2同等学力申请硕士学位战略管理必须背诵的内容

1、前提： 1， 名词解释1题，简答题1题，论述或案例1题（2009年考论述题）。2， 只是学苑中心重点： 7>4>2>1>6>5>3章（分值比例），其他为非重点章节。前7章占总分值的92%。 1，2，3章是名词解释的重点章节。简答/论述/案例集中在第2，4，5，6，7章（93%）战略管理-第一章：战略管理过程（不会考大题）一， 企业远景1， 概念（名词解释）：企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。2， 要素（选择）：a界定企业当前的业务-回答我们是谁；b界定实现发展规划的

2、具体步骤-考虑到哪；c确定衡量效益的标准，回答如何衡量效益；d界定企业远景的特殊性，即不同公司对远景有不同的表述。3， 作用：a使公司高层对对公司的长期发展方向和未来业务结构有清晰认识；b降低因缺少远景给决策带来的风险；c低层管理部门制定的目标与公司方向一致；d激励员工为实现公司远景做出贡献。二、企业使命1，概念（名词解释）：是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想2，企业的远景与企业的使命区别（多选）：a企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，既考虑企业未来的发展道路。B企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有

3、业务与活动上，满足所服务的客户需求上。C,企业远景所要界定的是企业未来的业务范围D,企业使命所要界定的是企业已有的业务。3，企业使命的表述，应注意的问题：a企业定位；b企业理念，即企业信念；c公众形象；d利益群体。管理者需考虑企业内、外部利益群体和个人合理要求。4，企业要满足各种需求应做好的工作：a判定要求者；b了解要求的内容；c协调各种要求；d协调企业使命形成要素质之间的关系。E（多选）无论是企业的远景还是使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。三、企业的目标1，概念（名词解释1）：是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。它由四个部分组成。2，企业的目标由四个部分组成（多选

4、）：a目的是企业期望实现的标志；b衡量实现目的的指标；c企业应该实现的指标；d企业实现指标的时间表3，企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的的属性。企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业指出具体的发展方向，规定完成时间。四、企业目标体系1，企业要将企业的远景和前进方向转化为企业具体的可以衡量的效益指标。企业的目标体系还明确表示最后完成的期限。它包括四种目标：2，战略目标A,概念（名词解释2）：是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。B,战略意图是指企业再将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。

5、C,制定战略目标遵循的程序：a确定战略目标的期望水平；b找出目标期望水平和未来预测水平的差距；c探讨弥补差距的战略方案；d调整并修改对企业未来绩效水平的预测。3，财务目标。是带有数量的目标4，长期目标。一般为5年。一般从6个方面考虑建立长期目标（多选）：a获利能力；b生产能力；c竞争地位；d技术领先；e职工发展；f公共责任。5，年度目标。它与长期目标之间存在着内在的传递与分解的关系。A年度目标一般为一年；b长期目标着重确定企业在未来竞争环境中的地位，年度目标着重考虑企业职能部门或下属单位下一年度具体要完成的任务；c长期目标内容广泛，年度目标内容比较具体；d长期目标一般用相对数衡量，年度目标多用

6、绝对数衡量。四、衡量目标体系的质量一般有以下标准（多选题/简答题）1，适合性：企业中的每一个目标都应该是实现总体目标的一个具体步骤，服从于企业目的。2，可衡量性：明确具体的规定目标的内容及实现目标的时间进度3， 合意性: 目标要适合企业管理人员的期望和偏好4， 易懂性：各个层次的管理人员都清楚理解要实现的目标，理解评价目标效益的主要标准5， 激励性：目标要有一定的挑战性，激励人们去完成6， 灵活性：经营环境变化，企业应能适时更改其目标。调整目标时，最好只是改变目标实现的程度，而不改变目标的性质。五、企业战略1，概念（名词解释3）：是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发

7、展而采取的竞争行动与管理业务的方法。是企业经营范围的科学规定。2，构成要素（简答）：a经营范围（名词解释4）“是企业战略的构成要素之一（下面几个都要套用此句话），指企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域（选择题）”。只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务；b资源配置（名词解释5）-“。指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。它的好坏会极大的影响企业实现自己目标的程度。又称企业的特殊能力（选择题）”；c竞争优势（名词解释6）-“。是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位”； d协同作用。指从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各

8、种共同努力的效果。3，在战略概念上，广义论与狭义论的区别：A,战略概念的广度。广义论认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目的而采取的手段。狭义论认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。B,战略的构成要素。广义论认为战略本身不存在任何构成要素。狭义论认为战略是有一定的要素构成的。本书是狭义论观点战略是达到目的的手段。4，战略是一种组合，由计划好的行动方案和业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“适应性”战略反应）组成。六、企业战略的层次：3层1，公司战略：又称总体战略。是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源

9、，使各项经营业务相互支持，相互协调。A,特点：a从形成的性质看，有关企业全局发展的、长期的战略行为；b从参与人员看，主要是企业的高层管理人员；c从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有密切的关系B,经营范围和资源配置使公司战略中的主要构成要素。2，业务战略: A,概念（名词解释7）-又称经营单位战略。就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。B,资源配置和竞争优势通常是其最重要的组成部分。C,业务战略与公司战略的区别：a公司战略是有关企业全局的，长期的战略计划。业务战略着眼于事业部或子公司局部性战略问题；b公司

10、战略形成主要参与者是企业的高层管理者，而业务战略是具体各事业部或资公司的经理。3，职能战略。A,又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更清楚认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用相关经营职能，保证实现企业目标。B,协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。七、职能战略与公司战略之间的区别（多选）1，期限：只能战略用于确定和协调企业的短期经营活动，期限较短，一般在一年左右2，具体性。职能战略为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。具体性之所以能使职能战略获得成功，原因有三：a明确了企业内职能部门必须完成的工作；b向企业高层管理人员阐明各职

11、能部门准备如何实施公司战略；c说明企业中各职能部门间相互依赖的战略关系； 3，职权与参与。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门战略。八、企业战略与效能和效率的关系管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能）。而不是正确的做事情（改进效率）战略管理-第二章：行业与竞争分析（外部环境分析）一、 行业成功关键因素分析1， 成功关键因素（名词解释8）：a是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。B他们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。2， 基本步骤（多选）a,识别行业或企

12、业的成功关键因素；b，确定成功关键因素的权数。企业一般把成功关键因素限制在5个；c,确定各成功关键因素的评价值；d,将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总二、 经验曲线、规模经济与范围经济（三个名词解释）1， 经验曲线（名词解释9）：是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。2， 经验曲线，随着经验的增加，单位成本下降有三个原因：a劳动效率提高；b工艺的改进；c产品的改善，生产出更标准化的产品。3， 规模经济（名词解释10）：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。4， 范围经济：是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，而使企业成

13、本减少5， 产品的经验曲线与规模经济：两者往往交叉影响产本成本的下降水平a,经验曲线导致成本下降原因是在一定期间内生产产品的累积数量，二规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量；b,在促使成本下降上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是，企业在管理上取得了明显效果。如果管理不善，成本还有可能回升。三、 五种基本竞争力量模型（名词解释11）：著名战略学者迈克尔.波特提出的行业竞争力分析工具，他认为行业中存在五种基本竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者。这

14、五种力量决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力，企业的竞争战略目标应该定位在有发展潜力的行业里。四、 潜在的进入者1， 进入障碍，可以构成行业进入障碍的主要因素是：a规模经济；b产品差别化；c资金的需求；d转换成本；e分销渠道；f原材料与技术优势；g政府政策。2， 退出障碍（大题1）A,退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素有：B,固定资产高度专业化。难以退出C,退出成本过高。如劳动合同，重新安置费用等如果过高，退出难。D,协同关系密切。对其他部门有影响。E,感情障碍。引起一些管理人员和职工出现相反的情绪。F,政府和

15、社会的限制。政府考虑失业问题和对地区经济的影响，有时会反对或劝阻。3，替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如肥皂对洗衣粉。五、 行业内部现有竞争者间的抗衡（大题2）1， 行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。2， 产生抗衡的原因：a行业内有众多或势均力敌的竞争对手；b，行业发展缓慢；c，固定成本或库存成本高；d，缺少产品差异化；e，生产能力大幅度提高；f，竞争战略不同；g，退出障碍高3， 抗衡因素在一定条件下会变化：a寿命周期；b技术实现革新；c管理风格变化；d企业战略发生转变。六、 战略群体1， 概念（名词解释12）：是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似

16、战略特性的一组企业。2， 特性（战略群体的差异表现）：a纵向一体化程度不同；b专业化程度不同；c研发重点不同；d推销重点不同。七、 战略群体间的竞争（2009年考点）战略群体间抗衡的程度，是由以下因素决定的（多选题）：a,各战略群体的市场占有率相同，而经营战略很不相同时，群体间的抗衡就会激烈；b，各战略群体的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就越激烈；c，一个行业内战略群体越多，相互之间的对抗就越激烈。八、 战略群体图的适用性战略群体图不同于行业的总体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种行动的难度

17、取决于目标战略群的进入壁垒。战略群体之间的利润水平也存在较大差异。战略管理-第三章：企业资源与能力分析（企业内部条件分析）一、经济附加值：即EVA，是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。1，税后净营业利润是指公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用后的净值。2，传统的绩效衡量缺陷：A传统指标的计算，没有扣除股本资本的成本，使得成本计算不完全。B传统指标的计算，是以会计报表信息为基础的，存在部分失真3，经济附加值促使管理人员为股东创造更大价值。二、1，企业的资源分为三大类：有形资产、无形资产和组织能力（是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和

18、效果的能力）2，核心能力。是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比起竞争对手做得更好的能力三，有价值的资源是竞争优势的来源在评价一个公司拥有的资源时，必须知道那些资源是有价值的，可以使公司获得竞争优势。其主要的判断标准是：1， 资源的稀缺性2， 资源的不可模仿性。这主要有四种形式：a物理上独特的资源；b具有路径依赖性的资源（必须长期积累才可获得）；c具有因果含糊性的资源；d具有经济制约性的资源。一、 SWOT分析法（名词解释13）是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。其中S代表Strength，公司的优势；W代表Weakness,公司的

19、劣势；O代表Opportunity,外部的机会；T代表threat,外部的威胁。二、 波士顿矩阵（名词解释14）是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析的战略分析工具，以相对市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业所有的业务单元分为瘦狗业务、问题业务、明星业务和现金牛业务。以此决定不同的业务单元的发展方向和发展重点。企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。明星业务：高增长，强竞争地位，其他同。是企业资源的主要消费者，需大量投资。市场增长率相对市场占有率低高高低问题业务： 高增长，低竞争。最差的现金流状态。应分析其未来盈利，研究是否值得投资瘦狗业务：处于饱和市场

20、当中，可获利润很低。应缩小经营范围，清理业务或退出。现金牛业务：低增长，强竞争。不需投资，反而为企业提供大量资金。10%1.0以上四个业务的内涵（单选题）-10%,1.0是高低的分界点。相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额于这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。三、 通用矩阵（名词解释15）又称行业吸引力矩阵。是一种投资组合分析工具，分别以竞争地位和行业吸引力为横纵坐标，以决定企业中不同业务单元的发展方向和发展重点。备注：他不能有效说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。行业吸引力竞争地位低高强弱中中四、 产品-市场演变矩阵（名词解释16）：美国战略管理者霍佛针对通用矩阵的局限性

21、，设计出一个投资组合分析工具，分别以竞争地位和“产品-市场发展阶段”为横纵坐标来考察不同业务单元的发展方向和发展重点。它是具有15个方格的矩阵。五、 三种矩阵的选择：1， 测定总体投资组合，用波士顿矩阵2， 着重分析某项业务，用通用矩阵或产品-市场演变矩阵3， 小型多种经营企业一般用产品-市场演变矩阵，大型的用通用矩阵，特大型的两种同时用4， 业务松散的用通用矩阵，集中的用产品-市场演变矩阵。六、 企业价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动两大类1， 主体活动（多选题）：a内部后勤（原料供应）；b制造（生产加工）；c外部后勤（成品储运）；d市场营销；e售后服务。2， 支持活动（多选题）

22、：a采购管理（这里的采购是广义的，包括RM的采购，也包括其他资源投入的管理）；b技术开发；c人力资源管理；d基础结构（指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也视作基础结构的一部分。）七、 形成价值活动间联系的原因（多选）1， 同一功能可以以不同的方式实现2， 通过支持活动保证主体活动的成本或效益3， 以不同的方式实现质量保证功能八、价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。战略管理-第四章：竞争战略（命题重点，大题. 重复考概率高。业务层的战略选择）第一节 一般竞争战略（本章重

23、点，也是本书重中之重）一、 竞争战略（名词解释17）：是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。通常包括成本领先战略，差别化战略和重点集中战略二、 成本领先战略（大题3）：1， 成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在价值链的各个环节把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略2， 企业采用的动因/主要原因是（用5竞争力模型来分析，以下2个同）：A,形成进入障碍。企业成本低，潜在的进入者的障碍就比较大B,增强讨价还价的能力。对供应者和购买者；C，降低替代品的威胁；D,保持领先的竞争地位总之，企业采用此战略，可获得高于其行业平均水平的利润3， 此战略实施的时机与

24、条件A,内部条件：使自己的价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本B,外部条件：所在的市场是否是完全的竞争的市场；产品是否是标准化的产品，产品是否有较高的价格弹性等4，此战略存在的弱点A,竞争对手开发出更低成本的生产方法；B,对手采取模仿的方法； C,顾客需求的改变三、差别化战略（大题4）：1，概念：是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。2动因：a形成进入障碍；b降低顾客敏感程度；c增强讨价还价能力；d防止替代品威胁3， 实施的动机与条件：a必须认真研究购买者的需求和行为，开发某种独特的能力来满足购买者的需求；b购买者认为这些差异有价值；c采用类似差别

25、化战略的竞争对手很少；d技术变革很快。4， 弱点：A,面临两种风险：企业没有能够形成适当的差异化；企业不能保持差别化。B,在保存差别化上，存在四种威胁：a成本过高；b竞争对手可推出类似的产品；c对手推出更有差别化的产品；d购买者不再需要三、 重点集中战略（大题5）1， 概念（名词解释）：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。2， 成本领先战略与差别化战略面向全行业，而重点集中战略围绕一个特定的目标市场；采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。3， 动因：a防御替代品的威胁；b正对竞争对手最薄弱的

26、环节采取行动；c增强讨价还价能力（供应者和购买者）；d形成一种有效地进入障碍。4， 时机与条件：A重点集中战略能够取得好的效果的情况：a在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求；b企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场；c目标小市场具有很好的成长潜力；d目标小市场上，企业能建立顾客忠实度，防御挑战者。B企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场：a购买者群体之间在需求上存在差异；b目标小市场上，没有其他竞争对手；c目标小市场具有足够吸引力；d本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。5， 存在的弱点：a竞争对手采取同样的重点集中战略，或找到了可以再细分市场

27、；b目标小市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小；c在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大。第二节 动态竞争战略四、 常有的进攻战略：攻坚战，侧翼进攻，全线出击，迂回进攻，抢先进攻和游击战。五、 防御战略1， 目的是：a降低被竞争对手攻击的风险；b减弱任何已有的竞争行动所产生的影响2， 基本原则：a需要进行防御的企业有两类：行业领先企业和容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业；b领先企业竞争的威胁主要来自于产品和服务的差别化，一般企业除了考虑差别化，还要考虑成本的问题。3， 形式：堵塞进攻者的战略和向进攻者发出警告战略。六、 先动优势与劣势1， 先动优势：

28、当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。a经验曲线效应。有较长时间积累相当的销售量，比竞争对手更早的降低生产成本；b网络外部性效应。是指产品购买者因为购买该产品所获得的利益会随着该产品的现有用户以及预期用户的增加而增加；c购买者不确定性和品牌声誉效应.这一效应在销售经验型产品（在购买和使用前不能确定其质量的产品）的过程中最为明显；d购买者的转换成本效应。如果企业能够最先为顾客提供个性化的售后服务，并且顾客已经具有了使用其产品的技能，竞争对手又不能迅速模仿这种技能，那么就出现了。2， 先动劣势：a缺乏必要的互补性资产。可能因缺少产品商品化所需要的互补性资产而

29、不能获得竞争优势；b赌注式投资。进入市场时，要投入大量资本，但可能没有带来预期的成功产品；c技术变革迅速。造成产品很快过时，后来者居上；d企业很难及早的形成顾客的忠实度。顾客观望，反而为后来者铺平了道路。七、 标杆学习（名词解释18）：是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。战略管理-第五章：不同行业的竞争战略（业务层的战略选择，仅次于第四章重点）一、 新兴行业中的竞争战略（大题6）1， 新兴行业是随着技术创新，消费者出现新的需求，以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业2， 新兴行业的特点：a技

30、术与战略的不确定性。企业技术的不确定性，导致了战略的不确定性；b行业发展的风险性。顾客在等产品的成熟与技术和设计方面的标准化，进一步降低销售价格。3， 新兴行业中公司面临的关键问题和挑战（简答/论述）a面临的关键问题。一是如何为业务的初创和初始运作筹集资金，二是要获取并确保市场领导地位，企业该瞄准那些细分市场和竞争优势；b面临的挑战：一是企业所在的市场是新的，尚未成型；二是如何保护技术诀窍；三是最终路径不确定；四是新兴行业进入壁垒一般较低，潜在进入者多；五是潜在客户期望第一代产品很快改善；六是行业生产连的各项活动都具有不确定性。4， 行业的战略选择。（即新兴行业应该如何选择战略？/在选择时应注

31、意哪些因素？）a促进行业结构形成。在此行业的战略问题上，首先要考虑是否有能力促进行业结构趋于稳定并成型；b改变供应商和销售渠道。随着行业规模的增长，企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移；c正确对待行业发展的外差因素。即企业效率与社会效率之间的不一致。企业为了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益；d适应转变的流动性障碍。企业必须寻求新的方法来维持其行业地位，而不能固守过去成功的优势；e适当的进入时机。5力竞争。二、 成熟行业中的竞争战略（大题7）1， 正在成熟行业的特点：a低速增长导致竞争加剧；b注重成本和服务上的竞争；c裁减过剩的生产能力；d研发，生产，营销发生改变

32、；e行业竞争趋向国际化；f企业间的兼并和收购增多。2， 行业的战略选择：A缩减产品系列，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上；b加速创新。注意以生产为中心的技术创新；c降低成本；d提高现有顾客的购买量；e发展国际化经营三、 衰退行业的竞争战略（大题8）1，衰退行业的特点：A,衰退原因多样化。a技术替代；b需求转移；c人口因素B,衰退的方式和速度不确定。企业对未来需求继续衰退的估计存在不确定性。有些衰退是暂时的，有些是永久的。C,形成新的需求结构。在行业总体衰退的情况下，企业原有的一个或几个细分市场需求可能保持不变，甚至有所增加。企业应当选择具有吸引力的细分市场，从而获得竞争优势D

33、,退出障碍的影响。在考虑退出时，要妥善处理与退出障碍相关的事宜。2，衰退行业的战略选择（大题来准备。 简答/论述）A,定位战略。找寻更有利的细分市场 B,领先战略。成本上形成领先战略，建立差别化优势。C,回收战略。考虑退出时，可通过消减新投资，收回资金D,放弃战略。在衰退加剧的行业里，企业应该考虑及早出售经营不善的单位或整体退出，已收回其投资。3，衰退行业中的战略主题A,充分利用和挖掘正在成长的细分市场-重点集中战略B,通过改善质量和个新产品形成差别化-差别化战略C,不懈的追求降低成本-成本领先战略四、分散行业中的竞争战略（大题9）（09重点）1，概念：分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力

34、量分散的行业。这种行业中的企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没一个企业能够对行业的运行发生影响2，行业分散的原因（选择）：a进入障碍低；b缺乏规模经济；c产品的差别化高；d讨价还价能力不足；e运输成本高；f市场需求多样化；g行业初期阶段；h产品/服务趋向国际化3， 行业的战略选择：a连锁经营。改变以往零售店的分散布局的状态，建立连锁网络，形成规模经济；b特许经营。可是企业获得大规模广告，分销与管理的经济效益；c横向整合。实现规模经济，降低成本；d重点集中在细分市场上。提高经营运作的效率。4， 战略运用的难点：a避免全线出击；b避免随机性；c避免过分集权化；d避免对新产品做出过度

35、反应。五、经营单位的投资战略的基本形式1， 概念（名词解释19）：投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力，物力和财力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。2， 增加份额战略（名词解释20）：。是企业可选择的投资战略之一（下面同样需要加这一句），要大幅度的而且持续的增加企业的市场占有率的战略。（市场份额会在产品-市场发展周期的开发阶段或整顿阶段发生变化）3， 增长战略（名词解释21）：。+是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。（重大市场增长一般发生在产品-市场发展的初期阶段）4， 盈利战略（名词解释22）：。是指企业处于产品市场发展的成熟阶段时所需采取的战略

36、。企业应将经营的注意力从增长率转向获利能力。5， 市场集中和资产减少战略（名词解释23）：。指企业缩小经营范围，专注于某些特定的细分市场，大幅度的减少投资水平的战略。（适用于两种情况：a成熟阶段的选择重点集中战略；联合或兼并战略；出售战略和撤退战略。b衰退阶段的选择唯一可选择的战略是将资源集中在难以消亡的细分市场上）6， 转变战略（名词解释24）：。是尽可能的阻止和扭转企业衰退的命运的战略（有四种：增加收入、降低成本、减少资产和混合战略前3种的混合）7， 财产清算和撤退战略（名词解释25）：。是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多的得资金的战略选择。（包括两种：a收获战略；b迅速放弃战略）

37、战略管理-第六章：跨国经营战略（重点，业务层的战略选择）一、 企业进入国际市场的动因（多选）1，为企业的产品或者服务寻找新顾客；2，降低成本；3，利用企业的能力和资源强势；4，在其他国家可获宝贵资源；5，在更广泛的市场基础上分散商业风险二、 国际竞争特有的形势性因素1，国家之间的成本变动；2，外汇汇率的波动；3，东道国贸易政策三、 国家竞争优势的分析模型1， 概念：（名词解释26）：又称钻石模型分析法。是指麦克尔.波特教授所提出的分析国家竞争优势的概念模型。他认为，国家竞争优势取决于关键行业的竞争优势，而关键行业的竞争优势又取决于4大主要因素（要素禀赋，需求状况，相关行业和支持行业，公司的战略

38、结构和竞争）和两个辅助因素（政府政策和偶发的重大事件）。2， 要素禀赋：包括基础要素（自然资源，气候和人口等）和高级要素（通讯，技术）四、 国际市场的进入模式1， 市场进入模式主要回答两个问题：a， 产销活动的布局问题，即“在哪里生产，在哪里销售”b， 产销活动的控制问题，即“谁来组织，谁来协调”2， 企业出口一般要经历五个阶段: a国内营销阶段；b前出口阶段。只是偶尔做一些业务出口；c试验性出口阶段：一种投石问路的尝试，出口业务往往是小批量的，出口业务只停留在国内业务的附属的地位。通常利用中间商间接出口；d积极出口：出口额大幅度上升，但企业的基本组织和管理方式还停留在国内企业组织结构的状态；

39、e国际战略阶段：把出口业务纳入企业的战略计划，为国外市场专门设计新产品，企业本身也开始向跨国公司演化。3， 间接出口：是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。其特点是经营国际化与企业国际化相分离。他是市场进入模式风险最低的一种，不需要特殊的管理知识。4， 直接出口：直接把产品卖给国外的客户或最终用户。特点是投资较大，风险较大，但潜在的报酬也高。五、 国际化经营的战略类型（大题10）成本压力竞争地位低高多国本土战略跨国战略国际战略全球战略高低1， 国际战略：是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。是将其在母国所开发出的具有差别化产

40、品转移到海外市场。2， 多国本土化战略。为了满足所在国的市场需求采用3， 全球战略（多项选择）。其类型有a全球低成本战略；b差别化战略；c重点集中4， 跨国战略。在全球竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内地核心竞争力，同时注意当地市场的需要。战略管理-第七章：公司战略与优势（公司层战略，所占分值最高）一、 公司战略的形成的过程1， 制定进入新的经营领域的步骤；2，提高所进入的经营领域的联合业绩；3， 实现相关业务单元的协同作用；4，建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。二、 公司进行多元化的内部原因（多选）1， 实现企业的规模经济：分为单点经济性（存

41、在于物理生产过程中）和多点经济性。2， 在众多业务中形成范围经济。出售多种产品的成本会低于单独卖单一产品3， 建立进入障碍。纵向整合建立进入障碍4， 增加对市场的控制能力。横向和纵向并购，都会增加企业的市场控制能力5， 降低经营风险；6，保证产品和服务质量。常进行纵向整合；7，促进企业加强内部管理。转亏为盈；8，纠正企业目标差距。当实际完成情况低于原定目标而产生目标差距时，从事多种经营来弥补。三、 公司进行多元化的外部原因（多选）1， 产品需求趋向停滞，转向其他行业；2，市场的集中程度，进一步扩张困难；3，需求的不确定性。波动大。四、 在多种经营中，企业要成功，需要考虑（选择）1， 共同的经营

42、基础，即要有共同的市场或共同的技术2， 新经营的业务要处于产品-市场发展的初期阶段；至少不超过成熟阶段。3， 构成多种经营需求的原因是有一定的时间性4， 假条企业内部各业务单元的协调五、 进入战略三种类型1， 内部创业：是指企业通过内部的研究开发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。A,应用条件(选择)：a行业处于不平衡状态；b原有企业采取的报复性措施的成本大；c现有技术、生产设备同新经营项目有一定联系；d企业有独特的能力影响新进入行业的结构；e有利于发展公司现有的经营内容B,特性：a时间性。前几年目标放在建立市场占有率上，而非获利能力；b进入规模。以较大规模进入要比

43、较小规模进入更早获得效益。C,失败原因：a进入规模过小；b商品化程度过低；c战略实施不当。2， 合资：共同经营，共担风险。3， 整合战略（名词解释27，出题概率很高）：是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。前者称纵向整合，后者称横向整合。4， 整合战略四种形态：A,纵向整合战略：有两种形态a企业自行生产其生产链的上游产品，实现后向整合b。下游产品，实现前向整合B,横向整合战略：指企业与出于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。C,同心型整合战略（名词解释28）：是指分处不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整

44、合。D,多元化整合战略：进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合。六、 企业并购的方式1， 整体并购。是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。2， 投资控股并购（大题11）。A,概念：指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为B,特点：a目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；b企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础；c并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司C,适用条件：a为了减少竞争对手，迅速占领市场；b对目标公司处的行业不熟悉，需借助其开拓该行业。D,优点：高效率的低成本并购。用较少资金控股目标公司。E,缺点：并购后原有股东不变，企业在管理上会有很多制约因素。3， 股权有偿转让。指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。4， 股权无偿划转。指政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为5， 资产置换并购。指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为6， 二级市场并购。指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的并购行为。七、 企业并购的方向（多选，简单了解）a横向并购；b纵向并购；c混合并购（名词解释29）：是指企业对于其在产品和市场上