人力资源管理师(二级第三版)复习资料

1、第一单元企业组织结构的设计【知识要求】一、组织结构设计的基本理论第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析；2、组织理论的发展；3、组织设计理论的分类；（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则；2、专业分工和协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权相结合的原则；5、稳定性和适应性相结合的原则；二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、

2、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计；从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层、操作层；从组织的内部互联关系：管理和业务部门横向结构和纵向结构。（二）管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。3、管理层次与管理幅度的关系。【能力要求】一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤：

3、职能分析-职能调整-职能分解。（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计；2关键职能设计。二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法：1、经验统计法；2、变量测评法；管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。2、管理层次设计方法：按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次有效地管理幅度和管理层次成反比选择具体的管理层次对个别管理层次作出调整。（二）部门的横向结构设计1、从企业整体结构来看自上而下法自下而上法业务流程法。2、按照不同对象和标志按照人数划分法按时序划分法按产品划分按地区划分法按职能划分法按客户划分法。（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

4、1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项

5、目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构的变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明与组织结构的关系；组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。3、战略前导性与结构滞后性。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（1工作岗位说明书；（2组织体系图；（3管理业务流程图

6、；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革；（2）爆破式变革；（3）计划式变革；3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合，是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式

7、变革。第三单元工作岗位设计【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提1、相关的技术状态；2、劳动条件和劳动环境的状况；3、服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；4、本部门对岗位任务的目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派、以及领导行为的影响；5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；6、企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；8、软环境条件的影响。二、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标；2、合理分工协作；3、责权利相对应；三、改进岗位设计的基本内容1

8、、岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）；2、工作任务满负荷；3、岗位的工时工作制；4、劳动环境的优化。劳动环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。四、改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。【能力要求】一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（步骤：选择、记录、分析、改进和实施。）方法：程序分析：作业程序图、流程图

9、、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。动作分析：1、人体利用。2、工作地布置和工作条件的改善。3、工具和设备的设计。（二）现代工效学的方法；（三）其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价和创新）二、岗位工作的扩大化与丰富化设计（一）岗位扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大化延长加工周期增加岗位工作内容包干责任2、岗位深度扩大化岗位工作的纵向调整充实岗位工作内容岗位工作设计连贯性岗位轮换设计岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭

10、义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）二、人力资源规划的作用主要有以下五点：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；3、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素；（二）内部环境：1、企业的行业特征；2、企业的

11、发展战略；3、企业文化；四、制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原；【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。4、

12、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制1、编制人员配置计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划；4、人员培训计划；5、人力资源费用计划；6、人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、人力资源预测的概念1、预测；2、人员需求预测；3、人员供给预测；4、人力资源预测与人员规划的关系二、人力资源预测的内容1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测；三、人力资源预测的作用1、对组织方面的贡

13、献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。【能力要

14、求】人力资源需求预测的具体程序是什么？一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、修正并得出统计结果。4、统计未来的人员流失状况。5、统计未来人力资源需求量；6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划：计划期

15、内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求预测的原理【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线；二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描

16、述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。四、人力资源需求预测的定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。

17、【注意事项】定量预测方法使用时所应注意的问题：1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。第三单元企业人力资源需求的总量预测第四单元企业人力资源需求的结构预测【能力要求】一、企业专门技能人员结构预测：1、相关预测；2、回归预测；二、企业经营管理人员结构预测；第四节企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】一、内部供给预测：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。

18、企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状；（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程度。2、企业外部人力资源供给的主要渠道有：（1）大中专院校应届毕业生；（2）复员专业军人；（3）失业人员、流动人员；（4）其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤1、

19、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法：1、建立人材机料信息库；2、管理接替模型；3、马尔科夫模型；第二单元企业人力资源供给与需求平衡【能力要求】一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求：当企业人力资

20、源供不应求时，企业可以:（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。（6）制定聘用全日制临时用工计划。上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需

21、求。三、当企业人力资源供大于求时，企业可以：（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；（2）合并和关闭某些臃肿的机构。（3）鼓励提前退休或内退。（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。（7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。【知识要求】一、制度化管理的基本理论第五节人力资源管理制度规划1、制度化管理的概念：以制度规范为

22、基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。2、制度化管理的特征（六个特征）（1）权利责任作为明确规范而制度化。（2）形成指挥链或者等级系统，以制度形式固定下来。（3）以文字形式规定岗位特征及人员能力和素质要求。（4）所有权和管理权相分离。（5）管理人员的管理特点：根据因事设人的原则管理者拥有执行自己职能所必要的权利权利要受到严格限制（6）管理者的职务是管理者的职业3、制度化管理的优点人与权利相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业

23、人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）（二）企业人力资源管理体系体现了物质存在和精神意识的统一五、企业人力资源管理制度规划的基本原则：1、将员工和企业利益结合在一起，促进员工和企业的共同发展。2、从企业内外环境和条件出发，建立适合企业的人力资源管理制度。3、企业人力资源管理体系该在借鉴国外先进管理理论的同时，有所创新、有所前进。4、企业人力资源管理制度规划和创新必须在国家劳动人法律、法规的大框架内进行。5、企业人力资源制度规划必须与企业集体合同保持一致。7、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度的动态性。六、制定人力资源管理制

24、度的基本要求1、从企业的具体情况出发；2、满足企业的实际需求；3、符合法律和道德规范；4、注重系统性和配套性；5、保持合理性和先进性【能力要求】一、人力资源管理制度规划的步骤：1、提出人力资源管理制度草案2、管饭征求意见和认真组织讨论3、逐步修改调整和充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序1、概括说明制定本项人力资管制度的原因，以及实施的重要性和必要性。2、对参与到人力资源管理制度中的人员责任、权限、义务和要求做出具体规定。3、明确规定本项人力资源管理的目标、步骤和程序，以及实施过程中应该遵守的基本原则和具体要求。4、说明本项管理制度的设计的依据和基本原因。5、详细规定本项人力资环管理制度

25、活动类别、层次和期限。6、制度中所使用表格格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求。7、对本项管理活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】一、员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要

26、求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。（2-1人岗匹配图）二、员工素质测评的类型1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评对象优势劣势，对测评的结果提出开发建议。3、诊断性测评：了解现状查找根源，测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：鉴定某种素质是否具备及具备程度，概括性，总结性的测评；结果要求有较高信度与效度。三、员工素质测评的主要原则1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评

27、与综合测评相结合；四、素质测评标准体系：测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心纽带。（一）素质测评标准体系要素：1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。（量词式标度、等级式、数量式、定义式、综合式）3标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测

28、评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。1测评标准体系的横向结构：员工素质测评要素体系的基本模式：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为性要素、工作绩效2测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标（4）测评指标设计原则（与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性）（三）测评标准体系类型：效标参照性（飞行员选拨）、常模参照性（公务员选拨，主观相对的）五、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a.测评目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性）六、知

29、识测评：依次为：记忆（认知目标最底层）、理解、应用、分析、综合、评价。七、能力测评：一般能力、特殊能力（文书能力、操作能力、机械能力）、创造力、学习能力（心理测验最简单、面试、情境测验）【能力要求】一、员工素质测评量化技术员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）二、测评标准体系构建步骤：1.明确测评的客体与目的；2.确定测评的项目或参考因素；3.确定素质测评标准体系的结构；4.筛选与表述测评指标；5.确定测评指标权重（方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法）；6规定指标的计量方法（客观性测评指标、主观性测评指标）；7.试

30、测或完善素质测评标准体系；三、素质测评具体实施：（一）准备阶段：收集必要资料组织强有力小组制定测评方案制定测评方案：确定被测评对象范围和测评目的设计和审查测评指标与参照标准编制或修订参照标准选择合理测评方法（指标：效度、公平程度、实用性、成本）（二）实施阶段（核心）：测评前动员测评时间、环境选择测评操作程序（测评指导语5分钟、具体操作、回收测评数据）（三）测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应（以点概面）；近因误差；感情效应；参评人员训练不足2、测评结果处理的4种常用分析方法：集中趋势分析（集中量数有算术平均数、中位数）；离散趋势分析（差异量数标准

31、差）；相关分析（r=1正相关、r=0零相关、r=-1负相关）；因素分析3、测评数据处理（四）综合分析测评结果1、测评结果描述：数字描述、文字描述（基本素质、技术水平、业务能力、工作成果）2、员工分类：调查分类标准、数字分类标准3、测评结果分析方法：要素分析（结构分析、归纳分析、对比分析）、综合分析、曲线分析第二节应聘人员笔试的设计与应用【知识要求】一、应聘笔试的概念和种类形式上看；内容上看：技术性笔试和非技术性笔试；二、岗位知识测验的内容：1、基础知识测验；2、专业知识测验；3、外语考试；【能力要求】一、笔试设计与应用的基本步骤1、成立考务小组；2、制订笔试计划；3、设计笔试试题；4、监控笔试

32、过程；5、笔试阅卷评分；6、笔试结果运用；二、笔试存在的问题与主要对策：1、建立笔试命题的研究团队；2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；3、根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；4、实施专家试卷整合与审核制度；三、笔试测验考试大纲的编制四、建立规范的阅卷制度五、试卷分析报告的撰写六、笔试结果深层次的开发与应用七、知识测验的提醒设计第一单元面试的基本程序【知识要求】第三节面试的组织与实施一、面试特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通、明确目的性、按预先设计程序进行、地位不平等二、面试的类型：1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据

33、面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。三、面试的发展趋势：1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展【能力要求】一、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。（二）面试的实施阶段1.关系建立；这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段；这个段一般

34、提出的问题是开放性的5结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三）面试的总结阶段1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段二、面试中的常见问题：1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）三、面试的实施技巧：1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通【招聘时注意事项】1.简历不代表本人2.工作经历比学历重要3.不忽视求职者个性特征4.让应聘者更多了解组织5.给其更多

35、表现机会6.注意不忠诚应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试官注意自身形象第二单元结构化面试的组织与实施【知识要求】一、结构化面试问题的类型：1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题二、行为描述面试的内涵：特殊结构化面试，采用关键胜任力特征的行为性问题1.实质：1）、用过去的行为预测未来的行为2）、识别关键性的工作要求3）、探测行为样本。2.假设：1）、过去行为能预示未来行为，连续性2）、说与做是两码事3.要素：（STAR原则，下面词的第一个英文字母。）（1）情境（2）目标（3）行动（4）结果；【能力要求】一、基于选拔性素质模型的

36、结构化面试步骤：1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5.面试及评分6.决策二、结构化面试的开发：测评标准的开发（选拔性素质模型建立）、结构化面试问题设计、评分标准确定第三单元群体决策法的组织与实施【知识要求】群体决策法特点：1.决策人员来源广泛、2.决策人员不唯一，提高决策客观性3.运用运筹学原理，提高科学性有效性第四节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程【知识要求】一、评价中心含义：多角度对个体行为进行标准化评估。当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，

37、由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏二、无领导小组讨论的概念：（6-9人，约1小时）松散群体讨论形式是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。三、无领导小组讨论法的类型：1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。

38、2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。四、无领导小组讨论的优缺点：（一）优点：1具有生协的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动；3讨论过程真实，易于客观评价；4被评价者难以掩饰自己的特点；5测评效率高；（二）缺点1题目的质量影响测评的质量；2对评价者和测评标准的要求较高；3应聘者表现易受同组其他成员影响；4被评价者的行为仍然有伪装的可能性【能力要求】无领导小组讨论的操作流程：1)前期准备：A、编制讨论题目B、

39、设计评分表（10个评价指标）C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组;2)具体实施阶段：A、宣读指导语(规范)B、讨论阶段(观察与讨论);3)评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围和成员共鸣感第二单元无领导小组讨论的题目设计【知识要求】一、无领导小组讨论的原理：冰山模型、洋葱模型二、无领导小组讨论的题目的类型：1.开放式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。）5.实际操作型题目三、设计题目原则：联系工

40、作内容、难易适中、具有一定冲突性【能力要求】题目设计流程：选择题目类型编写试题初稿进行试题复查聘请专家审查组织进行测试反馈修改完善【知识要求】第五节企业人力资源的优化配置一、企业人力资源配置的概念：在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。二、企业人力资源配置的意义：是实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。三、企业员工个体素质构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德【能力要求】一、企业员工整体素质结构的分析：年龄结构合理化；性别结构合理化；知识结构合理化；专业结构合理化；二、企业各类人员比例关系的分析：生产人员与非生产人员；生产人员内部的各种比例关系；男女两性

41、员工；技术与管理人员；其他的比例关系；三、人力资源个体与整体配置的方法：1、劳动定额配置法；2、企业定员配置法；3、岗位分析配置法；四、企业人力资源配置效率的分析。第一单元企业员工培训规划的设计【知识要求】一、企业员工培训规划的概念第三章培训与开发第一节企业培训计划设计与实施它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。二、企业员工培训规划的分类1、从规划的内容上看，可分为员工培训开发的战略规划，员工培训

42、开发的管理规划，其他类型的规划。2、从规划的期限上看，可分为长期规划，中期规划和短期计划。3、从规划的对象上看，可分为管理人员，技术人员和技能操作人员的培训规划，或一般人员，中、高层及人员的培训开发规划。三、企业员工培训规划的内容（一培训的目的（二）培训的目标（三）培训对象的内容（四）培训的范围（五）培训的规模（六）培训的时间（七）培训的地点（八）培训的费用（九）培训的方法（十）培训的教师（十一）规划的实施；1、企业员工培训规划制定的要求：系统性；2、标准化；3、有效性；4普遍性；【能力要求】培训规划设计的程序和步骤一、企业员工培训需求分析传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而

43、以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。（一）企业战略分析（二）组织分析：具体包括（1）工作分析；（2）责任分析；（3）任职条件分析；（4）督导与组织关系分析；（5）组织文化分析；（三）任务分析：四个步骤1、根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。2、根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。3、工作任务和所需技能的确认。4、为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表。（四）人员分析：1、确定培训人员；2、明确员工差距；3、确定培训内容；（五）员工职业生涯分析。二、明确企业员工培训的目标（一）目标层次分析：可以达成的

44、目标，应该达成的目标；必须达成的目标；（二）目标的可行性检查：必须符合四个基本条件（1）准确定位；（2）具体明确可量化；（3）能够合理分解；（4）有相应的时间限制；（三）订立培训目标的步骤：1、在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标。2、在培训需求调查中，参加培训的人员有多少需求，在确定目标是，对这些需求要分清主次区别对待。3、检查培训目标的可行性。4、设计目标层次。三、员工培训规划设计的基本程序（一）明确培训规划的目的（二）获取培训规划的信息（三）培训规划的研讨与修正（四）把握培训规划设计的关键点（五）撰写培训规划方案【注意事项】起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：1、制定培训的

45、总体目标；2、确定具体项目的子目标；3、分配培训资源；4、进行综合平衡：培训投资与人力资源规划之间进行平衡、企业正常生产与培训项目之间进行平衡、员工培训需求与师资来源之间进行平衡、员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。第二单元企业年度培训计划的设计【知识要求】一、年度培训计划构成的五个模块：1、封面模块；2、目录模块；3、计划概要模块；4、主题计划模块；5、附录模块；二、年度培训计划的基本内容1、培训目标；2、培训时间与地点；3、培训内容与课程；4、培训负责人与培训师；5、培训对象；6、培训教材及相关工具；7、培训形式与培训方法；8、培训预算；【能力要求】一、年度培训计划设计的基本程序：1、

46、前期准备；2、培训调查与分析研究；3、年度培训计划的制订；4、年度培训计划的审批以及开展。二、年度培训计划设计的主要步骤（一）培训需求的诊断分析（二）确定培训对象1、分析员工状况2、明确员工差距3、筛选培训对象（三）确定培训目标1、培训目标层次分析2、培训目标的可行性检查3、培训目标的订立（四）根据岗位特征确定培训项目和内容（五）确定培训方式和方法（六）做好培训经费预算与控制（七）预设培训评估项目和工具（八）年度培训计划的确定方式。第三单元企业员工培训计划的实施【知识要求】人力资源部门的培训管理职责（一）培训的组织管理（二）培训的需求管理（三）培训的行政管理（四）培训的资源管理【能力要求】一、

47、培训计划的实施与管理控制（一）明确实施培训计划的基本思路（二）确立培训计划的监督检查目标（三）计划实施全过程的评估与管控二、实施培训计划管理的配套措施（一）企业全员培训文化的培育；（二）企业全员培训环境的营造；（三）企业培训师资队伍的建设；（四）企业培训课程的开发与管理；（五）企业员工培训成果的跟进；（六）全员员工培训档案的管理；（七）员工培训激励机制的确立；第一单元培训课程体系的开发与管理【知识要求】一、企业培训课程设计的特征第二节培训课程设计与资源开发在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程。1、创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2、发展期：企业应集中力量提高中层管理人员

48、的管理能力。3、成熟期：企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每名员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。二、培训课程设计的基本原则（一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求；（二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律；（三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理：1、输入2、输出3、转换4、反馈5、培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发。三、培训课程的构成要素1、课程目标；2、课程内容；3、课程教材；4、教学模式；5、教学策略；6、课程评价；7、教学组织；8、课程时间；9、课程空间；10、培训教师；11、学员四、课

49、程教学计划的内容教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排五个主要方面。【能力要求】一、培训课程的需求度调查（一）确定课程需求度调查项目：1、课程需求度调查的层次（1）组织调查（2）任务调查（3）个体调查；2、培训课程需求度调查的要求（1）企业整体的课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合。（2）将企业长期的需要与现实需求相结合。（3）定性分析与定量分析相结合。3、培训调查的流程：（1）各职能部门的培训管理人员收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息等；会同培训中心结合工作分析中设定的工作内容以及任务绩效标准，分析员工的任务与绩效之间的差距及其原因。（

50、2）由培训管理委员会根据企业发展方向、经营策略以及环境变化指出培训需求的大方向；并结合人力资源规划确定企业整体的培训需求。（3）培训中心应与人力资源部针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，以便评估员工技能与任务之间的差距。（4）培训中心应定期向员工发放问卷调查员工具体的培训需求。（5）最后培训中心负责整理、综合、平衡企业总体上各个层面的需求，并应兼顾企业目前的需求和长远的发展，且满足环境的变化，在此基础上设置培训课题系列。（二）课程信息和资料的收集。二、培训课程体系的设计定位（一）培训课程的类别（二）培训课程性质与任务层次：现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念

51、培训、心里培训。（三）培训课程系列的编排：1新员工培训课程；2生产人员培训课程；3新产品开发人员培训课程；4管理人员培训课程；5对其他业务人员的培训。三、选择适用的课程培训方式（一）内部培训：流程设计1、培训前的准备；2、培训期间；3、培训后；（二）外部培训（三）网络培训四、培训课程体系的设计（一）培训课程编制的基本要求：1立足培训目标，满足企业以及员工的发展需求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则。2培训课程开发应符合承认培训的认知规律。3应用系统方法和思想进行培训课程开发。（二）培训课程编制的主要任务：1、前期的组织准备工作；2、信息和资料的收集；3、培训课程模块设计；4、课程的演

52、练与试验；5、信息反馈与课程修订。（三）培训课程项目系列1、企业培训课程大纲；2、培训课程系列计划；3、员工培训课程计划；（四）课程设计文件的格式：1封面；2导演；3内容大纲：（1）教学资源（2）资料的结构（3）课程目标和绩效目标（4）教学顺序和活动（5）内容（6）交付时间；4开发要求；5交付要求；6产出要求；（五）编排培训课程的关键点1、课程的选择应与培训目标一致；2、应设计有固定与机动两种形式的课程；3、照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程；4、可操作性强；5、课程设计要密切联系企业与员工实际；6、课程的讲师要慎重选择。五、信息反馈与课程修订；六、国外课程设计的

53、基本模式：（一）肯普的教学设计程序（二）加涅和布里格斯的教学设计程序（三）迪克和凯里的教学设计程序（四）现代常用的教学设计程序：1确定教学目的；2阐明教学目标；3分析教学对象的特征；4选择教学策略；5选择教学方法及媒体；6实施具体的教学计划；7评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。【注意事项】一、课程内容选择的基本要求：1、相关性；2、有效性；3、价值性；二、课程内容制定的注意事项第二单元企业培训资源的开发与利用【知识要求】一、培训中印刷材料的准备1、工作任务表（1）强调课程的重点；（2）提高学习的效果；（3）关注信息的反馈；2、岗位指南；3、学员手册；4、培训者指南；5、测验试卷。二、培训教

54、师的来源（一）聘请企业外部培训师1外部聘请师资的优点（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；（2）可带来许多全新的理念；（3）对学员具有较大的吸引力；（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视；（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。2外部聘请师资的缺点（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵“；（4）外部聘请教师成本较高；3外部培训资源的开发途径（1）从大中专院校聘请教师；（2）聘请专职的培训师；（3）从顾问公司聘请培训顾问；（4）聘请本专业的专家、学者；（

55、5）在网络上寻找并联系培训教师；（一）开发企业内部的培训师1内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的流畅；（3）培训相对易于控制；（4）内部开发教师资源成本低；2内部开发途径的缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。【能力要求】一、设计合适的培训手段1、课程内容和培训方法；2、学员的差异性；3、学员的兴趣与动力；4、评估培训手段的可行性；二、开发培训教材的方法1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料；2、资料包的使用；3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材；4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以