企业人力资源管理转型与hr外包调研报告

1、企业人力资源管理 转型与 hr 外包调研报告 篇一： 2012 年企业人力资源管理转 型与 HR 外包调研报告 2012 年企业人力资源管理转型与 HR 外包调研报告 人力转型 智胜未来 2011-2012年企业人力资源管 理转型与 HR 外包调研报告发布 2012年 6 月 19 日，一场主题为 “人 力转型 智胜未来 ”的盛大发布会在北京 君悦饭店隆重举行。中国国际技术智力 合作公司外企服务分公司（以下简称中 智）发布了 2011-2012年企业人力资源 管理转型与 HR 外包调研报告 （以下简 称报告）。该报告是在现阶段国 内 HR 急需转型升级的关键阶段，第一 份将内容聚焦于 HR 转

2、型的人力资源领 域的专业报告，为企业 HR 转型、人力 资源管理升级提供了方向性的参考。 本次调研是由中国最大规模的人力 资源外包企业中智发起和组织的。 调研 对象从 5000家企业按照系统抽样的方式 产生，强大的参考基数确保了调研数据 的真实、可靠和权威性。 报告 指出： 面临劳动力成本持 续攀升，人口老龄化趋加剧到来而使人 口红利逐渐丧失，在中国从业的 HR 面 临着诸多的挑战，吸引、发展和挽留人 才成为诸多挑战中的首要挑战， HR 转型 是应对这一挑战的根本性解决方案。 “当前中国正处于经济结构调整和 产业转型升级的关键阶段，对于身处其 中的企业而言，产业的转型、升级离不 开技术、产品、

3、模式等方方面面的创新， 而创新的本质因素是人的问题。因此， 如何更有效的利用人才，充分发挥 HR 的战略角色职能，成为企业面临的首要 问题。我们做的这个调研也是为了在这 种境况下给广大企业提供一份更具价值 的参考依据。 ”中智外企服务分公司总经 理程功先生表示。 当天，参会的企业领导及 HR 与中 智人力资源专家就 HR 转型、人力资源 外包等话题展开了激烈的讨论。中智人 力资源专家表示： “从讨论和我们的调研 中可以看出：有一部分企业在 HR 转型 的过程中会选择 HR 外包，而他们选择 外包的首要因素已不再是单纯的为了降 低运营成本，更为看重的是 HR 管理的 专业性、加强 HR 管理的合

4、理性并能节 约时间成本。同时，企业在选择 HR 外 包服务商时，首席人才官们已经把可 服务职能的覆盖和专业知识 、一致和 可靠的服务交付能力及行业口碑 等视为比价格更为重要或与价格同等重 要的筛选因素。这也说明我们的企业 HR 本身也在进步，同时也更加理性。 ” 而从报告中显示的数据也可以看出 这一趋势。目前企业 HR 外包采用率最 高的五项职能为： “社保公积金处理 ” （%）、“人事档案管理”（%）、“员工福 利”（%）、“劳动法律咨询”（%）和“薪 资核发”（ %）。而未来一年计划外包的 HR 职能排在前五项的是： “劳动法律咨 询”（%）、“培训事务 ”（%）、“技能与学 习”（%）、

5、“员工招聘 ”（%）和 “人力资 源管理信息系统 ”（%）。作为人力资源服 务的领导企业，中智一直将为企业提供 最专业的人力资源服务，进而带动行业 进步，推动中国经济发展作为自己的历 史使命。拥有强大的服务客户群，中智 有能力也有意愿为广大企业提供更多专 业指导，帮助企业调动每一个人能动性 和创造性，发挥出人才的最大优势。 据悉：随着时间的推移，中智会根 据行业发展继续推出一系列的调研报 告，为中国的智力服务业带来更多、更 有价值的珍贵资料。 篇二：企业人力资源管理外包现状 分析 企业人力资源管理外包现状分析 20世纪 90 年代，外包作为一种战略 转变才盛行于许多欧美公司， 1993 年，

6、外包研究会（ The Outsourcing Institute） 在纽约成立，标志着外包战略的理论研 究与实践进入了新的阶段。 企业外包已 成为企业价值链的一环，具有实质的策 略重要性。越来越多的企业主管将外包 视为重塑企业架构的方式，跳出以往垂 直整合的模式，创造出更有弹性、专注 核心业务的企业，凭借外包来强化核心 业务和改善客户关系。 国外 HR 人员与员工的比例通常是 1：100，而在国内这个比例却在 1： 30 左右。因为国外企业已纷纷将部分人力 资源工作进行外包管理，从而摆脱繁琐 的事务性工作，将注意力集中在核心工 作。目前人力资源外包市场的平均增长 速度已经超过了中国 GDP 平

7、均增长速度 的一倍半。根据对北京、上海、广州和 深圳四个地区数百家企业所做调查显 示， %的企业认为人力资源外包可以提 供高质量的人力资源管理服务， %的企 业认为人力资源外包是一个很好的人力 资源管理方式。约 75%的本土公司还没 有实施任何人力资源管理信息化解决方 案，而人力资源外包管理这一概念还刚 刚被引进不久，正处于起步阶段。但同 时，相当多的跨国公司、中国本地公司， 以及有关社会机构已经对其显示出浓厚 的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场 、八曰 前景。 北美地区是世界上业务外包的发源 地，全球外包业务的 60%发生在北美。 据 IDC 最新的报告显示， 2002 年全球人 力资源服务

8、开支总额为 612 亿美元，比 2001 年增长了 %，到 2007 年将增长到 1033 亿美元，混合年增长率将达到 11%。 从地区看，美洲现在和将来一直到 2007 年都是对全球人力资源服务开支贡献最 大的地区。其次是欧洲、中东和非洲地 区。亚洲地区份额最小，但是未来增长 率是全球最高的。人力资源业务外包将 继续是人力资源服务消费中增长最快的 领域。 人力资源部门的职能要扮演战略性 人力资源管理、变革管理、提供人力资 源管理服务、员工激励等四大角色。但 由于面临时间、精力、经费和人员等方 面的资源约束，必然要求对人力资源管 理部门的职能有效性和战略价值进行分 析，并在此基础上实现职能中心

9、的转移 和职能的优化调整，为企业带来最大的 价值。目前，大多数人力资源管理部门 正在通过业务外包来达到改善的目的。 21 二、 企业人力资源管理外包现状 （一） 中小企业人力资源管理工 作存在的问题 我国中小企业的数量惊人，根据相 关数据，深圳市平均每天产生近 100 家 初创的中小企业，中关村也平均每天诞 生 20 家初创的中小企业。 这些企业分布 于各行各业，但总的来说共同问题是： 1. 管理效率低下，管理成本高。 2. 人力资源管理制度不完善。 3. 员工的企业忠诚度较低， 人才流 动性较大。 4. 企业文化尚未建立成型。 这些问题都是由中小企业的特点导 致的，中小企业没有精力也没有能力

10、做 好自己的人力资源管理，而人力资源管 理的重要程度对一个企业来说不言而 喻，为了打造自己企业的核心竞争力， 将自己不擅长的职能性业务外包出去， 就成为了中小企业人力资源管理工作改 善的有效途径，也为中小企业在发展过 程中核心竞争力的打造提供了可能性。 外包英文一词直译是 “外部寻找资 源”，指企业在内部资源有限的情况下， 为了取得更大的竞争优势，仅保留其最 专业化资源予以整合，达到降低成本、 提高绩效、提升核心竞争优势和增强企 业对环境应变能力的一种管理模式 3 。 （二） 我国人力资源管理外包现 状 1. 人力 资源管理外包现状 在我国 , 人力资源管理外包正处于 起步阶段 , 但已表现出

11、高速的成长和巨 大的市场潜力 ,成为企业人力资源管理发 展的新趋势。一方面 , 从事人力资源管理 外包的企业越来越多 , 由以往主要分布 在高科技产业中的跨国企业、合资企业 延伸至各行业中的国有企业、民营企业 另一方面 , 外包的范围和内容也越来越 广泛。从早期的人事档案管理、员工招 聘、培训、绩效考评等行政性、事务性 工作 , 扩展到中高层主管的甄选、 员工激 励、员工开发等战略性工作层面。我国 各级人事部门对人事外包进行了积极的 探索和实践。 一项 2004年度中国人力资 源外包使用情况调查显示 , 有 %的企业 还没有使用过该种服务 ; 有 %的企业表 示正准备使用 ; 另有 %的企业正

12、在使用 还有 %使用过的企业已因某些问题而放 弃使用 4 。而大多数还没有尝试人力资 源管理外包的企业中，中小企业占绝大 多数。 2 我国现阶段的人力资源管理外 包发展呈现出以下两方面特点： 显示出高速的成长性和巨大的市 场潜力 , 得到越来越广泛的关注和采用。 由此可见 , 我国人力资源外包的覆盖面 还相当窄 , 表明在这一领域还存在不少 问题 , 企业放弃使用的原因也有待进一 步研究解决。尽管由于起步较晚 , 发展水 平低、信用度差等原因 ,人力资源管理外 包在我国的发展较不成熟 , 但它为我国 企业的改革提供了一种新的思路 , 有赖 于企业在实践中不断探索完善。 发展水平和发展程度还比较

13、低 , 存 在不少问题。人力资源管理外包这一概 念还刚刚引入我国不久 , 目前发展水平 和发展程度还比较低 , 尚处于摸索和实 践阶段。 5 三、人力资源管理外包的作用 在上一部分里，说明了中小企业人 力资源管理工作的众多不足，中小企业 想要走向成熟、发展壮大，迫切需要打 造自己的核心竞争力，人力资源管理外 包的优势可以帮助中小企业在打造核心 竞争力的过程中更好地关注核心业务， 让人力资源部门更多地关注战略性职 能，接下来将就人力资源管理外包能给 企业带来的作用进行详细说明。 （一） 人力资源管理外包的产生 根源 1. 企业人力资源管理细化的产物 人力资源管理外包实质就是劳动分 工的进一步延伸

14、，通过部分职能外包， 在降低管理的复杂程度的同时，也有助 于提高人力资源中介组织的专业化效 率。 2. 战略人力资源管理角色转变的 要求 传统的企业人力资源管理工作大致 可分为两方面，一种是作业性的，另一 种是战略性的。很多企业的人力资源部 门都受困于繁重的人事基础工作而无暇 顾及提升企业核心竞争力的相关工作， 外包事务性工作给他们带来了一种可能 性。 3. 战略人力资源管理思想渗透的 产物 人力资源部门的职能要扮演战略性 人力资源管理、变革管理、提供人力资 源管理服务、员工激励等四大角色。但 由于面临时间、精力、经费和人员等方 面的资源约束，必然要求对人力资源管 理部门的职能有效性和战略价值

15、进行分 析，并在此基础上实现职能中心的转移 和职能的优化调整，为企业带来最大的 价值。目前，大多数人力资源管理部门 正在通过业务外包来达到改善的目的。 6 图 3-1 外包的动因 （二） 人力资源管理外包的作用 1. 可以降低成本，节约时间 由于人员的物色、面试、招聘、培 训及考核等工作都需要较长的时间，同 时，中小企业也为此耗费大量的人力、 物力和财力，如果企业能将这些作业性 的人力资源管理工作外包给专业的公司 来做，必然会降低管理成本、节约时间。 很多中小企业不愿意投入外包的成本， 是因为他们不相信外包可以降低他们的 总成本，这个思想意识的转变需要一个 过程。人力资源管理外包对于降低企业

16、的管理成本有着明显的作用 , 主要体现 在 : 可以提高人力资源程序的效能 , 并 且公司不必持续投资维护先进的人力资 源体系和服务平台 , 经营成本因此全面 下降。 由外包获得由于专业化分工带来 的成本节约还可以凭借服务商服务于众 多企业的规模效应进一步降低成本。 可 以降低企业付给雇员的直接薪酬和福利 , 电脑硬软件系统的费用 , 办公费、管理 费、培训和发展费用、员工离职所带来 的风险以及人力资源管理部门处理日常 事务的时间成本。 2. 聚焦战略职能，提高核心竞争 力。 有研究表明 , 人力资源管理活动中 的事务性活动通常占了全部人力资源管 理活动的 65 - 75% , 而直接影响企业

17、长 远发展的战略性人力资源管理活动仅占 30%左右 ; 如果通过人力资源管理外包 , 一般认为至少可以通过交易减轻 50% - 60%的人力资源工作负荷 , 转而集中精 力专注于战略人力资源职能建设。组织 不能关注其价值链的所有环节 , 只能集 中力量于组织的战略核心和高附加值活 动 , 因此在激烈竞争环境下 , 组织将非 核心因素排斥在组织以外有利于提高其 自身的竞争力企业把其中琐碎的、不涉 及本企业机密的部分工作外包给专业的 公司来做，利用有限资源，专攻自己的 特长。中小企业的核心竞争力往往不强， 若不注重 7 打造核心竞争力，就无法在激烈的 市场竞争中占得一席之地。而把注意力 集中到核心

18、竞争力上的方法就是把一些 事务性工作外包给专业的外报服务商。 3. 可以精简机构，提高企业效率 通过人力资源管理外包，可以使中 小企业的人力资源管理部门从繁琐的任 务中释放出来，关注于附加值高的专业 工作。使高层管理者减少处理较不重要 事务的时间，提高企业效率。 4. 可以获得专业服务， 提高本部门 的能力 外部服务机构能够帮助中小企业建 立完善的人力资源管理制度 , 比如制度 清晰的工作说明书和岗位规范 , 建立人 力资源管理信息系统等。 通过与优秀的 外部服务者签订长期合约 , 实际上相当 于拥有了大企业的人力资源部 , 使管理 体系更加科学、规范。外包还能避免一 些中小企业内部人为的不公

19、正因素 , 特 别是涉及个人利益的工作 。外包后能有 效的遏制 “人情面子 ”等不良现象的发生 , 加强员工对人力资源管理部门工作的信 任度和满意度 , 从而对企业人力资源管 理工作的规范性、公证性和科学性起到 一个促进作用。 四、中小企业尚未尝试人力资源管 理外包的原因 人力资源管理外包可以为企业节省 如此多的成本，带来如此的高效，而众 多中小企业仍然在犹豫是否应该将自己 的人力资源管理外包出去，这是存在诸 多现实原因的。 （一） 人力资源管理外包意识不 中小企业在由小做大的过程中，并 未意识到人力资源管理外包的重要性甚 至根本对人力资源管理外包不了解。必 须认识到的是，我国的中小企业确实存

20、 在一定的 “先天不足 ”，例如：部分中小 企业管理者以及员工的素质不高、企业 管理制度的不完善和不规范等。另外， 由于人力资源管理外包这种方式在国内 还处于刚起步阶段，市场发展也并不成 熟，很多中小企业对其不了解也是正常 的。 （二） 中小企业不了解外包决策 的方法 2004 年度中国人力资源外包使用情 况调查显示，大约参与调查的 10%的企 业正准备进行人力资源管理外包，而如 何决策人力资源管理外包是否适合自己 的企业，如何根据自己企业的实际情况 决策将哪些人力资源模块的业务进行外 包，都成为了摆在这些企业面前的问题。 （三） 人力资源管理外包存在一 定的风险 同样根据 2004年度中国人

21、力资源外 包使用情况调查显示， % 的参与调查的 企业采用 篇三：人力资源外包调研报告 XXXXX有限公司人力资源管理 调研报告 我于 2011年 2 月 15日至 2011年 2 月25日期间在xxt限公司实习，在这短 短的十天时间内，我对xx有限公司有了 一定的了解，我的论文中心议题是关于 xx实施人力资源外包（HRMO）战略的 探讨，我用心查阅了 xx有限公司的相关 材料，也通过与xx有限公司部分员工的 询问， 了解了 xx有限公司的历史、企业 制度及人力资源管理现状等，现将调研 所得到的部分资料摘录如下： 1 公司简介 公司历史 XXX有限公司隶属于山东 xx集团 有限公司，是一家闻名

22、全国的从事塔机 生产的龙头企业。公司成立于 2007 年， 围为塔式起重机及相关配套工件的生产 和销售。 2009 年下半年，已全面的投入 生产，逐步走向正规化。“XX牌塔机被 评为 山东名牌”产品，“XX牌商标被国 家工商总局评为 中国驰名商标” “XXX 牌起重机自 1999 年起至今连续 11 全年 口亚洲、欧洲、美洲、非洲等 31 个国家 和地区 人，其中一线工人共 1675 人，占 %，技 术及管理人员共计 443 人，占 %。在技 术和管理人员中， 各类技术人员 210 人， 的%；各级管理人员 233 人，占员工总 数的 11%。具有硕士学位的有 31 人， 大 学本科学历的有

23、296 人，大专学历的有 614 人，中专学历的有 699 人，中专以下 学投资亿元，注册资金 4800万元，经营范 销量第一，市场占有率达 28%。同时出 目前，XX有限公司员工总数为 211 其中高级技术人员 1 人，占技术人员 历的有 478 人 公司层级结构 XX有限公司现有董事会、监事会等 决策层人员 14人，占%，各部门管理层 61人，占%，各班组的执行人员 368人， 占%。操作层人员 1675，占%，人力资 源层级结构具体情况如表 2-1所示： 表1-1 XXX有限公司员工层级结构 表 管理幅度指每个上层管理人员能够 直接有效地指挥和监督的下属数量。英 国著名学者厄威克认为：

24、“对于任何管理 者而言，最理想的下级人数是四个人； 在基层组织，由于职责重点是执行具体 的任务，这个数目可以扩大到 12个。” 从层级结构上分析，XXX重工有限公 司，决策层的管理幅度是， 管理层的管 理幅度是 6 ，管理较为合理，执行层的管 理幅度仅为，这说明，操作层员工较少。 根据公司的发展规划，还将招收大量的 熟练的工人，执行层比例为企业迅速扩 大生产经营提供了条件。 2 XXX有限公司人力资源管理存在 的问题 尽管XXX有限公司的领导层和人力 资源部门都非常重视人力资源管理工 作，但受很多因素的影响，公司的人力 资源管理还存在许多问题。主要有以下 几方面： 人力资源管理缺乏规划性 xx

25、xt限公司要持续的发展就需要 对公司的人力资源进行详细的规划，才 能使公司拥有足够的人才后备力量。现 在操作层员工还需要招聘，是由于人力 资源管理上没有长远、总体细化、明确 的规划。人力资源部门管理职能以招聘、 考核、培训、薪资管理为主，专注于企 业日常繁琐的行政人事工作，同时公司 对人力资源部对一线员工的监督力度不 够，一线员工管理队伍的整体素质不高, 缺乏专业理论知识和实际操作的经验。 人力资源管理成本较高 随着公司的进一步发展，员工队伍 的不断壮大，同时也促进了员工的流动 性。XXX有限公司员工的招聘一般是从劳 务市场或直接到职业技术学院和高校招 的毕业生。就目前的情形下，很难招到 高素

26、质的员工。有些员工对自己的职业 行为不加约束或技术水平较低，有的缺 乏工作的责任心，种种原因造成公司人 员招聘投资的浪费。 员工流动性较大，人才流失率高 由于行业竞争的加剧，使得xx有限 公司的员工流动性加强，员工不合理流 动较普遍。员工队伍不稳定、流动性强 使得公司每年都要流失很多人才。 同时 公司为了招聘和培训新人，公司每年也 要花费大量的人力和财力。在岗位上频 繁的换人也会影响工作的衔接， 在一定程度上阻碍了企业发展。 一线员工太少 XXX有限公司属于劳动密集型的， 层 级结构中可以看出，操作层员工太少。 公司正处于全面的初步发展阶段，各部 门的生产和管理压力加大，操作层员工 较少，会影

27、响公司顾客对产品的需求量。 员工满意度较低，缺乏有效的激励 机制 据权威机构研究表明，员工满意度 每降低3个百分点，xxxt限公司的顾客 满意度将会降低 5 个百分点。员工的满 意度很大程度上反映了公司人力资源管 理效果的好坏。当前，但公司在管理中 出现了一线工人、怠工、矿工、生产率 下降等现象，员工不合理流动、人才流 失率高的问题也日渐突岀。现在xx有限 公司人才流动频繁很大程度是由于公司 的激励机制无法满足这些流动人员的期 望值。 3 xx有限公司人力资源管理问题分 析 公司领导对系统的人力资源管理缺 乏主动性 据调查发现xxxt限公司人力资源 部大约 90%的时间用于日常事务，只有 10%的时间是用于战略性的工作。主要 的精力没有放在管理上，而是被繁杂的 日常事务性工作所占用。人力资源部没 有足够的时间精力对公司的发展战略