医药销售管理

1、医药销售管理营销管理概念营销管理概念 销售管理的机制销售管理的机制 销售管理的定义销售管理的定义 管理者的职能管理者的职能 管理者的基本要素管理者的基本要素 商务经理所起的作用商务经理所起的作用 销售模拟图销售模拟图商务经理职责商务经理职责 完成公司下达的各项业务指标完成公司下达的各项业务指标 保持销售渠道的畅通保持销售渠道的畅通 发展业务，保持良好的客户关系发展业务，保持良好的客户关系 为其他部门提供反馈信息为其他部门提供反馈信息 提高服务质量提高服务质量了解区域内的市场情况，进行综合分析了解区域内的市场情况，进行综合分析选定主要商业客户，完善销售渠道选定主要商业客户，完善销售渠道与商业客户

2、签定合同及贷款回收与商业客户签定合同及贷款回收和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服务和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服务及其他退还货的服务及其他退还货的服务管理好本区域内的所有有关销售文件管理好本区域内的所有有关销售文件建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表遵守公司规章制度遵守公司规章制度配合其他部门完成公司的各项业务指标配合其他部门完成公司的各项业务指标商务经理岗位描述商务经理岗位描述销售经理角色销售经理角色 销售决策方面销售决策方面 情报信息方面情报信息方面 公关关系方面公关关系方面 指导业务代表方面指导业务代表方面 区域

3、工作计划方面区域工作计划方面 销售网络管理方面销售网络管理方面 培养网络管理方面培养网络管理方面 培养发展销售队伍培养发展销售队伍商务经理业务管理商务经理业务管理市场调查与分析市场调查与分析销售渠道网的建立销售渠道网的建立业务档案业务档案 1.合同合同 2.发票发票 3.客户档案客户档案 4.销售统计报告销售统计报告 5.欠款表欠款表 6.工作报告工作报告处理客户投诉处理客户投诉 工作计划的安排工作计划的安排销售费用的控制销售费用的控制公共关系公共关系商务管理误区商务管理误区分不清效果和销率分不清效果和销率分不清自身角色分不清自身角色理论化、实践经验不重视理论化、实践经验不重视只偏重任务，忽视

4、业务代表需求只偏重任务，忽视业务代表需求权利欲太强权利欲太强无有销计划无有销计划缺乏自信心缺乏自信心空洞盲目指挥空洞盲目指挥无全局观念无全局观念市场营销管理基本概念市场营销管理基本概念扎实的专业知识、产品知识扎实的专业知识、产品知识娴熟的销售技巧娴熟的销售技巧果断的决策力果断的决策力广泛的社交能力广泛的社交能力乐观、自信、坚毅乐观、自信、坚毅周密的计划能力周密的计划能力冷静的思考能力冷静的思考能力富有同情心，愿意承担责任富有同情心，愿意承担责任严格、公平、团结下属严格、公平、团结下属敬业精神敬业精神区域经理所具备条件区域经理所具备条件 必须懂得必须懂得What？ 必须做必须做What？ 必须具

5、备必须具备What？ 必须掌握必须掌握What？ 必须控制必须控制What？商务经理工作重点商务经理工作重点销售渠道：销售渠道： “是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。” 菲利浦菲利浦 科特勒科特勒 “当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权经过的途径。权经过的途径。” 肯迪卡肯迪卡销售渠道的概念销售渠道的概念 分销渠道的职能分销渠道的职能 如何选择分销商如何选择分销

6、商 销售渠道网的组成销售渠道网的组成 医药行业的特殊渠道医药行业的特殊渠道 冲突管理冲突管理 发展趋势发展趋势销售渠道管理销售渠道管理 通路的组成通路的组成 制造商控制方法制造商控制方法 批发商控制方法批发商控制方法 临售商控制方法临售商控制方法 医药行业的特殊性医药行业的特殊性 冲突管理冲突管理 将来的发展趋势：将来的发展趋势： 代理商代理商销售渠道组成销售渠道组成分销渠道职能分销渠道职能 销售与促销职能销售与促销职能 仓储服务功能仓储服务功能 融资职能融资职能 风险承担职能风险承担职能 信息传递功能信息传递功能 运输配货职能运输配货职能分销通路管理分销通路管理 经销商与代理商区别经销商与代

7、理商区别 独家经销及非独家经销的区别独家经销及非独家经销的区别 经销商的信用调查经销商的信用调查 对经销商的资信控制对经销商的资信控制 对经销商的评估对经销商的评估 经销商的服务改进经销商的服务改进 确定通路目标确定通路目标 评价通路宽度和深度评价通路宽度和深度 影响因素（产品、公司、中介因素）影响因素（产品、公司、中介因素） 在通路成员之间分配任务在通路成员之间分配任务 特定通路经销商选择特定通路经销商选择 修正通路设计修正通路设计分销通路的设计分销通路的设计 分销商的市场范围分销商的市场范围 分销商的产品政策分销商的产品政策 分销商的地理区位分销商的地理区位 分销商业务人员的素质分销商业务

8、人员的素质 预期合作程度预期合作程度 财务状况财务状况/管理水平管理水平 促销政策和综合服务能力促销政策和综合服务能力如何选择分销商如何选择分销商店头活动店头活动/广告的规划广告的规划Over the Counter Activities消费者的：消费者的： 可及度（可及度（Availability) -铺货率铺货率 能见度能见度 (Visibility) -产品产品 -讯息讯息药品店头活动只有二个重点：药品店头活动只有二个重点：1、确认要达到的目的？、确认要达到的目的？2、可能的方式及活动？、可能的方式及活动？3、成本？效益？、成本？效益？4、是否与竞争者产品有区隔？、是否与竞争者产品有区隔

9、？5、是否可执行，容易执行？、是否可执行，容易执行？6、事后一定要评估、事后一定要评估 店头活动店头活动/广告物设计广告物设计可能的方式：可能的方式：1.1.货架广告卡货架广告卡2.2.产品展架产品展架3.3.挂旗挂旗4.4.抽奖抽奖5.5.人员推荐人员推荐6.6.灯箱灯箱7.7.购售购售8.8.主题主题.1、宁缺毋滥、宁缺毋滥2、没有什么不可能、没有什么不可能3、维护比进入困难、维护比进入困难4、注意店内的配合、注意店内的配合5、不要抄袭（实在没注意，也无妨）、不要抄袭（实在没注意，也无妨）6、积沙成塔，不虎头蛇尾、积沙成塔，不虎头蛇尾7、结合店内需求、结合店内需求注意事项注意事项第三单元第

10、三单元商业谈判能力之发展商业谈判能力之发展 商务谈判的定义与原则商务谈判的定义与原则 商务谈判的情报收集商务谈判的情报收集 商务谈判的过程商务谈判的过程 商务谈判的架构商务谈判的架构 谈判的战术运用谈判的战术运用 影响谈判的因素影响谈判的因素商务谈判之发展商务谈判之发展定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出 的条件，而最终达成一致的条件，而最终达成一致 意见的整个过程。意见的整个过程。原则：原则： 双赢原则双赢原则 取势不取利取势不取利 取利不取势取利不取势商务谈判的定义与原则商务谈判的定义与原则 谈判的准备谈判的准备 创造谈判的气

11、氛创造谈判的气氛 进入谈判实质阶段进入谈判实质阶段 达成协议达成协议商务谈判的过程商务谈判的过程 商务谈判的目标商务谈判的目标 计划安排计划安排 谈判的进度谈判的进度 商务谈判之人员安排商务谈判之人员安排 谈判地点谈判地点/时间选择时间选择商务谈判的架构商务谈判的架构 探索阶段，营造和谐气氛探索阶段，营造和谐气氛 掌握控制三个层面掌握控制三个层面 施加影响战术施加影响战术 拉推战术拉推战术 讨价还价战术讨价还价战术 诱饵战术诱饵战术 让步战术让步战术 “黑黑”“”“白白”搭档战术搭档战术谈判的战术运用谈判的战术运用1.准备再准备准备再准备2.小组谈判？一对一谈判小组谈判？一对一谈判3.多用多用

12、“如果如果，那么，那么”4.时间的选择时间的选择5.不可动气，尤其对方一直说不可动气，尤其对方一直说“不不”6.“黑黑”“”“白白”搭档搭档7.称赞对方非常强硬称赞对方非常强硬8.永远给与得并行（永远给与得并行（Give and Take)9.善用筹码善用筹码谈判技巧谈判技巧10.10.对阶谈判或下对上谈判对阶谈判或下对上谈判11.11.不卑不亢不卑不亢12.12.给对方有选择的机会而给对方有选择的机会而 不是漫天叫价不是漫天叫价13.13.弃小保大，舍远求近弃小保大，舍远求近14.14.不要耗时间，尽快结束不要耗时间，尽快结束15.15.记得谈判大多不是一次记得谈判大多不是一次 谈成的谈成的

13、16.16.没有结果是正常的没有结果是正常的 敢于确定要求敢于确定要求 留一个妥协空间留一个妥协空间 避免太强策略避免太强策略 商务经理交际能力商务经理交际能力 营造愉快宽谈判气氛营造愉快宽谈判气氛影响谈判的因素影响谈判的因素1. 交易条件要有经竞争力交易条件要有经竞争力2. 易出难收易出难收3. 需长期且稳定需长期且稳定4. 注意客户注意客户/通路发展通路发展5. 多合作，少保证多合作，少保证6. 多了解客户真正的需求多了解客户真正的需求商务谈判注意点商务谈判注意点1.什么是公司的交易条件？什么是公司的交易条件？2.目前客户已拿到的交易条件？目前客户已拿到的交易条件？3.客户今年可能拿到的交

14、易条件？客户今年可能拿到的交易条件？4.你想从客户身上取得什么？你想从客户身上取得什么？5.客户可能想从你取得什么？客户可能想从你取得什么？6.找出平衡点找出平衡点客户交易条件的制定客户交易条件的制定1.公司基本交易条件绝不退让？公司基本交易条件绝不退让？2.先了解客户需求先了解客户需求/可能底线可能底线3.给与得的平衡给与得的平衡 (Give and Talk)4.以短期换长期以短期换长期5.以金额换百分比以金额换百分比6.对阶谈判对阶谈判7.永远说永远说“不不”客户交易条件客户交易条件谁的筹码大谁的筹码大扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额）扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额）分

15、割筹码（模糊，保大弃小，慢慢给）分割筹码（模糊，保大弃小，慢慢给）集中筹码（扩大，诱人）集中筹码（扩大，诱人）保密筹码保密筹码筹筹 码码 商务礼仪商务礼仪 时间管理时间管理 沟通管理沟通管理 工作计划工作计划商务经理自身管理商务经理自身管理1.由上而下：由上而下：-依销售预测依销售预测-平均分配平均分配-加码加码2.有下而上：有下而上：-依各末端销售预测累加依各末端销售预测累加-认购法认购法-议客户种类或与客户协商议客户种类或与客户协商-经验法则经验法则指标制订的方法指标制订的方法1.1.折让折让2.2.推广费推广费3.3.市场部费用市场部费用礼品礼品会费会费学术赞助学术赞助专款专用专款专用答

16、谢费答谢费4.4.现金折扣现金折扣办事处预算办事处预算销售费用销售费用1.房租房租2.差旅，饭费补助差旅，饭费补助3.案请案请4.办公费用（文具，邮办公费用（文具，邮寄，寄， 费，水电费，水电）5.培训，招聘培训，招聘6.会议会议过去记录过去记录指标指标/开发开发人人预算预算1.按任务比重规划季度预算使用计划按任务比重规划季度预算使用计划2.特殊项目或非营业绝对相关者专项看待特殊项目或非营业绝对相关者专项看待/使用使用3.按任务完成度来监控预算按任务完成度来监控预算4.任务任务/预算收支应维持适当的平衡预算收支应维持适当的平衡办事处预算控制办事处预算控制1.确认差异大小确认差异大小2.找寻差异

17、的方式找寻差异的方式 改善工作流程改善工作流程(Process Improvement) 突破性思考突破性思考(Break Through) 创新创新(Innovation)3.减少差异所需之成本减少差异所需之成本4.费用的来源费用的来源差异管理差异管理地区销售经理高效利用你的时间地区销售经理高效利用你的时间熟练应用现代化办公设备熟练应用现代化办公设备利用八小时以外时间利用八小时以外时间工作的计划性工作的计划性知人善任，工作与部属分担知人善任，工作与部属分担不做不做“章鱼章鱼”领导领导与代表谈话前有约与代表谈话前有约 使用的最大功效使用的最大功效商务销售经理的自我管理商务销售经理的自我管理区域

18、销售行动计划的制定程序区域销售行动计划的制定程序当前营销状况当前营销状况机会与问题分析机会与问题分析销售目标销售目标营销战略营销战略预算使计划数字化预算使计划数字化预计的损益表预计的损益表行动计划行动计划商务销售行动计划的制定商务销售行动计划的制定销售管理模型总图销售管理模型总图Sales Management Program Overview环环 境境营销策略营销策略 销售人员业绩销售人员业绩决定因素决定因素结结 果果控控 制制 外部环境外部环境潜在客户潜在客户竞争，政竞争，政策限制，策限制，技术社会技术社会 组织环境，组织环境，目标，人目标，人力资源力资源财政资源财政资源生产能力生产能力研

19、发能力研发能力 目标市场目标市场产品，价格产品，价格政策，分销政策，分销渠道渠道推广政策推广政策个人政策个人政策 广告促销广告促销 客户管理政策客户管理政策 销售队伍机构销售队伍机构 销售计划销售计划需求需求/销售预测销售预测指标与预算指标与预算 部属，区域设部属，区域设计，工作流程计，工作流程 监控指导监控指导 销售人员选择销售人员选择 销售培训销售培训 销售人员激励销售人员激励报酬补贴系统报酬补贴系统奖励计划奖励计划 业绩业绩销售量，完销售量，完成指标，销成指标，销售费用，利售费用，利润率，客户润率，客户服务，报告服务，报告 素质素质技巧水平技巧水平激励水平激励水平销售业绩的销售业绩的评估

20、与控制评估与控制销售分析销售分析成本分析成本分析人员评估人员评估销售生涯发展销售生涯发展医药代表医药代表 销售行政部经理销售行政部经理 培训经理培训经理 培训经理培训经理 培训部经理培训部经理 销售行政经理销售行政经理 销售内部销售内部 产品部经理产品部经理 销售行政经理销售行政经理 产品经理产品经理 产品经理助理产品经理助理 销售内部销售内部 全国销售经理全国销售经理 高级大区经理高级大区经理 大区经理大区经理 代理大区经理代理大区经理 地区经理地区经理 代理地区经理代理地区经理 高级医药代表高级医药代表 医药代表医药代表 商务销售经理的时间管理商务销售经理的时间管理地区地区 计划者计划者

21、计划日期计划日期 季度季度 年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日日医药通路销售与应收帐款管理高级课程月月份份月月月月月月总总天天数数天天天天天天节节假假日日总总工工作作日日外外地地出出差差地地区区业业务务会会议议销销售售会会议议协协同同拜拜访访(医医院院)单单独独拜拜访访(医医院院)商商业业访访问问与与代代表表面面谈谈回回公公司司述述职职公公关关交交流流机机动动安安排排第四单元第四单元客户信用管理与应受账款管理客户信用管理与应受账款管理 资信控制的定义资信控制的定义 信用限额调整信用限额调整 授信额度的审批程序授信额度的审批程序 信用控制方法信用控制方法客户资信控制客户资信控制 客户管理客

22、户管理 资信政策资信政策 应收帐款管理应收帐款管理资信部门职能资信部门职能信用管理的益处信用管理的益处资信额度资信额度给予一、二级客户给予一、二级客户资信部资信部资信政策资信政策财务部财务部销售部销售部应收账款应收账款顾客管理顾客管理增加销售增加销售增加流动资金增加流动资金收更多货款收更多货款 提前计划好风险承受的尺度提前计划好风险承受的尺度 有利于制定公司策略有利于制定公司策略 有利于正确预测有利于正确预测 有利于提高准追成功率有利于提高准追成功率 根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库良好信用管理的有效之处良好信用管理的有效之处 销售人员成了追

23、款人员销售人员成了追款人员 承受更多压力去签合同承受更多压力去签合同 导致客户将来的关系趋于紧张化导致客户将来的关系趋于紧张化 将趋向在实收款的基础上提取佣金将趋向在实收款的基础上提取佣金 导致降低销售额导致降低销售额不良资信管理的影响不良资信管理的影响资金方面：资金方面： 销售额、利润、利润率销售额、利润、利润率 资金周转率、收帐周期资金周转率、收帐周期行为方面：行为方面： 售后服务、管理系统售后服务、管理系统 业务人员结合素质、合作意向业务人员结合素质、合作意向资信额度调查资信额度调查客户详细名称客户详细名称地址地址 / /电挂电挂联系人联系人经营范围经营范围年销售款（年销售款（3年）年）

24、是否采用承包制是否采用承包制业务部门负责人业务部门负责人财务部门负责人财务部门负责人资信申请表内容资信申请表内容商务经理填申请表商务经理填申请表销售部经理审核销售部经理审核营销副总营销副总财务总监财务总监总经理总经理/信用委员会信用委员会授权额度授权额度授权额度的审批程序授权额度的审批程序正式额度正式额度临时额度临时额度收宿额度收宿额度变更付款条件变更付款条件额度归零额度归零资信控制方法资信控制方法无足够流动资金无足够流动资金我的客户没有付款给我我的客户没有付款给我两次推翻付款承诺两次推翻付款承诺老板不在老板不在单一产品突然下大定单单一产品突然下大定单小定单后大订单小定单后大订单 超资信危险信

25、号超资信危险信号应收帐款的管理应收帐款的管理发票处理发票处理销售与收款循环销售与收款循环合同管理合同管理发货单处理发货单处理发字管理发字管理应收帐款分析应收帐款分析 如何防止呆帐、死帐发生如何防止呆帐、死帐发生有问题退款处理有问题退款处理客诉处理客诉处理售后服务售后服务销售与收款流程图销售与收款流程图客户投诉处理客户投诉处理客客 户户客客 诉诉发发 生生法法 务务 单单 位位仓仓 储储医医 学学 单单 位位质质 检检 单单 位位营营 业业 单单 位位了了 解解情情 况况责责 任任判判 定定通通 知知客客 户户记记 录录退换货退换货或折让或折让通通 知知仓仓 库库理理 赔赔品质品质问题问题责责

26、任任判判 定定公公 司司责责 任任会会 签签 处处 理理 意意 见见开具发票申请单开具发票申请单上二级主管批准上二级主管批准财务开具发票财务开具发票商务经理签收商务经理签收催收货款催收货款发票管理发票管理应收帐款帐龄分析表应收帐款帐龄分析表1-30天31-60天61-90天91-120天121天以上金额%100检讨后应采取的催收对策合计截至本月底止应收帐款总额期度内金额逾期帐款金额客户名称授信额度 放帐期限项目本月份上月份增（减）平均放帐天数坏帐金额假设全国任务假设全国任务5000万万,共有共有20名医药销售单表名医药销售单表,则平均任务则平均任务/MSR:(5000/20)=250万万/年年

27、MSR.假设完成任务假设完成任务80%以上部分提成以上部分提成,100%完成任务提成完成任务提成1500元元,则平均提成比则平均提成比例为例为:1500/(250万万?12)*20%)=3.6%由于地域因素由于地域因素,各地任务不可能均匀各地任务不可能均匀,所以有必要对地区进行分类所以有必要对地区进行分类,采取不同的采取不同的提成比例提成比例 (提高提成比例或降低任务完成基数提高提成比例或降低任务完成基数,eg.80% 70%)奖金计划的制订奖金计划的制订 怎样计算提成比例怎样计算提成比例实际任务分配本例中本例中100%100%以内完成提成比例实为以内完成提成比例实为:3.6%:3.6%* *20%=0.7%20%=0.7%奖惩计划的制订奖惩计划的制订 怎样计算提成怎样计算提成假设某假设某MSR全年任务全年任务120万万,80%以上部分提成以上部分提成,提成比例如下提成比例如下:任务完成任务完成% 100% 120% 120%提成比例提成比例% 5% 3% 2%月份月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TTL %of TTL 4.9 4.0 9.0 9.0 9.5 9.0 8.0 7.0 9.5 10.0 11.0 10.0 100.0任务任务(万万)/每月每月 5.4 4.8 10.8 10.8 11.4 10.8 9.6 7