集团公司人力资源管理架构思路

1、集团人力资源管理思路大纲 尚才咨询 一 组织架构重组 :根据集团公司的战略规划和短期 目标确定组织架构 ,职能划分 ,部门设置 ;根据各部门业务量的 大小定岗定编 ;流程优化 ,国内企业流程管理上普遍存在流程 不清 , 缺少疏理的特点 ,应根据价值链原理 ,适应以最快的速 度满足客户需要的宗旨 ,优化业务和管理流程 .子公司治理制构 制二 招聘与配置 : 充分掌握国内人才市场供需状况 , 配合企业 战略规划 ,制定人力资源发展规划 ;根据业务特性和岗位要求 建立关键岗位的能力素质模型 ;理顺招聘流程 ,规范招聘制度 确保最合适的人才到合适的岗位 .通过人力资源规划，让集团高层了解公司 HR 工

2、作现状、年度目标及重点 公司年度 HR 重点业务策略 公司 HR 专业化能力提升策略 公司年度 HR 重点工作推进节奏 HR 工作的组织保障成功的人力资源战略框架3. 建立业绩导 向的文化4. 招聘5. 发展人才人才2. 提出 EVP7.保留6. 为人 才发 展人才创造空间1.贯彻人才意识1 贯彻人才意识2 提出员工价值承诺3 建立业绩导向文化6 为员工发展创造空间7 保留人才战略应该与能力素质模型结合产品与服务组织的核心竞争力部门的能力 个人的 能力素质能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结能力素质模型能力素质管理 能力素质库合起公来司。核心能 合 起力来对

3、。员工素 质的要求个人能力素质模型集成根据能力模型， 组织培训 和职业发展设计， 从而加 强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备培训与发展招聘与任用个人能力模型薪酬与晋升考核与评估能力素质模型构建员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估诚信自律 学习思进 求真务实 精诚协作 以客为尊核 心 能力综合管理能力门 支持管理岗位兼备综合管理能力与支持管理能力的门业务管理岗位 兼备专业技术能力 及综合管理能力的支持岗位 具备较强后台支持管理 能力,较弱综合管理能业务岗位人 具备较强专业技术能 力,较弱综合管理能力后台支持管理部 强 前台 专业技术部 弱弱领导能力决策能力组织协调能 力

4、项目 / 任务管 理能力三 绩效管理：关注焦点：绩效合约、绩业 绩辅导与跟踪、 绩效考核的客观公正性与畅 通的绩效反馈通道。平衡计分卡的组成部分客户类指标 例如： ?客户满意度 ?市场份额财务类指标 例如： ?投资回报率 ?现金流量学习发展类指标 例如： ?新业务服务收入 ?内部员工满意度内部营运类指标例如：?安全事故率?工程项目完成周期价值观人力资源管理的核心价值链管理创造力：激励）价值创造创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2：8 原则 依据战略要求对价值贡献 序排价值实现与价值增值）价值评价评价机制与工具 以素质

5、模型为核心的潜 能评价系统 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统价值分配分配机制与形式 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程 （金手铐与金 饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济 利益分享绩效管理的七个方面绩效构成组织结构管理结构的重要性关键绩部门一平衡人能服务市场产品部门二组织的绩效考核流程绩效管理要完成以下的工作

6、设计绩效管理系统 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 绩效情况考评绩效考核体系的审阅与 调整绩效评估责任到个人评估四 薪酬体系变革：关注焦点：外在激励的 业绩与能力的综合计量； 充分开发内在激励 措施；设立内部的合理化建议系统管理，发 挥员工的创新力和文化向心力。外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长期内在激励福利退休无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会五 企业文化建设：关注焦点：重视系统规 范的个性化设计；典型事件垂范；列入招聘 与考核的核心指标企业文化基本理念的构成意识文化建设的宏观步骤：第二步活动一步大文化资源的消费利用，真正的文化影响的推树榜样、入人心、文化体系的构广与传播， 从外成习惯、变物质、在形象到企业社会化的过程，建提炼，就是核 心价值理 念使文化资源真正挖掘基因