业中领先的地位。战略群组2:中小商业银行、外资银行及农村商业银行。这些银行网点少，业务种类全，存贷款规模较小。但这类银行的实力不容小窥，对第1群组中银行的竞争地位构成了大的威胁。战略群组3:政策性银行、邮政储蓄银行。这类银行网点少，业务种类少，存贷款规模小。就目前来说，这类银行竞争地位较弱，对其他群组不构成威胁。3.1.3银行业竞争环境的五力分析由上文论述的波特的五力竞争模型我们可以知道，影响一个企业竞争强度和竞争结构的因素主要有购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、供应商的讨价还价能力、行业内竞争者现在的

5、竞争能力和替代品的替代能力，这五种竞争力。这个模型决定了企业竞争力的五种来源，即:供应商和购买者的讨价还价能力，替代品的威胁，来自同一行业间的竞争，以及潜在进入者的威胁。这五种力量的重要性和特性是随着行业和企业的不同而不断变化的。波特的五力竞争模型对企业竞争战略的制定和分析都有着深远的影响，下面就这五种竞争力进行一下说明和分析:(1)买方和卖方的议价能力分析对于银行来说其供应者主要可以分为服务产品和资金的供应者，在这两种供应者中资金的供应者是银行提供贷款的主要来源，下面就对资金的供应者进行分析和说明。从某个角度来说，资金的供应者可以分为个人和企业两大类:由迈克尔波特的企业战略管理理论中我们可以

6、知道，供应方的讨价还价能力主要取决于供应者数量的多少和银行对其信息披露的程度。由波特的竞争理论我们可以看出，银行对其信息披露的越多，供应者的讨价还价能力就越高;供应者的数量越多，其讨价还价能力就越低。随着银行针对个人理财投资产品种类的增多，个人在市场中议价能力较差的情况也得到了缓解。从目前的银行业来看，各个银行都有一些针对高端客户的个人理财产品，正是这些产品的增加导致个人议价能力不断增加，但同时银行的成本也增加了，尤其是那些大客户，各家银行为了这些大客户也是付出了很大的代价。从另一个方面说，银行产品购买者的讨价还价能力同样也受银行对其信息披露程度和银行数量多少的影响，同时，银行所出售的金融产品

7、的技术含量也对购买者的讨价还价能力有着一定程度的影响。因为，银行所出售的产品的技术含量越高，银行的优势就越明显，购买者的议价能力就相对较弱。对于银行的公和私两种购买者来说，公司的议价能力比个人的议价能力较强一些。但是由于银行业是一个特殊的行业，其所提供的产品也具有其特殊性，对于银行来说，大部分客户既是购买者又是供给者，从这一方面来说，银行的讨价还价能力又有了进一步的提高，这样银行就可以把这两方面结合起来议价。如，银行可以给予存款客户一定的产品优惠来讨价还价。对于目前处于第一个战略群组的银行，即我国的国有四大银行而言，它们拥有雄厚的资金，在买方的议价能力上具有一定的优势，但是随着其他的金融银行业

8、新产品的不断开发，第一个战略群组的优势正在不断的被消弱。(2)潜在进入者分析由于银行是一个特殊的行业，对于银行业来说，国家政策的限制是银行业的主要竞争障碍。中华人民共和国商业银行法规定:设立农村商业银行、城市商业银行和全国性商业银行的注册资本最低限额分别为5000万人民币、1亿人民币和10亿人民币。国家政策的障碍对于一般的投资者来说也许是很难越过的，但是对于外资银行和中小型商业银行而言，这些政策对它们并没有多大的障碍。在上图的竞争战略群组中我们可以看出对于天津地区的处于第二战略群组的银行来说，它们的迅速扩张将加剧战略群组之间的竞争。(3)替代者分析银行业是一个特殊的行业，所以其经营的产品也具有

9、其特殊性。由于它所经营的产品是资金，其替代品可以有基金、保险、不动产、其他个人投资方式和证券等，总之可以说其替代品是多种多样的。对于天津银行业来说，其所有战略群组都将会受到这些替代品的威胁。银行业要想从容的应对这些竞争，就要不断提高自己科技创新和业务创新的能力，不断推出新的产品和业务。除此之外，外资银行的加入也会对国有银行的发展具有一定的促进作用，因为在这些方面外资银行比国有银行拥有先进的管理和技术经验，同时这种趋势会推动混业经营银行的发展，给国有银行的发展带来新的方向。(4)产业内现有的竞争者分析交通银行和四大国有银行是属于同一个战略群组的，它们是国有商业银行的主要组成部分。其中股份制商业银

10、行、国有商业银行和进入的外资银行在各方面的能力方面都有很大的相似之处，而且它们之间也有着很激烈的竞争。因为这几类银行在客户群体中的信用系数都很高，群众对它们的认可度也高，除此之外，它们都拥有强大的地域文化优势和经营零售网点。它们所拥有的固定资产投资和强大的规模经济效应是其他任何一个银行都无法匹敌的。对于新兴的股份制商业银行来说，它们能迅速适应市场变化，拥有灵活的机制，而且它们所拥有的管理理念相对于国有银行来说也是比较先进的。并且它们了解中国国情，对国内外的文化习俗会有很好的把握，这些又是外资银行所不具有的优势。但是国有银行与外资银行相比，它们没有先进的管理经验及理念，没有外资银行所拥有的较高的

11、国际信用度和较雄厚的人才储备。但是，由于国家政策的缘故，以及外资银行进入时间较短，使其要想在中国银行业处于优势地位也是很困难的。因此，由以上分析我们可以得知，任何一个银行要想在这种环境中处于绝对的竞争优势地位是不可能的。3.1.4天津银行业经营环境分析随着我国加入叭厅O和经济全球一体化步伐的加快，我国银行业的竞争又进一步加剧，尤其对像天津农商银行一样处于竞争弱势地位的中小股份制商业银行的发展产生了更大的压力。下面就天津农商银行所处的外部环境因素进行儿点分析和说明:(l)经济全球化的发展，给中国银行业带来了空前激烈的竞争环境，同时也中国银行业的发展提供了广阔空间。随着中国经济的发展和外商投资的增

12、多，银行业的市场需求不断扩大。许多外资银行非常看好中国银行业的发展市场，迫切希望能够尽快融入到中国银行业的竞争当中去。然而，目前中国银行业的对外开放程度还是比较有限的，外资银行的业务范围还是被局限在一定的范围内之内，但是中国的银行业与国外的银行之间不论是在管理水平、服务手段还是资金实力等方面的差距都是很明显的。如果中国银行业的市场进一步对外开放，这种全球化的竞争力对我国银行业的冲击力必然会更加突出。(2)监管与协调日益国际化的问题日益突出随着金融市场的国际化，对金融机构的监管与协调也日益国际化。在这种情况下，银行业监管法规与政策也受到更为密切的关注，并被要求实施统一的行业行为规范。对于银行业经

13、营活动的国际协调的重要性也日益重要起来，各国通常不会出现监管主权缩小或金融当局主动放弃监管主权的趋势。(3)跨国并购与并购己成为国际金融业发展的一大趋势在银行业，很多银行为了适应不断发展变化的国际经济环境，很多银行采取跨国并购和国内并购的方式不断增加自身在国际国内的竞争实力。(4)中外银行业将出现激烈竞争随着我国加入WTO，我国银行与国际银行的竞争进一步加剧。大量外资银行的进入，将把国际银行业的先进管理经验带到中国，通过其利润和创新机制的输入逐步打破中国银行业竞争不足、管理低效的局面，促使中国银行业提高经营管理水平，加快我国银行业实现商业化、现代化的步伐。这就意味着外资银行的进入可以有很好的示

14、范作用，中资银行可以从他们那里学习借鉴。同时，对于要在竞争中求生存与发展的中资银行而言，能够起到促进和刺激的作用。加入WTO的积极作用的发挥，很大程度上还要看中资银行的反应。外资银行的设备、技术甚至产品都容易学习仿效，但他们的管理水平、经营理念和企业文化却是不能很快学到的。如果没有先进的管理水平、良好的经营理念和积极的企业文化为基础，中资银行从外资银行那里也只能学些皮毛，甚至只能是造成时间和金钱上的浪费，不会有实质性的进步。3.2天津农商银行内部环境分析所谓内部环境，是指那些应有固有的J惯性，非经有组织、有力度的行动才能改变影响企业战略行为各种企业内部的结构性因素。企业与外部环境的适应性关系，

15、是经过改变内部结构才能得以建立;企业的战略就是一项对内部结构进行变革的方案。因此，制定企业战略决策前不可或缺的基础性工作就是对企业所处的内部环境进行分析。3.2.1业务与价值链现状分析(1)天津农商银行业务现状天津农商银行成立后注册资本达到了70亿元，资产质量得到了较大改善，不良贷款从原来的95.7亿元降至23.1亿元，不良贷款率由25.1%降到3.85%，彻底弥补了历年形成的10.9亿元挂账亏损，各层级人员的风险意识、合规经营意识有了明显的改善，形成了边界清晰、前中后台分离的内控格局，法人机构集中度大为提高，拨备覆盖率达到了96%，资本充足率达12.05%，核心资本充足率达10.06%;贷款

16、损失准备充足率达到了100%8。银行的授信业务是银行业务的主要组成部分之一。截至2010年12月10日，授信管理部审核并发放公司类客户授信业务824笔，金额总计3，182，894.75万元。其中低风险业务94笔，金额总计261，819.6万元;一般授信业务730笔，金额总计2，918，916.95万元。审核发放个人类授信业务147笔，金额总计7，835.9万元。其中低风险业务14笔，金额总计736.7万元，一般授信业务133笔，金额总计7，665万元。在天津农商银行不断发展的同时我们也应该重视发展中出现的许多问题，下面就06、08年天津农商银行整体状况的分析来说明其现阶段存在的一些问题:天津农

17、商银行近三年整体资产增速较快，存款和贷款余额逐年增长，但面临较大的竞争压力，同时业务结构有待进一步优化。存贷款业务存在一定期限错配问题，不同区县行社业务发展状况参差不齐;其中中间业务规模较小，收入占比过低;资金业务发展良好，作为对收入贡献第二大的业务未来发展潜力巨大;但是银行卡业务和国际业务发展仍处于初期阶段。(如下表所示)各行社资本充足情况普遍较差，资本充足率方面，只有市区机构与津南合行达到监管要求，核心资本充足率方面，市区机构与四家合行达到监管要求，五家联社由于自身贷款准备计提不足，资本充足率与核心资本充足率均为负数;资产质量得到大幅改善，但仍然处于较差的水平;各郊区合行与县联社的资产质量

18、存在显著差异;贷款结构中，抵质押率逐年提升，但信用与保证担保占比仍然处于较高的水平，同时九家行社和市区机构的贷款集中度均未达到监管要求;拨备覆盖率近三年得到大幅提升，但部分区县仍存在计提不足问题。如下图所示:总体表现出较好的流动性，但部分行社流动资产与流动负债期限配比不合理，反映目前合行的资产负债管理存在一定缺位;存贷比总体符合监管要求，部分区县行社尚未达标:大部分行社流动性比例符合监管要求，但部分行社流动性缺i1率较高(2)天津农商银行价值链现状根据迈克尔·波特对价值链的定义，我们给出大津农商银行的价值链如图:3一5所示。造独特性的新形式。通过对天津农商银行的价值链的分析，我们可以

19、得出天津农商银行的价值链驱动因素主要有银行内部政策、银行的各项联系、时间性、位置布局、不断的学习、一体化、规模以及政治性因素等八个驱动因素，这八个驱动因素对农商银行的发展起到了至关重要的作用。具体如下表所示:3.2.2天津农商银行的SWOT分析SWOT分析法是一种最常见的企业内外部环境条件战略因素综合分析法。Sw0T分析是一种广泛使用的战略制定和分析方法，其中，S和W分别指组织内部相对于竞争对手的Strength(优势)和Weak(劣势)，O和T分别指组织所面临的外部opportunity(机会)和Threaten(威胁)。将企业的机会与威胁、优势与劣势同列在一张十字图表中加以对照，这样的分析

20、一目了然，又可以从内外环境条件的相关联系中进行更深入的分析评价。(l)天津农商银行发展的机会国家宏观经济形势稳定，为现代股份制商业银行提供了良好的前景。国民济的持续发展需要银行信贷等以资金为核心的金融服务与支持，银行信贷资产和其他风险资产仍将在较长的时间内保持较快的速度增长，并越来越成为国民经济持续健康增长的推进器。扩大内需，促进消费及全面建设小康社会，国家向农村基础设施倾斜，都为天津农商银行的发展提供机会。金融监管环境更加完善，使商业银行间的竞争更加平等。金融监管的加强，取缔了过去邮政储蓄银行等高息揽储、高息放款等不正当竞争手段，使天津农商银行得以与其他金融机构在同一平台上展开竞争，有利于天

21、津农商银行发展业务，提高份额。天津农商银行股份重组后，其社会知名度和影响力得到进一步提高、提升。同时，天津农商银行深化改革，增强行业竞争力的一系列措施，也必将对各级分支机构产生巨大的拉动力量。经过改革，天津农商银行已经初步完成了业务流程与人力资源的初步整合，新机制和新队伍，必将给业务发展注入强大的生机和战力。当地经济发展形式看好，为天津农商银行下步发展壮大提供主要舞台。天津市各项经济战略部署将全面启动，新建和新开工项目进一步增多，经济发展的力度进一步加大，步伐进一步加快，为该行的发展提供了更为广阔的空间。国家鼓励金融创新，其产品创新、体制创新等为商业银行发展全面业务提供足够发挥的空间。(2)天

22、津农商银行面临的威胁中、农、建、工以及邮政储蓄银行在当地经营时间较长，形成了一定的消费习惯，影响较大。同时其他银行的网点优势，网络优势不可低估。近两年，在中间业务和对公业务发展上天津农商银行已经处于追赶对手的弱势。天津银行作为地方银行刚刚重组成立，地方政府将会倾斜重视。农行改革力度大，深化且彻底，发展势头强劲，网点几乎均与农商银行毗邻，是天津农商银行的主要竞争对手。传统业务进入微利时代。我国从2007年以来连续13次提高存款准备金率，资金利差明显缩小。这使得传统的存贷款业务整体进入了“微利”经营时代，而新业务所带来的收入增长难以弥补传统业务利润缩减所形成的盈利缺口。(3)天津农商银行的优势地缘

23、优势。作为当地网点覆盖最广的银行，与社区居民的融洽程度是其他银行无法比拟的。依托中国信合系统的悠久历史，遍及全国的信合经营网络，和渠道，可为客户提供覆盖面最广的、最便捷的全国性结算服务。具有相当规模的资金优势，可为当地经济发展提供足够的资金支持。业务产品日渐丰富，可谓客户提供本外币、国内外结算、理财、咨询等全位服务。业务流程的设计符合市场需求，贴近客户需求。全员经人力资源改革后干劲十足，拼抢市场，做大市场意识进一步增强，发展潜力巨大。(4)天津农商银行的劣势人民币资金规模在当地市场份额下降，已失去老大位置，增长力不强。客户结构单一，中小客户数量较多，经营成本增加，经营效率降低。收入结构单一，中

24、间业务收入占比较低。网点结构不合理，制约了业务的发展。内控体系建设依然薄弱，内部管理不够精细化。人员素质有待提高，知识断代现象已经出现。SWOT矩阵如下表所示:第四章天津农商银行发展战略4.1天津农商银行发展战略总思路、战略目标4.1.1天津农商银行发展战略总思路企业发展战略总思路，一般包括三方面的内容:(l)战略指导思想。用以凝聚人心，包括愿景、核心价值观、战略目标;(2)整合业务链。作为业务指导原则，分为核心业务、增长业务、种子业务;(3)构建核心竞争力。创造持续竞争优势，认定与培育核心竞争力。(1)战略指导思战略指导思想用来凝聚人心，并寻求到能够为天津农商银行提供持续不断增长的价值源泉和

25、目标愿景，包括愿景、核心价值观和战略目标三部分。愿景根据国务院对重组设立天津农商银行的要求，按照市委、市政府关于深化农村信用社改革的部署，天津农商银行要坚持“更名不改姓、改制不改向”的原则，以成为“持续发展的、区域领先的、专注于“三农”和中小企业的社区型零售银行”作为战略发展愿景。核心价值观“精诚筑梦，共享成长”包括惜守诚信业务专精开拓创新诚实厚道言而有信敢于担当专注客户专业胜任精诚服务勇于竞争鼓励学习持续创新几方面。战略目标天津农商银行要通过实现两个3一5年的阶段性战略目标，逐步达到良好商业银行的标准。第一个3一5年，天津农商银行要完成专业化转型，形成竞争优势，初步建立起现代商业银行的运营管

26、理机制，达到一般商业银行标准;第二个3一5年，天津农商银行要通过成熟的专业化银行模式运作，达到良好商业银行标准，在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方面均成为区域或全国农信系统中领先的专业型银行，争取在合适的时机上市，最终实现对客户、股东、员工和社会负责的目标。(2)整合业务链将全部业务分为核心业务、增长业务和种子业务三层，通过对三层业务链的整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排，并集中核心业务，以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。核心业务:为中小企业提供金融服务和支持三农经济是天津农商银行的核心业务。以中小企业作为主要的客户群，在支持中小企业成长壮大的同时，实现天津农商银行自身规模与

27、效益的同步增长。一方面，通过为中小企业提供专业、高效、周到、品种丰富的金融服务，与中小企业建立起风险共担、利益共享的长期合作伙伴关系。另一方面，利用搜集到的大量中小企业信息以及为中小企业服务过程中积累起来的专业知识、能力与经验，构筑起天津农商银行在为中小企业提供金融服务方面的比较竞争优势。增长业务:即消费者银行服务。消费者银行服务也称零售业务，主要是面向区域内消费者提供存款、消费信贷、住房贷款、支票账户、信用卡、保险(银保合作)、股票(银证合作)及私人银行等金融服务。种子业务:即是中间业务和为大客户提供金融服务。中间业务是未来我国银行业主要利润来源之一。它具有风险低、技术含量高、附加值高的特点

28、，具有强大的服务功能和市场吸引力。目前天津农商银行所具有的中间业务有:代发工资，代理收付业务，这是针对企业的中间业务。针对个人的中间业务有:存款证明代理保险业务和包括代收电费、水费;代理社会保险;代发财政补贴;跨地区农村信用社间业务等业务在内的其他中间业务。现阶段天津农商银行应将中间业务定为种子业务，作为未来发展的潜在利润点。(3)构建天津农商银行的核心竞争力核心竞争力是根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体。因此，在充分竞争的市场，金融产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。银行的核心竞争力体现于对手所难以模仿和获得的素质，如独特的企业文化等。这些素质是有机的整体，是创立“品

29、牌”的条件4.1.2天津农商银行发展战略目标由以上所述，我们可以知道天津农商银行的战略目标是要通过实现两个3一5年的阶段性战略目标，逐步达到良好商业银行的标准。第一个3一5年，天津农商银行将完成专业化转型，形成竞争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制，达到一般商业银行标准;第二个3一5年，天津农商银行要通过成熟的专业化银行模式运作，达到良好商业银行标准，在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方面均成为区域或全国农信系统中领先的专业型银行，争取在合适的时机上市，最终实现对客户、股东、员工和社会负责的目标81。4.2天津农商银行基于资源能力的发展战略分析4.2.1天津农商银行的战略资源与核心

30、能力的种类(1)天津农商银行的战略资源种类:现在从全国来看，商业银行有许多但是不同的商业银行又有其独具特色的战略资源。经过调查分析，我们知道，就目前状况来看，与天津农商银行的发展战略相适应的战略资源主要有以下几方面:人力资源:包括中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;一般业务人员;一般性的非业务人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。在天津农商银行的这些人力资源中属于战略性人力资源的主要有:中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。财务资源:

31、主要包括该公司创造现金收益的能力;现金;其中属于战略性的财务资源的是公司创造现金收益的能力。物质资源:主要包括公司的办公设备;电子设备;公司的网点和布局;其中属于战略性物质资源的是公司的网点和布局。技术资源:主要包括业务管理;风险管理;金融分析信用证审单、金融理财、会计、资产评估、内部审计和技能操作知识，其中风险管理是企业的战略性资源创新资源:包括创新政策:有创新能力的人才。这两种主要的创新资源都是属于战略性创新资源。组织资源:主要包括组织架构;组织文化;组织资源;组织流程的功能。对于天津农商银行来说组织架构、组织文化和组织资源是该公司的战略性组织资源。由上述我们可以了解到公司(银行)各项工作

32、的开展都需要人的参与，它所拥有的各项战略资源是相互联系着的。一个企业未来如何发展从某种意义上来说是由企业员工的工作态度所决定的，同时员工的工作态度也受企业组织文化的影响。因此，企业的组织文化和员工的工作态度是天津农商银行最重要的战略资源。由波特的竞争理论我们知道人力资源是企业获得竞争优势的源泉，商业银行由于其产品和服务的特殊性，决定了其必须将人力资本看成是企业的第一资源。在合理的战略性人力资源规划与培养的指引下，不断完善企业的人力资源管理体系，建立科学合理的薪酬制度和绩效考评制度，形成有效的激励机制，提高企业在激烈的市场竞争中的能力和企业的经营绩效。总而言之，一个企业能否构筑起一个有效的具有竞

33、争力的人力资源管理体系，并符合企业专业化与市场化的需求，使人力资源与企业发展战略相结合，是农商银行能否在日益激烈的市场竞争中取胜并不断发展的关键。(2)天津农商银行核心能力的种类不同的企业不仅其战略资源的种类不同而且它们的核心能力也是不同的，对于天津农商银行来说，其经营战略的核心能力有以下几方面7:与企业的功能相关的能力主要包括客户的研发能力;留住客户的能力;产品创新能力;对开发新产品具有决定性的人才、知识和信息。一个企业要想能够生存并且在日趋激烈的竞争中取胜就必须有源源不断的客户资源，所以说对于天津农商银行来说在这些与企业能力相关的资源当中客户研发能力是它的核心竞争能力。企业的市场进入能力主

34、要包括企业的品牌;企业形象;企业的声誉;选择客户的能力;客户对企业的认可;销售的人才、知识和所拥有的信息;企业与其它银行企业的良好协作关系。在这些能力中最重要的即企业的核心能力是企业选择客户能力当中的客户关系管理。与企业的商誉相关的能力企业要想获取源源不断的资源，要想在同行业中处于不败的地位，一个好的声誉对企业来说也是必不可少的。对于天津农商银行来说，它的企业商誉主要有服务客户的能力;企业控制风险的能力，销售人才的一系列知识和信息;金融类的专业人才。在这几种能力中，对于天津农商银行来说企业的风险控制能力是企业的核心能力。因为企业只有把企业的风险控制好，才能在竞争中取胜，才会有更多的投资，获得更

35、好的发展。由以上所述，我们可以得知风险控制、客户关系管理和客户的研发能力是天津农商银行的三种核心竞争能力，其中企业的风险控制能力是天津农商银行最重要的核心竞争能力。因为从一定意义上来说，商业银行经营的就是风险，而这个特性正是由商业银行经营产品的特殊性决定的。由于商业银行是否愿意承担风险决定着商业银行的生死和盈亏，所以天津农商银行一定要有良好的风险管理系统来保证企业良好的运行。从世界范围来看，任何一个银行如果没有好的风险管理系统及强烈的风险管理意识，它们无一例外的都会在日趋激烈的市场竞争中被淘汰。可见，风险管理与控制是农商银行的生命线。在经济全球一体化和竞争日益加剧的情况下，天津农商银行在总体经

36、营战略的框架下还没有形成风险战略和风险偏好，风险管理的组织架构职能划分不清晰，三大最主要的风险管理方法和工具也急需开发并不断完善。因此，加强风险的管理和控制也是现阶段天津农商银行的主要任务之一。4.2.2天津农商银行的战略资源及核心能力的培养8(l)天津农商银行战略资源的培养由以上的论述中我们可以看出天津农商银行的战略资源主要有以下几方面:中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。顾客对公司的认可度和公司与银政的关系。公司的网点和布局。创新政策;有创新能力的人才。公司创造现金收益的能力。风险管理。组织架

37、构、组织文化和组织资源。上述战略资源的培养主要从以下几个大的方面入手:(2)战略性人力资源的培养。，在国内外金融市场竞争日益激烈的情况下，天津农商银行能否在激烈的国际竞争中立于不败之地，取决于企业能否构建一个强大的人力资源竞争体系，构建一套适应现代银行经营管理需要的、符合市场化与专业化的、战略性的人力资源管理体系，提供基于战略性管理的人力资源规划和系统的解决方案，将人力资源的管理与规划纳入到企业的生产经营与管理活动中去，使企业的经营战略能与人力资源有效地结合，做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源在企业发展中的作用。对于天津农商银行的战略性人力资源的培养我们可以从以下几方面来

38、着手:组织架构和工作分析应根据经营策略与经营重点来确定组织是保证银行具体的目标实现的载体，组织结构是在员工相互关系、权力、地位、职责范围、责任、层级等方面，为实现组织目标进行的分工协作，并按照一定的原则所形成的框架体系。所谓战略性人力资源管理是将人力资源管理置于组织经营系统，通过组织建构，促进组织绩效的最大化。天津农商银行应该做到如下几方面，:首先，天津农商银行要在组织的战略层面上调整组织结构与定位，重新梳理并确立组织的部门职能定位和内部结构。其次，根据银行的战略发展目标和银行经营发展所需的关键能力，进行有计划有目的内外部招聘，实现人与岗位的相互匹配;并在公司内部选拔适合生产经营活动所需要的人

39、才【2】。天津农商银行应鼓励员工主动的选择具有挑战性的工作，充分发挥银行内部员工的作用，鼓励员工进行岗位轮换。在银行的人员配置上，天津农商银行应该加大企业内部和外部招聘的力度，对内招聘可以采用竞聘上岗的方式，增加员工工作的积极性，应在规定的时间内实现从行政调配向行内人员市场配置的转变。除此之外，天津农商银行，应该坚持关键岗位的轮换以加强对风险的防范，但同时也不能忘了普通岗位轮换以培训和锻炼员工。除此之外，企业还应采用适当的负工作激励手段，强化约束机制，以使员工对自己的工作产生适度的危机感，并在严格的绩效考核机制的前提下，建立优升劣降的配置机制，按一定的比例进行行内淘汰或聘用。建立以关键业绩指标

40、为核心的绩效考核制度天津农商银行应该根据本行自身的发展战略目标决定员工和不同层级的绩效考核目标，将银行的业务目标和个人的绩效目标相结合起来，并在此基础上建立一个可以用来衡量的具体的量化的目标体系。银行要想建立起一个以定量考核为主的员工绩效考核体系，首先要根据人力资源管理的职位序列和目标的要求，对员工进行分级和分类管理。其次，应该结合本行自身的发展战略和经营目标，在工作分析的基础上，明确各岗位相应的工作职责和目标，制定适合不同岗位的员工指标考核体系。最后，应该在明确企业与岗位有关的关键性的指标的基础上，对员工进行公平公正客观的绩效考核，并建立起奖罚分明的绩效管理考核体系。建立与农商银行的经营战略

41、相适应的市场化、多元化的薪酬制度。有效的薪酬机制能调动员工的积极性，激励员工在自我价值实现的基础上为企业创造价值，是吸引、激励和留住高素质人才的必要条件，它对于银行在竞争激烈、变化迅速金融竞争市场中立于不败之地起至关重要的作用。薪酬管理首先必须贯穿“企业的战略目标人力资源目标薪酬目标”这条主线，即明确企业战略目标的实现，需要什么样的人才，企业还要站在组织、整个人力资源管理系统和企业战略的高度来思考薪酬制度建立的目标。天津农商银行应该从现阶段人力资源的供求状况和对银行的贡献程度出发，拉大骨干人员与一般人员的收入之间的差距，使薪酬向最能为天津农商银行创造价值的员工倾斜，使人力资源的成本与收益对称，

42、确保农商银行的关键岗位的人才在同业竞争中拥有强有力的竞争薪酬。同时企业还应该注重银行的内部竞争，为员工提供在行业内具有竞争性的薪酬，力争使员工整体收入水平高于同行业的平均水平或者达到同行业的竞争水平。同时农商银行还可以为那些努力提高自身专业知识水平的员工提供奖励，具体是物质的还是精神的，银行可以根据自身所处的阶段及发展状况来决定，以激励员工努力学习，提高员工队伍的专业化程度。农商银行还可以设立各种精神层面的和物质层面的评奖和表彰，激励员工的成就感、责任感和使命感。建立以战略与核心能力为导向的培训开发体系对公司现有人力资源进行系统的开发和培养是战略性人力资源管理的核心内容。农商银行应根据公司战略

43、需要，建立分层次有重点的培训制度。加强培训内容的实用性和考核力度，培训内容可从垂直培训、平行培训和行为能力的培训三方面进行，对某一特殊技能、银行业公共环境和欢迎技巧、推销技巧、领导力、电话沟通技巧、进行培训。除此之外，公司还应制定不同的计划来促进公司的领导者和员工的发展，保证员工和领导者都能与公司同步成长。天津农商银行还应借助外力培养中层高级管理人员的技能，比如可以与一些外资银行合作，进行一些投资理财及风险管理等方面的技能培训，从它们那里学习先进的管理知识与技能。主要有以下几方面:首先，提升银行的战略专业知识。银行的战略性的专业知识主要包括银行的风险管理和信用证审单。银行的全体员工只有充分掌握

44、企业金融风险管理的有关专业知识才能实现银行的全面风险管理，因为对于银行来说，金融风险管理方面的专业知识是银行的基本专业知识，是银行的全体员工都必须掌握和了解的。作为国际上银行结算业务基础性战略的信用证审单是银行所具有的优势业务，也是农商银行保持竞争战略优势的重要手段。有关信用证审单专业知识的培养，除了有必要的专业化培训外，还需要相关业务工作人有相关的工作经验。总之，除了上述两种战略专业知识的培养外，银行还应该与相关的激励机制的支持才能保证银行战略的有效实施。其次，提升创造现金收益的能力。银行创造现金收益能力的最佳途径就是增加银行的中间业务的收入，因为大力发展中间业务不仅能增加银行的现金收益能力

45、，还能对其他业务共同发展起到一定的促进作用。发展中间业务需要人才、技术和产品等多方面的优势来支持，对于天津农商银行来说，发展中间业务的主要方法有以下几种:一建立健全规范的中间业务管理机制，适时调整经营策略对于银行业来说，中间业务是其除了传统的资产负债业务之外最重要的业务，但是，就现阶段来看我国的商业银行却忽视了中间业务的发展与开拓，仅仅依赖于传统的资产和负债业务。因为对于我国大多数的商业银行来说，它们都没有建立健全而且规范的中间业务管理机制，因此，中间业务的发展受到了很大的阻碍。天津农商银行应从中吸取教训，提高对中间业务的重视程度，建立规范的中间业务管理机制来开发和推广中间业务新品种，推动发展

46、中间业务活动的全面进行。但是，与此同时，银行还不应忘了对中间业务投入力度的加大，学习国内外一些先进的管理经验，建立健全的管理机制，提高银行的管理水平，促进中间业务的发展。二.合理选择中间业务发展的重点，建立有自己特色的中间业务服务体系天津农商银行应该从现阶段自身的实际出发，充分利用好自身营业网点多的优势和客户资源的独特性，加大市场开发的力度，积极帮助客户了解其所开办的业务，使客户产生对中间业务的需求和欲望，以大力发展代理票据结算、投资基金托管、咨询、代收代付、电子银行自助服务品种为重点和突破口，逐步建立起具有天津农商银行特色的服务体系，以此来增加收益，吸引更多的客户。同时，大力开展中间业务也可

47、以促进传统的资产负债业务的发展，实现中间业务与传统业务的互相促进与共同发展【3】。三.注重开展金融创新，不断优化中间业务产品商业银行的核心竞争力是该银行所拥有的金融产品及金融产品的创新。因此，对于天津农商银行来说，除了传统的业务外，还应依据高科技手段，加大金融产品的创新力度。根据不同客户的不同需求，在金融产品的服务和技术水平等方面不断发展创新，努力开发新的中间业务，提高企业的个性化和综合化的金融服务功能，以此满足客户的不同需求，推动整体中间业务的前进。虽然大力发展中间业务是农商银行取得竞争优势的途径之一，但是除此之外银行还不应忘了加大力度培养专家型人才，积极开发新产品，大力发展代理保险业务和网

48、上银行业务等新兴业务，走全能化经营的路线。四.维护和改善客户的认可和银政关系银行良好的银政关系能为银行的发展提供良好可靠的信誉保证，天津农商银行可以通过积极参与新农村的建设、三区联动等来维持可靠的银政关系。天津农商银行应该为客户提供个性化的产品和贴心的服务;让客户感受到农商银行良好的企业文化和积极向上的氛围。加强地区上营销和广告力度，大力宣传天津农商银行的品牌。总之，一切从客户的需求出发来维护和改善客户的认可五.改善企业文化天津农商银行改善企业文化的目标应该定位于建立学习型组织，其核心在于解决如何提升员工解决问题的能力。在学习型组织中公司的每个员工都应该积极参与识别和解决问题，改善和提高员工适

49、应环境，变化的能力，使公司能不断推陈出新。在企业战略制定的过程中，企业内部应通过协商，达成共同的战略目标;在学习型组织中，各员工跨越纵向和横向部门界限进行沟通，共享相关的知识，在开放在环境中，结合成为一个有机的整体;同时在学习型组织中，各员工将个人目标和公司目标相结合，共同协作，密切配合，组织最终将成为一个能不断提高和发展自身以动态的适应环境变化的一个充满活力的有机体。4.2.3天津农商银行核心能力的培养天津农商银行的核心能力主要有:客户关系管理、风险管理和控制及客户研发能力。这三方面核心能力的培养措施如下:(l)客户关系管理随着我国经济进入信息和知识时代，在企业希望获得优质和个性化服务的同时

50、，消费者也希望获得便利的服务，为了适应这种变化和企业与个人的需求，天津农商银行需要转变其现有的经营模式，以寻求更新的模式。客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程【】。客户关系管理能力的提高在技术上要依靠CRM系统的支持，在实施上要依靠全体员工的共同努力。天津农商银行客户关系管理的培养主要从以下几方面进行:第一，收集客户信息。银行应在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，尽可能多地收集与获取客户各方面的信息，对群体客户信息进行深层次、多视角的分析。银行要进行

51、客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解，确立自身的市场地位和经营战略。第二，对客户进行分类，确定“金牌”客户。如何识别目标客户是银行客户关系管理最困难的。从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。第三，满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度。企业应该针对“金牌”客户的需求，提供个性化服务，提高客户满意度，培养客户忠诚度，从而提高客户终身价值。第四，改造和分化非“金牌”客户。非“金牌”客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益，按照传统的C哪，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体。第五，做好客户联系，取得客户信息反馈。对于企业来

52、说做好客户服务，从客户那里得到有价值的反馈信息是非常重要的。提高客户关系管理的根本途径是建立银行服务文化。服务是商业银行永恒的命题，把银行服务文化变成良好的工作习惯，充分发挥领导的带头作用，从小处入手培养员工服务工作习惯，努力培养优秀的员工。(2)风险管理与控制天津农商银行在风险控制能力方面的目标是要建立全面风险控制管理体系。在注重自身发展的同时还应该注意引入外资银行的先进经验，建立更加有效的风险控制体系。具体内容如下:进一步完善风险管理控制体系。天津农商银行应该将风险管控和授信业务分开，分别设立风险管控部和授信审查部，明确各个部门的职责，对风险和授信业务分开进行管理。为了改制和发展的需要，应

53、该上收各行风险管理职能，对授信的审查和查批进行授权管理，明确不同层级的责权范围，为风险垂直管理的实现打下坚实的基础。风险的管理和控制工作要有序开展。如何开展，具体的表现有:制定低风险授信业务管理办法和放款审核操作规章制度，明确放款审核操作依据。制定一系列规章制度对授信后进行检查和管理，推动贷后管理工作的有序进行。防范市场风险，强化对资金类业务的审批和监督启动合规风险管理组织体系的建设。重新整合合规部门的工作职责，初步规范合规与风险管理、业务等部门间的职权范围。分别制定管理制度，对合规风险控制、识别和监测的方法进行原则性规定。对制度评审的要点和流程进行梳理，为制度性文件评审、法律文件审查和法律事

54、务咨询提供了依据。严格法律文本审查，防范业务中的法律风险，最大限度地维护系统利益。全面启动制度梳理工作，构建符合商业银行标准的制度体系。深入开展反洗钱工作，印发天津农村合作银行系统反洗钱实施细则(修订)等制度，建立反洗钱长效机制。积极开展稽核监督工作。对农户贷款、银团贷款、大额存款的进出情况、案件专项治理“回头看”等八个方面开展常规及专项检查，对发现的问题分别下达稽核意见书，提出相应的整改建议。积极做好清产核资不良贷款责任认定工作，为规范信贷业务职责打下良好的基础。加强非现场稽核工作的组织管理，运用非现场稽核分析系统，集中发现一些性质较严重的问题，较好地发挥第三道防线的预警作用。按照有关案件防

55、控工作要求，开展新三年案件防控工作，按三年规划的时间进度在全系统内层层签订案件防控工作责任书。通过举办银行业反腐倡廉警示教育活动，增强干部、员工遵纪守法的意识。认真做好群众信访工作，发挥信访监督作用，维护稳定大局!lS。(3)客户研发能力客户研发能力的提高需要很多方面的努力。包括客户的潜力挖掘和新产品、服务的开发能力。客户潜力挖掘需要完善客户经理制度，客户经理负责客户的开发和维护，是银行与客户之间的桥梁。客户经理要负责全方面的客户关系管理;发掘客户的潜在需求;运用专业知识为客户经营管理中的问题和困难提出建议或解决方案;根据客户反馈的信息及市场上收集的情报主动参与银行的产品或服务的改良和创新;对正在进行的项目进行风险管理;组织、协调内部各种资源服务于客户。完善客户经理制度要建立客户经理的信息沟通渠道，明确客户经理在联动营销中的工作流程，加强客户经理之间的协同配合;提高客户经理人员素质，对客户经理进行相关培训，以提高其营销、服务和沟通的能力。新产品、服务开发应从以下几点着手:一是理顺产品、服务研发体制，提高新产品、服务开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率;二是建立完善的产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制;三是做好现有产品、服务的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案;四是做好产品、服务创新的前期调