华农发展战略规划的评价

1、总 目 录前言咨询报告之一 企业发展战略评价咨询报告之二 企业管理组织的有效运行咨询报告之三 财务核算体系及财务管理咨询报告之四 强化人力资源开发 加速华农管理的现代化结束语咨 询 组 名 单领队 黄启珠 总经理 高级咨询师 高级经济师 企业发展战略评价 李钰 高级经济师 高级顾问管理组织 赵静宇 咨询部经理 注册咨询师 经济师财务管理 黄启珠 总经理 高级咨询师 高级经济师 董美燕 经济师 会计师 管理咨询师人力资源 庞钦璧 董事长 高级咨询师 高级经济师 田效勋 人力资源部经理 咨询师 心理学硕士前 言 北京多星企业管理咨询公司，受大连华农企业集团有限公司的委托，于1998年2月17日至1

2、998年4月19日, 对华农集团进行了企业管理咨询。 咨询组经过第一阶段预备调查，确定了企业发展战略评价、企业管理组织设计及有效运作、财务核算体系及强化财务管理职能、人力资源开发个管理咨询专题。（管理信息系统专题正在进行之中）。在华农集团的领导和广大干部员工的密切配合下，四个管理专题的咨询已圆满完成，今天进行正式咨询报告发表。 大连华农企业集团的前身是金州油脂厂成立于1989年，后在两次股权改造基础上，通过建立现代企业制度试点，改造而成。年来，华农公司的广大干部员工，通过艰苦创业，使企业不断发展壮大，从一个年加工大豆两万多吨的小企业，成长为年加工大豆22万吨，销售额达亿元，年创利两三千万元且功

3、能配套的较大型企业集团。 在华农集团的创业与发展过程中，集团公司的领导，面对激烈的市场竞争，以企业家的远见卓识、气魄和胆略，带领广大干部员工狠抓企业管理和技术进步、技术改造。取得了十分显著的经济效果，积累了丰富的管理经验，创造了颇具特色的企业文化。这些都给咨询组留下了深刻的印象。在咨询过程中，我们咨询组的每一位同志，时时为华农人强烈的事业心，艰苦创业的精神、勤劳务实的品质、严细认真的作风所感染，所钦佩。通过咨询，我们也向华农公司的同志学习了许多好经验、好作风。因此，我首先代表咨询组向华农公司全体干部、员工表示深深的敬意。并对在咨询中大家所给予我们的支持、帮助表示真诚的感谢。 下边，我们按个专题

4、正式发表咨询报告。关于对大连华农集团战略规划评价目 录1. 华农集团发展战略规划的描述1.1 战略目标的基本内容1. 2实现战略目标的主要保障措施2. 战略环境分析2.1 华农集团的现状优劣势分析2.1.1 优势2.1.2 劣势2.2 外部环境分析2.2.1 行业生产能力及原料供应能力分析2.2.2 豆油、豆粕消费市场分析2.2.3 国际市场竞争性分析3. 综合分析、评价3.1 对华农集团发展战略的基本评价3.2 风险评价3.2.1 行业产能超量过剩3.2.2 保税库作为战略支撑点的依据可靠性分析3.2.3 汇率风险4. 建议4.1 贯彻“不求最大，但求最强”的战略指导思想4.2 新建油厂的决

5、策4.3 加强汇率长短期预测4.4 扶持、稳妥地探索以资本运营方式构建油脂集团4.5 在巩固强化现有主业基础上，稳步实施多角化经营 关于对大连华农企业集团发展战略规划的评价 北京多星企业管理咨询公司受大连华农企业集团（以下简称华农集团）的委托，组成咨询组对华农集团的“未来发展规划”进行了论证、评价。 咨询组经过历时50多天的企业内外部调查。对外，先后走访调查了国家农业部、国内贸易部、轻工总会、中国植物油公司、中国粮油学会及大连东方市场研究有限公司。调查内容包括：油脂业行业现状、供销市场总体情况、国内畜养业及饲料加工业的现状和发展趋势、国际市场大豆、豆粕、豆油产销及历年对中国进口等情况。对内，咨

6、询组面谈调查了中层以上管理人员及主要业务人员30 人次。查阅、计算、分析了华农集团5年来的生产、经营情况。 在充分调查的基础上，咨询组对华农集团制定战略决策依据的可靠性，战略目标与内外部条件、环境的适应性及战略实施的可行性进行了分析论证。同时分析了战略实施过程中存在的可能风险，并针对有关的风险及战略规划的局部性调整提出了相应建议。1. 对华农集团发展战略规划的描述1.1 战略目标的基本内容 华农集团的战略目标大致分三个阶段实施。第一阶段 2000年前：1998年，建一改二并一。即新建一个磷脂厂；改二，将现 有两个油脂厂改造为加工600吨的大油脂厂；并一，兼并石河建筑公 司。第二阶段 2000年

7、，建一强二扩三。即新建一个600吨以上大油脂厂；强二，强 化现有企业的内部管理；扩三，扩大运输公司、扩大仓储面积和仓储 能力、扩大工程公司，建成三个主力工段，达到一级建筑水平。第三阶段 2000年之后，通过兼并方式构造东北集团，构造跨国集团。 1.2 实现战略目标的主要保障措施l 加强人力资源开发，建设四支队伍（企业家、财会、技术、业务骨干队伍）；l 建设企业管理信息系统，实施计算机辅助管理，提高现代化管理水平；l 进一步推进股份制改造，完善现代企业制度,扩大资本；l 开发、完善经营功能，进一步实现经营资源的优化组合。2. 战略环境分析企业战略成功的关键是企业的战略目标、外部环境、内部条件必须

8、实现三者动态平衡。即企业的目标必须适应不断变化的外部环境和内部条件。而战略经营的着眼点是确立企业的相对或绝对竞争优势。2.1 华农集团的现状优劣势分析2.1.1 优势l 有较大的规模优势，改造后产能将达1200吨/日。l 经营功能比较配套。l 按现代企业制度改革，实行股份合作制，较之同行业国有企业比，体制上具有较大优势。l 初步培养了一支具有较高素质的技术、管理骨干队伍。生产管理精细化，其成本控制在同业中属先进水平。l 主要领导（企业法人代表）决策、组织、领导能力强、富有强烈的事业心和开拓精神，领导班子干练团结。2.1.2 劣势l 技术装备先进程度不如外资（中外合资）企业。l 享受政策优惠不如

9、国有粮食系统企业多。（如国有企业可采购部分平价原料，并享受低息贷款。有的具备国家粮库功能等）l 与中外合资企业相比，产品等级处于较低水平，产品获利能力低。2.2 外部环境分析2.2.1 行业生产能力及原材料供应能力（1）根据全国第三次工业普查资料显示，全国共有大小油料加工企业7000余家。其中豆油加工企业约2700余家，另据东方市场研究公司提供资料，全国主要的油脂加工企业2500余家。全国油料加工（大豆、菜籽、花生等）总能力约50005500万吨。但1996年全国油脂企业实际加工油料2044万吨。行业开工率为37%40%，1997年全国实际加工油料2085万吨（含加工进口油料），行业开工率为3

10、842%。（见表1）表1油脂业1996、1997年度油料实际加工情况单位：万吨 年度油料加工1996年1997年大豆777880菜籽856868花生411337合计加工量20442085行业开工率严重不足，除企业流动资金不足、管理不善、体制不顺等因素干扰外，原料供应缺口大，生产能力超量过剩是一个根本性原因。油脂企业油料加工能力为5500万吨，而近几年全国各种油料生产总量在30003200万吨。其中乐观估计，花生、大豆60%用于制油，则实际可供制油用原料约为22002400万吨。行业加工能力超过原料供应量高达26002800万吨，产能与原料供应比为2.3：1。 （2）生产能力超量过剩。在国内油料

11、作物没有大幅增长之前（实际上油料增长与现有产能，达到平衡的可能性很小），要满足国内需求，必然导致将原料采购转向国际市场。实际上，几年来，中国的油料作物及油脂产品进口一直呈快速增长趋势。（见表2、图1）表2 大豆、豆粕、植物油进出口一览表 单位：万吨 年度 品种92/9393/9494/9595/9696/9797/98预测大进出口相抵净出口15净出口97净出口23净进口58净进口200净进口280豆出 口3011039222020进 口15131680220300豆进出口相抵净出口36净出口105净出口123净进口145净进口327净进口397粕出 口401051281033进 口4-5155

12、330400植净进口合计111.5248.7443.1281.5360.9411物棕榈油80142166.7100.6150177.5油豆 油1164170.2144.5165175菜籽油15.33694.430.337.550图1 大豆、豆粕、植物油进口趋势图 这种进口快速增长，将导致两种情况发生变化。一是，原料价格上涨趋势。据美国食品及农业政策研究所估测，大豆需求每增加270万吨，大豆价格就会提高9.1811美元/吨。二是，大豆制成品（油、粕）的大量进口，使国内油脂业必然面对国内、国际两大市场的竞争。2.2.2 豆油、豆粕消费市场分析（1）食用植物油消费。目前中国人均消费约10公斤，美国约

13、45.8公斤，印度8.5公斤。中国年消费植物油约1300万吨。其中，中国自产油约720万吨780万吨之间。其余靠进口大豆油、棕榈油补充。从长远看，食用植物油的需求潜力很大。（但要调查研究食用植物油的消费结构，即食用消费、工业消费、其他等） （2）豆粕需求预测。据国家内贸部一研究院调研表明，豆粕需求潜力大，但未来几年显在市场需求增长不会大。其关键原因是我国饲料业增长不会太快。 八五期间是我国配、混饲料增长较快的时期。1990年产量为3100万吨，1995年增长到4500万吨，平均年增长16%。但进入九五期间，饲料产量年增长率将低于10%。而且呈波浪式前进。其主要原因，一是，最近十年人民生活水平提

14、高很快。目前人均肉食消费已达到人年40公斤，超过了世界人均占有水平。二是中国饲养业集约化饲养只占畜牧业的30%左右。还有70%左右的分散饲养基本没有使用商品饲料。该研究院分析1995年，全国肉蛋、水产及奶产品总量为6500万吨，如都用商品饲料饲养，则需商品饲料13000万吨，但实际上1995年商品饲料仅生产了4500万吨，约占34.6%。表3 豆粕需求预测分析表 单 位：万吨 项目年度商品饲料产量蛋白添加量豆粕需求量进口豆粕数量预测国产豆粕供应量预测1997年525012009703306401998年5700131010504006501999年61501410113044046067069

15、02000年665015301220480530690740注：假设（1）商品饲料年增长8%；（2）饲料中蛋白添加23%；（3）豆粕占全部蛋白添加的80%（其他为鱼粉，其他油料粕等）；（4）豆粕进口年增长1015%（96年98年预计年均增长60%） 以上分析表明，由于饲料业发展相对缓慢（与八五相比），导致豆粕需求增长不会很大，且由于进口豆粕的冲击，在国内油脂业低负荷运行状态下，其豆粕供应基本可满足饲料业需求。另外，据内贸部武汉研究院有关专家分析，近几年外国商人在中国建大型饲料企业遇到许多困难，主要是建厂周期长，市场并不好。因此外商很可能由在中国投资建厂，改为将饲料产品直接进入中国市场。如果出现

16、这种情况，对中国饲料业十分不利，同时也会进一步影响中国油脂企业的豆粕销售。当然，我们也应看到中国饲料工业的市场潜力很大，有关业内专家预测，今后十年，饲料工业将会再次经历一次高速发展期。但比较肯定的是2000年前，尚不会有大发展的可能。2.2.3 国际市场竞争性分析 中国油脂企业，不仅面对国内行业的竞争激烈，而且将更激烈地面对国际市场的竞争。各有关资料表明，美国、巴西等国其大豆加工能力和技术属世界领先水平。特别是在生产以大豆为原料的高附加值产品方面美国更处于世界领先地位。这无疑增强了大豆加工产品的综合获利能力和市场竞争力。巴西大豆油厂，由于大豆和大豆制品国内供大于求，生产企业遇到困难，近年来有几

17、家大油厂面临倒闭。为扶植油脂业，1996年巴西总统签署了87号法令，取消了13%的大豆出口税，11.1%的豆粕出口税和8%的豆油出口税，以增强巴西油脂产品的国际市场竞争力。而我国又是大豆、豆油、豆粕的进口大国。低价油和豆粕无疑对国内油脂业是个冲击，近几年，豆油通过正常进口和走私，大量进入中国进口总量在四百几十万吨，价格低已使国内油业普遍感到卖油难。3. 综合分析、评价根据上述情况分析，我们认为油脂业生产能力的超量过剩；饲料业九五期间的较缓慢增长趋势；国际市场竞争对手以低价格产品对中国油脂业的冲击，使我们在相当长的时间内将面临着激烈的竞争。而从实际情况看，竞争促销的主要手段是降价，因此如不改变产

18、品结构单一，低附加值生产的局面，企业的发展前景不容乐观。3.1 对华农集团发展战略的基本评价经过分析，我们认为华农集团的战略目标、战略保障措施基本符合企业外部市场环境和企业的实际情况。其理由如下：3.1.1 战略规划的基本目标是1998年建一、改二，即新建磷脂厂，开发磷脂系列产品，准备经过几年努力，创出品牌。改二，即改造扩建现有油脂厂。通过改造，不仅扩大产能，而且将逐步增加高级烹调油和色拉油产品。如果这一战略取得成功，则可以根本上改变华农公司产品结构单一，获利能力低的问题。随着社会生活水平的逐步提高和群众保健意识的增强，上述两个系列产品的市场需求必然呈增长趋势。3.1.2 通过二厂改造，企业大

19、豆加工能力提高70%，日加工能力从700吨增长到1200吨。这一生产规模，将使华农集团进入国内油脂业最大企业行列。3.1.3 此阶段进行的“建一改二”工程，不是单纯追求扩大产能，而且全面贯彻了内涵挖潜，提高企业整体实力和综合经济效益这一指导方针。 （1）改造中将采用国内成熟的先进工艺，即提高装置产能，还可望提高精炼率和产品品质，并进一步降低物料和能源消耗。 （2）改造后的精炼工艺，将为磷脂产品深加工打好基础。（3）改造后，产能提高70%，相当于新建一个日处理500吨的大油厂，但其投资仅相当于建设同规模新厂的一半。3.1.4 四项主要的战略保障措施均抓住了企业发展之根本。突出了人力资源开发，信息

20、系统的建设和现代企业制度的改革与完善，反映了企业领导者面对21世纪的发展具有很强的现代企业管理观念和参与竞争，全面确立行业领先地位的超前意识和胆略。3.2 风险评价 华农集团2000年发展规划中，战略重点的第二步是建一、强二、扩三。建一即再建一个600吨大油厂。强二即强化现有两油厂的管理。扩三即扩大运输公司；扩大仓储能力；扩大建筑工程公司。对于第二步规划的强二、扩三，我们认为是以主业为核心，围绕强化主业而稳步实施多角化经营，其风险相对较小。但对于新建一个大油厂我们认为尚有许多不确定因素，即具有较大风险。3.2.1 行业产能超量过剩，这一现实不容忽视。 由于原料供应短缺、流动资金不足、体制不顺、

21、管理不善等问题，使同行业中占主导地位的国有企业处于低负荷运行状态，但在其开工率仅40%情况下，我们在大豆采购、产品销售方面已感到了价格竞争的巨大压力。随着国内外市场竞争的发展以及国有企业改革的深化，国内油脂业进行体制改革实施资产重组已成必然趋势。在这一改革重组的过程中，很可能倒闭一批企业。但改革及市场竞争的结果决不单纯是倒闭一批企业，而是伴随着企业兼并、联合、资产重组。以体制改革和资本运营为核心的行业性调整，也必然会带来一大批企业的复苏，其问题只是时间问题。面对这样的形势，我们将采取何种对策，确需慎重对待，切忌出现由于原料供应、产品销售、产品价格等因素导致有产能却开工不足的状况。3.2.2 2

22、000年前再建600吨油厂其决策的一个重要依据是建立保税库，并以此为战略支撑点，参加国际市场竞争。我们认为建立保税库对于完善企业经营功能，拓展经营空间具有很大意义。但以此作为再建大油厂的重要依据，则显不够充分。 以保税库为依托，采取大豆进口，豆粕出口，豆油内销方式经营。大豆进入保税库可免关税、增值税。如产品再出口则可以较低成本参与国际市场竞争，但问题的关键是免征关税、增值税后，其豆粕价格是否就能够低于国际市场价格，从而具有竞争力。首先，我们对93年97年国际市场和国内市场豆粕年度平均价进行比较。发现五年中，除1995年国际市场价格高于国内市场价格外，其他4年国际价格均大幅低于国内市场。表4 国

23、际市场、国内市场大豆、豆粕、豆油价格比较单位：美元/人民币/吨 年 度19931994199519961997项 目价格价差价格价差价格价差价格价差价格价差大国际市场（美元）259248304304244豆 （折人民币）15022094.62528.525232020国内市场1963+4612209+114.42531+2.53148+6253192+1172豆国际市场（美元）202184256278236粕 （折人民币）1171.61554212523071954国内市场1992+820.41830+2761960-1652699+3972822+868豆国际市场（美元）5806425755

24、36562油 （折人民币）33645422.54782.544484653国内市场4964+16007019+1596.58367+35847390+29427450+27971993年1994年1995年1996年1997年美元和人民币汇率1：5.81：8.44621：8.31741：8.29821：8.2798如1996年国际市场豆粕平均价为278美元，折人民币为2307元/T，而96年国内市场豆粕平均价为2699元，国际比国内价低392元/T。1997年国际平均价格为236美元，折人民币1954元/T，而国内价为2822元/T，国际比国内低868元/T（当然国际价可能不含进口税费、港杂费

25、等，但我们出口是否也存在进口他国交纳税、港杂费等问题）。因此可看出，国际价格较大幅度低于国内价仍是个比较明显的趋势。其次，我们分析，假定其他条件不变，保税库能够给出口豆粕带来多大的降价承受力呢？以进口大豆不含税价格270美元/T，计算其可免征两税约人民币每吨358元。如按豆油、豆粕扣抵比例38%：62%，则出口豆粕可免税为220元左右。（进口大豆所免征的剩余税额则由于豆油内销而追缴）。也就是说，其他条件不变情况下，保税带来的降价幅度最大220元/T。这一降价幅度能否具有国际市场价格竞争力与两大市场的实际价格差相比，尚不容乐观。3.2.3 汇率风险 企业大上规模之后，其大豆的采购必然转向国际市场

26、。据华农集团有关部门领导分析，产能达到40万吨级，将有50%以上原料靠进口。届时，汇率波动将成为影响公司生产成本和利润的重要因素。（9497年4年，美元对人民币汇率相对稳定，其影响不大）在直接标价法下，如果人民币汇率提高，即本币升值，则有利于我们大豆进口，产品内销；反之，如人民币汇率降低，即本币贬值，则对于以进口大豆为主的经营方式，将产生极不利影响。汇率降低，本币贬值表明用同等数量的人民币只能买到更少的大豆，等于提高了生产成本。 4. 建议4.1 坚持贯彻“不求最大，但求最强”的战略指导思想 这一战略指导思想是华农集团战略发展规划中提出的。我们认为十分正确。这一指导思想客观地反映了油脂行业的特

27、点及企业外部环境、内部条件所提出的要求。 根据华农集团的发展规划，我们认为“强”字表示了以下内容： （1）具备相当的生产规模，且具有较合理的资源配置结构和较高的资源利用效率。 （2）具有相对优化的产品结构，产品附加值高，综合获利能力强。 （3）管理科学，管理手段现代化。与同业相比，各项物料、能源消耗及劳动生产率、资金周转率等处于行业领先水平。 （4）体制合理，机制灵活，具有较强的资本运营能力，即企业外部发展能力。我们之所以认为华农集团的总体战略设计是正确的，就是因为主要的战略目标和战略保障措施是在强化上述4个优势。4.2 1999年或2000年再建一个大油厂的规划，建议慎重实施。新厂建与不建，

28、如果建，何时建、在哪建以及以何种方式再次扩大规模，必须在充分的市场调研论证基础上，结合对行业改革、调整形势的分析之后再行决策。4.3 加强对国际、国内金融及外贸形势的分析。 将预测汇率长短期变动趋势纳入日常生产预测、决策范畴。因为决定汇率短期内升降的重要因素是我国对外币的供求关系。外币供大于求，则人民币会坚挺或升值。反之，人民币会贬值。而影响外币供求关系的主要因素是我国国际收支状况，即经常项目（外贸进出口）和资本项目（资本输入、输出）的顺差或逆差情况。4.4 积极而稳妥地研究、探索以资本运营方式构建油脂集团。 华农集团的远期发展目标中提出了以并购方式构造油脂集团的设想，我们认为很有意义。理由如

29、下：从宏观上讲，行业内兼并，一般有两个明显效果。一是可提高行业集中程度，二是实现规模经济。结合油脂业现状，实施并推动行业内兼并对行业结构调整将产生如下影响。 （1）油脂业企业数多，产能过剩，而竞争主要靠降价。而兼并则可减少竞争者数量。 （2）产能过剩已是阻碍行业振兴的一大问题。但多年来，正是由于在规模经济支配下，行业内许多企业仍在不断扩大产能，使产能过剩局面不断在加剧。据华农集团有关业内人员披露，哈尔滨气轮机厂，几年前就停止制造100200以下吨的生产装置，而全力改为200吨300吨以上制油设备，而兼并则可能使许多企业进行相对集中，停止继续扩大产能。 （3）兼并可降低行业的退出壁垒。 现在大量

30、油脂企业经营已十分困难，但由于投入大量固定资产，加之国有体制下，职工就业、财政、银行等诸多利益牵制，使许多企业及其上级主管处于再困难也要维持下去的局面，其结果，使整个行业很难跨出低效率、低效益运行的状态。 而通过兼并和被兼并，行业内必然出现结构性调整。把被兼并企业的资源在新的层面上进行组合。如，有的企业并购过来，可以保留其设备产能，同时得到了他的产品销售市场和原料供应渠道。有的可以将其淘汰，退出油脂业，而其物业、土地等资源可进行多角化经营开发。这样使一批企业在没有外部干涉的情况下，自动退出行业竞争。从长远看，最终使行业产能和市场需求达到相对平衡，使行业利润率回升。以上分析，仅是从行业宏观角度研究其行业性调整的趋势、规律。当然，我们在实际进行企业并购时，仍需按照积极稳妥的方针，在兼并对象的选择、兼并方式、并购策略、风险规避等方面进行周密的策划。另外，除并购方式外，我们还可采取租赁、承包经营、托管经营等方式，去构造集团。4.5 在巩固强化现有主业的基础上，稳步实施多角化经营。 在油脂业行业结构没有实现较大调整之前，在战略上采取如下三种策略： （1