人才梯队发展计划

1、人才梯队发展计划 一、目的 1 1增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部 人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。 2 2激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养 高潜质人才，推动员工与公司共同成长。 二、基本原则 1 1突出重点，强调关键领域与核心人才。 2 2公开、平等、竞争、择优，动态更新。 3 3培养与选拔并重，培训与全程跟踪。 4 4坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。 三、适用范围 适用于公司管理人员。 四、人才梯队分类 1.1. 核心梯队：公司副总经理级以上现职人员； 0 0 库人才：凡是有 潜力在 3 3 年内成长为核心梯队的人才。 2.

2、2. 第一梯队：总监（含副）等现职人员； A A 库人才：凡是有潜力 在 3 3 年内成长为第一梯队的人才。 3.3. 第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员； B B 库人才：凡是有潜力在 2 2 年内成长为第二梯队的人才。 4.4. 第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员； C C 库人才：凡 是有潜力在 2 2 年内成长为第三梯队的人才。 O O A A B B、C C 库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而 定。 类别 核心梯队 第一梯队 第二梯队 第三梯队 管理职 副总经理 以上 总监（含副） 一级项目经理/ /职能 经理（含副） 二三级项目经理 / /主管 后

3、备人才库 0 0 库 A A 库 B B 库 C C 库 五、职责划分 根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职 责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。 董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯 队后备人才（0 0 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养 工作。 班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人 才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（ 0 0 库）选拔、 任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人 才（A A 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并 对第二梯队后备人

4、才（B B 库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。 人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报 人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才 （A A 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导 第二梯队后备人才（B B 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理 及培养工作，并对第三梯队后备人才（C C 库）相关名单管理及培养工 作进行监督指导。 片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部 做好第二梯队后备人才（B B 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单 管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C C 库）选拔、任用、考评、 退出等有

5、关名单管理及培养工作。 管理主体 核心梯队 （O O库） 第一梯队 （A A 库） 第二梯队 第三梯队 董事会 主导 （名单管理、 培养） 班子委员会 协助 （协助名单 管理、培养） 主导 （名单管理、 培养） 备案 （监督指导） 人力资源部 X 协助 （协助名单管 理、培养） 主导 （名单管理、培 养，向班子委员会 备案） 备案 （监督指导） 片区及项目 Z / / 协助 （协助名单管理、 培养） 主导 （名单管理、培 养， 向人力资源 部备案） 六、后备人才选拔程序 1.1. 每年 4 4 月 25255 5 月 1010 日发布通知与推荐动员；收集、汇总后 备人才推荐表 2.2. 每年

6、5 5 月 10102020 日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出 候选人综合评价反馈； 3.3. 每年 5 5 月 20203131 日组织安排导师，制定培养计划； 4.4. 每年 5 5 月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对 通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（B/CB/C 库人才）以接受 监督。 5.5. 每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。 七、后备人才推荐 核心梯队后备人才库（O O 库）,由董事会成员进行推荐，并依据董 事会相关议事规程确定 第一梯队后备人才库（A A 库），由班子成员及人力资源部进行推荐， 并由推荐人以外其他班子成员及人力资源

7、部会签意见后， 报总经理核 准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。推荐人可推荐 1 1 3 3 人，原则上不少于 1 1 人。 第二梯队后备人才库（B B 库），由片区及人力资源部进行推荐，由 人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等） ，并将初 审通过者汇总后提交班子成员会签意见， 最后报总经理核准备案； 由 人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。推荐单位可推荐 3 3 5 5 人，原则上不少于 3 3 人。 第三梯队后备人才库（C C 库），由项目进行推荐，由片区进行审核， 并将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。 一级项目，可推荐 3 35 5 人，原则上不少于 3

8、3 人；二级项目，可推荐 1 13 3 人，原则上不 少于 1 1 人；三级项目，可推荐 1 1 2 2 人。 八、后备人才库维护与使用 公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况， 每年度设 立内部各后备人才库安全人才数量， 以此确保后备人才库安全性。 各 类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的 1/31/3。 内部后备候选人不足时， 为确保后备人才库安全性， 将启动外部招聘 程序以储备适当数量后备人才。 后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备” （即暂无具体岗 位专职学习的储备干部） 两种形式进行储备。 为强调后备人才库经济 性，即以现职“在岗储备”为主要形式，以外部

9、引进“专岗储备”为 补充形式（储备期原则上不超过 6 6 个月，如超期需转岗做 “在岗储备” 或做劝退处理）。“专岗储备” 人才数量原则上仅针对于二级项目经理 级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。 后备人才入库后， 经评估对其可接任时限做出初步评定， 分为三 个等级： 随时可接任；0.50.51 1 年后可接任；1 12 2 年后可接 任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。 当相应梯队出现空缺时， 结合后备人才准备状况做出递补安排， 原则上满足第一等级者 （随时 可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟 管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间） ，帮扶人员

10、对 被帮扶者所负责工作开展情况承担连带责任（即同等奖罚） 。 九、后备人才选拔标准 （ 1 1 ）入围基本条件 认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。 核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科 学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历， 最多可放宽至专科学 历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校 / / 中 专学历； 第三梯队后备人才需具备中专以上学历， 最多可放宽至高中 学历。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。 核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间 3 3 年以上；第 一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间 2 2 年以上；第二梯队后 备人

11、才需在其下职等公司内任职时间 1 1 年以上；第三梯队后备人才需 在其下职等公司内任职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。专 岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。 除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个 以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。 具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得 相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证）。特殊 情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。 无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。 职类 梯队 学历 专业技术 资格 下职等任职时间及 职位经历 管理职 核心梯队 硕士以上 高级职称 3 年，2

12、 个以上职位任职经历 第一梯队 本科以上 中级职称 2 年，2 个以上职位任职经历 第二梯队 大专以上 中级职称 1 年 第三梯队 中专以上 初级职称 半年 （2 2）优先选拔条件 上年度绩效排名在前 10%10% 受过公司级以上年度表彰奖励。 十、后备人才培养 1.1. 培养方式 培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训， 教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不 断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。每年度培训学时不 少于 4040小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。 见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才 担任本系统助理职或跨专业任

13、职的形式见习（兼职），可以参与各类 会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。后 备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则上不 少于三个月。 工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练， 促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成 果。每年度主导工作项目次数不少于 1 1 次。 离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研 究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。通过对后备人 才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面， 以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数每年度不低于 3 3 次。 导师

14、辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司 要求每名管理人员至少带一名直接下级人员， 每名后备人才确保有一 名上级作为其职业辅导人 。导师对后备人才的学习成长负有培养责 任，后备人才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。 2.2. 培养管理 为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与 综合评价相结合方式管理。考核周期为每半年一次，总学分大于（含 等于）6060分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于 6060 分者，给 予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于 6060 分者， 给予退出后备人才库处理，不再继续培养。 管理职培养项目及评分 培养项目 学分 评分

15、依据 培训 授课 3 3 分、参与 1 1 分 培训记录、个人总结 外部考察 每次 3 3 5 5 分 凭考察报告质量而定 经验座谈会 分享 3 3 分、参与 1 1 分 工作案例、签到记录 见习培养 每次 1010 分 见习总结 工作历练 每项 1010 分 工作总结 离岗测试 每次 3 3 分 离岗测试记录总结 导师综合评价 2020 分 综合评价记录 直接上级综合评价 2020 分 综合评价记录 3.3. 导师激励 每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队， 且平均学分在 8080 分以上者，其导师可分别获得奖励 20002000 元（B B 库）、 10001000 元（

16、C C 库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于 6060 分， 其导师将做基于事实考核扣减 2 2 分。 4.4. 培养周期 每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养 工作的有计划开展。 十一、后备人才任用 当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔 准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的 后备人才人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘， 以确保后备人 才任用的“平等竞争和优化配置”。 十二、退出机制 如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划： （1 1） 年度考评成绩在 D D 级以下（含）； （2 2） 违反公司纪律受记过以上处分者

17、； （3 3） 其他不符合情形。 本方案自颁布之日起执行 二0六年四月二十五日附表 1:1: 后备人才推荐表 第一部分请您填写被推荐人的基本信息 姓名： 学历： 单位/ /部门： 现任职务： 第二部分推荐意见 我愿意推荐 _ 作为 _ 方向的（第一 梯队/ /第二梯队/ /第三梯队）后备人选。 我认为他/ /她在 _ 时间内（A A、随时；B B、1 12 2 年 内；C C 2 23 3 年内）可以胜任后备目标的要求。 第三部分 推荐理由（专业技术或管理能力特长/ /主要工作业绩/ /发展 潜力）第四部分 培养计划建议 1 1、为了尽快达到他的职业发展目标，您认为被推荐者需要在哪 些方面加以

18、改进提高？ 2 2、您希望被推荐者进行哪些轮岗轮训以积累相关经验? 3 3、您希望推荐者接受哪些专项培训（此建议将作为公司外训安 排的重要参考依据）？ 推荐人： _ 年月 _ 日 第五部分审核意见附表 2:2: 后备人才库 A A 库后备人才（方向：总监） 接任时限 姓名 现任 职位 接任 方向 入库 时间 入库类型 推存/ /引进 出库 时间 出库类型 接任/ /退出 出库 去向 人才 盘点 主要 优势 主要 短板 预计 接任 时间 培养 记录 导师 培养效果 评价 随时 可接任 1 12 2 年后 可接任 2 23 3 年后 可接任 B B 库后备人才（方向：一级项目经理/ /职能经理） 接任时限 姓名 现任 职位 接任 方向 入库 时间 入库类型 推存/ /引进 出库 时间 出库类型 接任/ /退出 出库 去向 人才 盘点 主要 优势 主要 短板 预计 接任 时间 培养 记录 导师 培养效果 评价 随时 可接任 1 12 2 年后 可接任 23年后 可接任 C C 库后备人才（方向：