企业绩效考评与薪酬管理

1、1 / 9第6讲绩效考评与薪酬管理、绩效考评在人力资源管理中的地位绩效考评定义:完成企业战略目标最有效的控制系统。电人员招工作分企业战募略析组织文薪酬管绩效管化理理与考接班计生涯规划划培训计管理潜能划SEmployeeDeveloResultsAchievement2 / 91.目标设定 目标设定的原则:（1）少和焦点（2）S.M.A.R.T.：specific明确的, measurable可衡 量 的,actionable可 行 动 的, realistic务 实 的and time-bound时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修 正2.每季定期回馈3.年度考评回顾二、绩效考评的类型

2、 以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征3 / 9以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较 为明确的行为表现以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的 “底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益工作绩效的类型：员工特性员工行为工作结果工作知识完成任务销售额工作努力服从命令生产水平各类证书报告问题生产质量商业知识维护设备生产浪费成就欲坚持记录各类事故社会需要遵守制度服务的客户可靠性按时出勤数量忠诚、诚实提交建议客户的满意创造力工作时不吸度领导能力烟三、绩效考评体系的建立1.考评指标设计（1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度（2）考评要素：客观要素：数量

3、、时间、质量、结果等（测定式标志） 主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标 志）4 / 9主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等（3）考评标志分类评语短句式 设问提示式 方向指示式（4）考评标度分类数量式 等级式 量词式2.权重设计（加权、赋分、计分）1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向绩考的倾向性2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等记入额外因素3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等记入偶发因素3.有效绩效考评系统的标准（1）设计指标体系标准的效度（2）设计指标体系标准的信度（3）无偏差（4）有效工作绩效考评系统的标准4影响考评的因素：（1）考评者的判断（2

4、）与被评者的关系（3）考绩标准与方法（4）组织条件（5）考绩中常见的心理弊端四、绩效考评的方法1.书面评估法适用于经营部门2.排列评估法3.评语法4.目标管理法适用于阶段性工作， 如项目管理、研发、 经营活动5.标准评分法适用于管理者6.KPI考核与360度平衡计分法（1）KPI考核KPI即 关 键 绩 效 指 标 （KPI Key Performance Indicator）体系，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至 战略管理的依据5 / 9如何构建KPI体系首先，明确公司的愿景目标，其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？ 要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA KEY Resul

5、t Area）第三，明确KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，从 而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任 中心。如何应用KPI体系简单的公式：目标二指标+时间+程度（2）360度平衡计分法发明人：哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略 集团（管理咨询公司）总裁大卫.P 诺顿。平衡计分法从四个重要方面来观察企业：1）顾客如何看我们（满意度）一一顾客角度2）我们必须擅长什么（流程）一一内部角度3）如何持续创造价值（成长性）一一创新于学习角度4）如何满足股东（财务）一一财务角度（3）从绩效评测看，平衡计分法 的优点：五、工作绩效考评的应用（1） 一种员工开发的工具保持与提高

6、员工绩效改进员工绩效确定员工的职业发展和培训需要完善组织决策推动组织发展实现组织目标提供科学依据（2）一种管理的工具将员工绩效与奖酬挂钩评估人力资源管理的政策六、薪酬管理在人力资源管理的地位7 / 9七、薪酬策略1、薪酬的竞争优势（薪酬资源的多寡）薪酬水平与竞争者相比较， 所具有的竞争优势；领先、相 当、或跟随的策略，或更复杂的混合关系（Milkovich & Newman, 1987）2、薪酬的内部结构（薪酬资源的分配）薪酬层级、各职级是否采用不同的职务评价系统以及其间的分数转换（Remick, 1984）3、薪酬要素的组合（薪酬资源的分配）要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等（Lawler, 1981; Heneman, 1985）4、薪酬增加的基础（薪酬资源的分配）a）以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础（Kerr,1985）b）增加的频率、 每一次增加的数量（Salter, 1973）5、薪酬在整体人力资源策略中的角色（薪酬资源的多寡）a）主导性、