01项目群及授权体系基础0618

1、西南事业部组织管控授权设计基础一 项目群运作模式1. 项目群架构：在城市公司平台上，基于项目设置项目工作群，每个项目设置一名专职的“项目总经理”负责横向拉通；设计、成本、招采、营销、报建专业进入项目群，在矩阵式工作模式下开展工作。项目部（工程）项目报建组项目成本组项目营销组项目招采组项目设计组2. 项目内部启动后，项目总经理即指定到位 （在专职项目总经理到位前，可由公司领导兼任，确保前端受控），项目群成为项目执行的责任与管理主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。3. 项目群各专业组组建时机：1) 项目设计组：项目启动后，项目设计组即组建；项目设计组在内部架构上体现专业矩阵。2) 项目营销

2、组：项目营销组组建和进入项目群的时机在定位工作结束后；内部体现专业矩阵。3) 项目成本组：项目成本组前端成立，负责与项目开发相关的全过程成本管理：可研阶段成本估算-方案成本测算-扩初成本概算-施工图目标成本-动态成本管理。4) 项目招采组：进入施工图阶段开始组建。5) 项目报建组：项目启动即可内部指定成立。6) 项目工程组：即现有“项目部”，进入施工图阶段开始组建。4. 项目群运作模式：1) 项目总定位：在项目运营目标框架下，项目总不局限于工程现场管理，而应关注项目成功运作的各方面。基于公司确定的项目一级计划组织二级计划的编制并推动执行，协调和推动各条线的工作配合，监控和识别项目开发运作风险，

3、及时寻求事业部/城市公司必要的资源支持，确保项目开发的进度、质量、成本综合受控。2) 项目协调推动机制：矩阵式管理模式下，项目群内除工程组外，其他各专业组均接受项目总和职能线中心/部门负责人的双重领导。其中，职能线负责对本专业成果进行质量把关和专业支持，项目总负责积极推进各专业工作和成果按照项目开发计划的要求及时保质完成。3) 着眼项目运作的全过程，项目总应参与或介入各环节各专业重要成果的形成与确认，原则上与项目经营目标密切相关（特别是与项目顺利推进相关）的各类输出成果，项目总均应积极参与意见或知情。但是，除非最终决策权本身即赋予项目总，其他情形下若要求项目总参与审核，项目总可发表意见，但原则

4、上不可打回。4) 项目群人员管理：各条线人员配属项目后，在计划安排、工作推动上应听从项目总的领导。遇到项目事务和职能部门事务冲突时，专业人员应积极寻求协调项目总和职能条线负责人的意见，项目总和职能条线负责人亦应具备主动沟通意识，确保两方面工作的有序开展。5) 项目群人员考核：赋予项目总一定的考核权重（如项目总：职能线为50% : 50%）,以确保项目开发导向的管理模式的良好运转。5. 项目总经理职责：1) 组织编制项目运营目标书，进行项目前期运营策划，并基于授权推动其最终确定。2) 基于确定的项目一级计划，牵头设计、营销、客服、报建等专业体系研讨、编制项目二级计划，并基于授权推动其最终确定。3

5、) 负责项目开发中与各职能线的工作配合和推动，参与各阶段重要工作的论证、评审、交底和沟通（如：设计各阶段成果评审/报建配合等），协同推进项目开展，平衡并确保进度/质量/成本统筹控制。4) 负责定期组织项目群例会，解决项目过程中的进度配合及各专业协调问题，对需要公司层面协调的事项及时整理上报。5) 推动项目群各专业组定期编制专业信息报告，并整合形成项目管理月报，报送项目运营情况和进度、质量、成本等各方面管理情况。6) 负责处理项目各阶段与项目相关但无明确责任部门的事务，如日常外部关系等。二 组织授权原则1. 三层多级授权体系 （针对关键决策事项，具备最终决策权的层级）：决策层城市公司细分层级事业

6、部级决策事业部总经理（注1）事业部分管领导城市公司级决策城市公司总经理城市公司分管领导（若有）项目群决策项目总经理（注2）注1：包含事业部各专业决策委员会（辅助事业部总经理决策）注2：单项目城市公司整体可视为一个大的项目群，不存在单独的项目总经理注3：中心/部门负责人在项目运作中原则上不赋予决策审批权限，但在事项流转过程中，应进行专业审核把关（专业审核），提供专业意见以便后续具决策权的岗位进行决策（管理审核）。2. 专业审核在前，管理审核在后1) 凡递交管理审核岗进行审核/决策的事项，专业中心/部门均应前置进行专业审核，提出专业意见，以确保最终决策依据的充分性2) 各部门进行专业审核时，若有不

7、同意见，原则上不可打回，应注明意见并继续流转，至审批路径上最近的具备打回权的管理审核岗进行综合判断，由其决策是否通过或打回。具备打回权的管理审核岗包括：事业部总经理/事业部分管领导/城市公司总经理/城市公司分管领导。如成都公司发起的项目目标成本调整申请（单合同变动超过10%），按授权手册描述如下： 项目成本组 （经办并发起） 合约部 （本部门专业审核） 项目总经理 （基于项目实际运作综合把控，有不同意见可注明，但需继续流转） 城市公司总经理 （首个具打回权的管理审核岗，若认为该项需调整，可打回合约部调整） 合约管理中心 （事业部层面专业审核，有不同意见可注明，但需继续流转） 合约分管领导 （第

8、二个具打回权的管理审核岗，若认为该项需调整，可打回城市公司调整） 事业部总经理 （第三个具打回权的管理审核岗，进行最终决策判定，可打回城市公司调整）3. 逐级流转、分级决策1) 项目群-城市公司-事业部 2) 下一组织层级未达成确认意见的（体现为该层级最高管理岗的意见参与），原则上不能流转到上一组织层级（部门按条线寻求事业部对口中心专业支持的除外）4. 在同一组织层级内，按“先部门/中心-再领导层“原则流转，而非按条线流转1) 在同一组织层级（同一城市公司/同一事业部层级），各条线业务成果审核时，原则上是先走完所有的部门/中心，再到该层级领导层审核；而不是按条线，走完一个条线再走另一条线2)

9、对某些非业务条线的授权事项（如HR条线，人员异动/人员调薪申请等），则可以按条线走5. 项目群流转审核原则1) 项目群内专业组发起，原则上与项目经营目标密切相关（特别是与项目顺利推进相关）的各类输出成果，项目总均应积极参与意见或知情，可体现为参审核/会签/参与评审/备案等2) 但是，除非最终决策权本身即赋予项目总，其他情形下若要求项目总参与审核，项目总可发表意见，但原则上不可打回3) 项目群除工程组外各专业组发起的成果审核，应首先提交本部门负责人进行专业把关，再后续流转6. 通过决策委员会的会议机制推动重要成果评审1) 由城市公司发起，最终需提交事业部专业决策委员会的事项，城市公司总经理审核把关后，即可直接提交决策委员会，在委员会层面通过专业会议推动多专业的参与/讨论，而不需在提交委员会前还需经过事业部专业条线的前置把关（简化环节，提升效率，通过会议推动）7. 合同流转审批原则：1) 涉及到合同流转审批的，均应在专业审核完成后，经过成本监控部门、法务部门、财务部门的审核2) 关于成本监控部门的定义：a) 建设期成本监控：合约部 （含土地费、建安成本、设计费用预算、营销/招商营建设施费用、报建费用等；即 所有纳入项目结算的成本费用）b) 营销费用/管理费用/财务费用等监控：财务部c) 项目全成本归口：财务部3) 由城市公司发起的各专业招标采购事项，若依据授权，在