设备改善参考资料

1、一、改善要达到的目标：总的目标：预防所有问题，成就卓越公司。 品质一没有客诉、没有退货。 交期一没有延期、没有存货。 效率一没有浪费、没有减员。二、改善所使用的方法： 1不预设具体的方法。没有现成的方法，多试一下，才能知道所用的方法是否有效。以事实为决策的依据，针对 工厂的人员、环境、发展阶段及现有的基础和面临的问题而选用合适的方法，预防在主观假设 的情况下预先制订方法而限制、僵化自己的思维。2 不靠推动靠拉动。首先将工厂的盈亏转化为职员个人的盈亏；再教给职员工改善工作业绩的方法，令其自动自发,不断改善自身的业绩，从而带来工厂业绩的改善。推行模式为：激励改善技能培训指导实际应用检查、协助改善。

2、推广方式为：项目式运作，一段时期，选取一个项目，集合全厂资源改善，成功后扩散到其它 领域。以点带面，先集中精力改善一个点，再将其推广到全面。3旧瓶装新酒。 以现有的IS09000和5S为基础，旧瓶装新酒，逐步的、不间断的融入其它管理工具、管理方 法，如业务流程优化、精益六西格玛、全面质量管理、品管圈、防错法、潜在失效模式与后果 分析等，从而在阻力最小的前提下提高工厂效益。三、改善需要的时间与过程：运作模式为：目标设定项目诊断改善计划* 成果扩散。+总共需要花费的时间为：约两年半（2007年8月至2010年）改善共分五步进行，分别为：第一步：引导改善委员建立梦想、看清目前的现状及梦想与现状的差距

3、。 第二步：教会改善委员持续改善的方法。第三步：引导改善委员将改善方法应用于业务流程改进中。 第四步：引导工厂管理者将改善方法应用于组织架构改进中。 第五步：塑造持续改善的企业文化而令工厂能自动持续改善。四、需要的资源、协助、承诺及成败的关键：成败的关键：管理者及职员工的支持或反对是本次活动成功或失败的关键。大部分人支持时， 成功指日可待，大部分人反对时，不可能成功。所以，本次改善的首要任务是获取管理层及职 员工的大力支持。总经理需要给予的承诺：不因改善活动而无故解雇员工、不因改善活动而无故降低员工的工资、不因改善活动而无故降低员工的职位。需要的资源与协助：培训用笔记本电脑（需连接因特网），总

4、经理的大力宣扬与支持，碰到较大的阻力时总经理坚决支持的表态，改善所需的资源提供。LS机械厂改善计划项目日期200720088 910 11 12 1 2 34 5 6 78910 11工厂发展前景的展望一、工厂诊断与规成立改善小组讲座"我有一个梦想”工厂发展前景的讨论工厂经营现状及管理体系诊断二、改善准备与策 划三、工厂流程优化四、工厂组织改善五、企业文化塑造6789101112131415161718192021222324252627282930改善项目的选取培训自己就是一座宝藏” 培训"每天都是一个新世界” 讲座"推开窗户看外面” 培训"没有解不开

5、的锁” 修改提案改善文件 讲座"简洁才能高效” 座谈流程、价值、浪费” 新视角看工厂运营流程 流程效率性、稳定性分析及改善 项选择提高过程稳定性的策略 提高过程效率性的策略 流程优化在全厂的应用 高效组织与低效组织的区别 部门职能分解 组织架构表 关键绩效考核 员工手册的编制 "无边界组织” 流程优化的制度化 组织优化的制度化 管理体系的优化 力神基本法 组织学习的技能 学习型组织的建立LS 机械厂改善项目内容 第一阶段：统一认识，建立共同愿景，规划工厂发展前景。 需要达到的效果：工厂、部门、职员三位一体，利害共担；工厂上下人员，心往一处想，力 往一处使。这样做的理由： 目

6、标就是方向， 共同的目标才能让大家齐心协力。 事情的结果取决于做事的 过程；事情的过程取决于做事人员的做法；个人的想法、做法取决于其看法。所以，改变人 员的看法可改变事情的结果。要做的事情： 1与总经理沟通，沟通内容为：a. 力神是否需要进行改善？b. 力神要成为什么样子？c. 力神现在是什么样子？d. 力神有何优势、弱点、资源、实力？e. 目前的现状与理象之间的差距。f. 改善小组包含的成员？改善的计划。 2成立改善小组。 （根据项目需要，选取适当人员组建改善小组） 改善小组成员的评选准则有：a.能长期效劳力神厂。b.有较大的发展潜力。c.有冲劲、有干劲3与改善小组成员沟通，沟通内容为：（略

7、）4与管理层沟通、讨论，确定什么样的公司才是卓越公司。5全面具体诊断工厂的经营现状及管理体系（目标数据分析及体系审核） ，与总经理及改善小组成员再次沟通，将力神做得不理想的方面列成问题清单。6修订力神改善计划，制订工厂的改善目标，再转化为各部门、各阶段的目标。 项目选取的标准：先易后难，小小的成功，可带来改善的信心。本阶段的主要输出：力神发展纲要、力神诊断报告、力神改善方案。 第二阶段：激发改善的动力，消除改善的阻力，教会改善的技能 要达到的效果：部门人员拥有自我超越的勇气；上下职员的态度从“要我改善”转变成“我 要改善”。这样做的理由： 自愿去做的事情，职员工自然会自己用心去做，而上级要求做

8、的事情， 自己 没有看到利益，自然是消极做事。要做的事情：1改善意识的沟通、培训。 （要令全厂职员明白，自己的业绩可自己改善，改善成功有利自 己）2顾客意识的沟通、培训。 （要令全厂职员工关注顾客需求，以顾客眼光看工厂） 3改善技能的沟通、培训。4营造一个全员改善（ QCC ）的气氛，鼓励职员工每天都有一个更好的方法。 本阶段的主要输出：自己想办法改善自身业绩的企业文化。第三阶段：工厂流程优化（建立高效率、高稳定的流程） 要达到的效果：化繁为简，消灭一切浪费；将问题解决在现场。 这样做的理由：输入决定输出，过程决定结果，过程的效率及稳定带来结果的效率及稳定。 作业流程的简化可带来组织架构的扁平

9、化（事少，人就少-事情的简化可带来人员的减少、效率的提高） 。要做的事情： 1分辨高效流程与低效流程的区别，沟通流程优化的意义。（给职员带来的好处）2流程相关知识的培训。 （全厂职员工分清核心顾客、关键流程、增值过程及浪费的产生； 绘出工厂的价值流程图、车间平面图、车间物流图、生产平衡表） 3辅导改善改善小组成员分析现有的流程（效率性、稳定性）。4辅导改善小组成员找到提高流程稳定性的策略（TQC 、FMEA 技巧的培训）。5辅导改善小组成员找到提高流程效率性的策略（JIT、TPM 技巧的培训） 。6流程优化技能在全厂各流程中的应用。本阶段的主要输出：优化后的业务流程。 第四阶段：工厂组织改善（

10、建立敏捷学习型组织） 要达到的效果：事事有人做，人人有事做，合适的人做合适的事；部门之间，互相协作又互 相制约，权责分明，不再扯皮、推卸责任；部门与部门之间，管理层与作业层之间，信息交 流畅通无阻；工厂与职员成为利益共同体。这样做的理由：事在人为，卓越的人才、卓越的管理，才能成就卓越的公司；为规模的扩张 提供充足的人力资源供应，订单增多，人手不变。要做的事情： 1分辨高效组织与低效组织的区别，沟通组织优化的意义。（给管理带来的好处。 ）2将工厂运营需完成的任务分解到部门及个人。3为每个人建立绩效考核指标及工作手册。 4组织中沟通、分享与协作的技巧与制度。 本阶段的主要输出：优化后的组织。第五阶段：企业文化塑造要达到的效果： 在学习中同化， 从而将工厂上下职员凝聚为一个不可分割的整体； 企业能自 动适应环境的