集团组织架构案例分析

1、;中国人民大学集团管控课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U 型、 H 型和 M 型等三种形态进行比较。U 型结构：过分集权的组织架构U 型结构也称为 “一元结构 ”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是： 集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; 职责清楚，办事效率高; 工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。这种组织结构的缺点是： 等级分明，层次过多

2、，决策过程缓慢; 各职能部门以自我为中心，协调困难; 下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; 机构臃肿，官僚主义严重。尽管 U 型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。.;H 型结构：过分分权的组织架构H 型结构也称为 “控股公司结构 ”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H 型结构企业是由众多的中小型 U

3、型结构企业横向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与 U 型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是： 包含 U 型结构，构成控股公司的子公司往往是U 型结构 ; 子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; 对分散企业的经营风险积极意义。这种结构的缺点是： 母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; 母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; 各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理

4、成本; 母公司的投资协调比较困难。尽管 H 型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。M 型结构：集权与分权有机结合的组织架构.;M 型结构也称为事业部制或多部门结构，是U 型结构和 H 型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、 管理分部的生产经营活动， 各分公司虽然以利润为中心， 但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图这种结构的优点是：

5、 各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着 “准市场交易 ”和 “内部转移交易 ”，体现了层基制与市场机制的有机结合 ; 高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触; 既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是： 事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调; 各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。 权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。尽管 M 型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有