沃尔玛的成本控制精选文档

1、（可以直接使用，可编辑 精选文档，欢迎下载）沃尔玛的成本控制精选文档奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如 此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超 级跨国企业随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离 地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企 业。对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加 了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城 市”，为沃尔玛的新店进行选址。根据 2004 年 4 月 16 日商务部颁布的外商投资商业领域 管理办法第二十二条规定： “从事零售的外商投资商业企 业及其店铺的设立领域在 2004

2、年 12 月 11 日前，限于省 会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自 2004 年 12 月 11 日以后，取消地域限制。 ”因此，这一个 普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售 巨头们来说，无疑于一声发令枪。事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国 零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市” 的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像 是一场轰轰烈烈的“圈地运动” 。对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和 欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛 和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售 企业

3、则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命 地工作。这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞 大，沃尔玛的 IT ，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪 兽哥斯拉。 但却少有人有心思注意到， 沃尔玛作为一个企业， 其实和中国本土的企业有太多的共性都是出身草根，都 是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求 低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国 的企业提供一些成功的借鉴？的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己 的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中 国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持 人力成本和生产率之间的

4、平衡。出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口 竖着的路牌上写着“洪湖二街” ，下了车是一个下坡路， 10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中 国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱 的住宅楼。电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是 供应商等候区，很多供应商在忙着打 或者填写表格。往 里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经 理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商 品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以 及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理 们全部集中在 5 楼办公，6 楼则是公

5、司各种运营部门所在地。 楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔 玛各种各样的标语。 5、 6 层的装修异常简单，粗粗细细的 管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见 的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上 包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对 会超乎你的想象。已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济 舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻 座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的 相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最

6、精明、 最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因 暑期而空置起来的学生宿舍里。这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个 坑而为你换一张新的， “反正也硌不死人” ，但在他们认为该 花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人 难以置信。沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国 国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是 1986 年，委托 美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫星。美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中 国的时候，以每年 10 万元人民币的价格请了深圳一家法律 事

7、务所作为常年法律顾问。第二年，他们就解雇了这家律师 事务所，主动提出用每年 200 万人民币聘请中国目前最大的 律师事务所金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合 伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花 更多的钱聘请法律顾问， 甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只 涉及 2 块钱的官司。 ”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需 要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺 诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。但有的事情还是让人有些意外。8 月 26 日，沃尔玛中国在深圳山姆会员店的培训中心举行 了“目标管理层加速发展计划” 高峰会 TMAP(Targeted Manage

8、ment Acceleration Program) 。来自公司各部门 和全国各地区的 41 名高级女性管理者参加了此次会议，沃 尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加， 有 5 名培训人员 专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。中国的 TMAP 计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导， 为 沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司 高级管理者的女性员工专门设立。该计划的主要目标是为女 性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性 管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能 力、经验和素养。 沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司 全球“目标管理层加速发展计划”在中国的

9、延伸，从去年开 始实施。到目前为止，沃尔玛中国共有 41 名女性员工加入 了该计划，其中有 12 名还加入了沃尔玛全球发展女性管理 者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础 领导艺术培训” ，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行 学习。这种学习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一 星期的封闭式培训，地址设在北京和深圳。届时，沃尔玛在 中国各店的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔不小的开 支。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺 术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步

10、深造。这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建 立最长需要三年的时间。从选址到与开发商合作到开业，如 果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也需要一 年半的时间。在一家店铺开业的前半年，沃尔玛便已经开始 招聘新员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而管 理层的招聘和培训则开始的更早。沃尔玛在深圳、长沙和大 连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工 的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到 长沙店受训。在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜 食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对 中

11、国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当 地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售 的最终目的。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。 英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方 面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳 大学封闭学习英语三个月。 各分店的主管以上或是 C 级以上 的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。沃尔玛的 一个经理说： “人力密集型的企业，对每个管理者的要求都 很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你 的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训 杨启隆 1995

12、 年就进入沃尔玛，工号是“ 71 号”，是沃尔玛 最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手” 。刚进入 沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训， “过了一年多神仙般 的日子，好像又回到了大学校园。 ”这些采购经理们系统地 接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产 品促销等内容在内的各种技能培训。 “当时沃尔玛招聘采购 经理的要求并不高，并不需要大学毕业，不需要有太多零售 业的经验。相反，沃尔玛更希望我们是一张白纸，可以把公 司的文化等东西灌输到我们头脑中去。 ”1996 年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖 PC 和软 件。杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说： “沃尔玛刚

13、进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买 手开始时出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。 ”采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长 进行业务上的指导， “一个产品的进销存都由采购经理负责， 我们需要和供应商打交道，需要和公司内部包括财务部门、 售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解 一个规范的跨国公司如何运作，如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养 了一批真正意义上的产品经理。 ”虽然已经离开沃尔玛多年， 但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说： “买手才是沃尔 玛的大脑。”杨启隆于 1998 年离开沃尔玛，加盟到中国最大的 销

14、售 公司天音公司，现在是深圳一家智能 公司的营销总监。1995 年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨 启隆离开的时候也只有五六十人，而如今，不包括全球采购 中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其 他形式进行相关的培训。 钟世丹 8 年前加入沃尔玛公司时只 是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为负责沃尔 玛购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞 1999 年大学毕业 进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经 理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年， 最近刚刚回国。 目前沃尔玛在中国开了 39 家店铺，其中只有一个

15、店长是从 外部招聘进来的，其余 38 个店长都是自己培养出来的。沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于 本土管理人才的培养速度。沃尔玛 2004 年的年报中特地谈 到， 2003 年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训，为 2004 年扩张海外加盟店计划储备人才。所以，即使 12 月 11 日开始取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不 会一夜之间如雨后春笋般破土而出。这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为是灌输沃尔玛 文化的重要途径。沃尔玛任何一名新员工进得门来， “首先不讲规章制度，而 是要讲企业文化” ，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山 姆沃尔顿的传记，员工们要对自己的

16、企业如何成长起来的 历史烂熟于心。现在，因为员工太多，山姆的传记已经不能 人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培 训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括中国公司 的创建和发展历史，要知道如何和其他部门的员工进行沟 通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让低层主管 成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。 他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各 样的场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说 怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办” 沃尔玛的文化在外人看来，最先提到的往往是高呼口号(Wal-mart Cheers ),这是山姆沃

17、尔顿 1977 年到韩国 访问时学到的。现在也成了中国零售企业的一堂必修课。沃尔玛现任总裁李斯阁在 1979 年 8 月第一次参加沃尔玛的 会议时，也对高呼口号感到不自在。他说： “我只是跟着大 家做动作，反正是拿人家的薪水做事嘛！ ”但到了第二年， 他已经开始投入，第三年已经完全被这种狂热所感染。沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管 理。但要实现统一和高效，他们必须坚持沃尔玛成立至今所 取得的经验，明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措 施上。这种企业文化的建立， 对于高效有序地管理一个 150 万人的 公司至关重要。原沃尔玛大连店的总经理康炳华后来去了IBM 公司做了一名

18、咨询顾问，他惊奇地发现 IBM 的打印纸 从来只用一面，而且再不必为节省长途 费而用 IP 卡，他 出差必须遵守 IBM 的住宿标准入住更高级别的酒店而且不 用和别人合住一个房间。一切都突然变得异常奢侈起来，这 让他有点不习惯。他已经在沃尔玛养成了根深蒂固的成本意 识，很多时候都会下意识地按照这种原则去行事。 康炳华说： “很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在 这么做，所以你也不能例外。 ”这个企业就像一个按照自己 的方式正常运转的强大机器，你一进去便被裹挟着和它一起 运转前进，别无选择。沃尔玛的采购许亚青2002 年 2 月 1 日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。 在此之

19、前，沃尔玛自己并没有从海外采购商品，所有海外商 品都由代理商代为采购。这个采购办公室目前已经有 1500 人分布在全球各地， 负责中国大陆地区的就有 500 多人。 这 个全球采购办公室由沃尔玛本部直接管辖。这里有一点需要 特别指出，这个部门根本没有实际的购买行为发生，它所做 的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和 合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来， 召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买，达成交 易。全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，但 对店铺买家来说， 他们只有一个供应商， 就是全球采购网络。 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球

20、采 购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货 则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔 玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采 购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从 中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是 全球采购。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印 度次大陆区、 美洲区、 欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工 厂认证、质量检验、商品采集、运输、以及人事、行政管理 等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据

21、商品采集量 的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域中，大 中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的 70% 多，其 中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分 公司， 2003 年从中国采购的数额就达到了 150 亿美元。 将 来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公 司。到目前为止，沃尔玛中国公司在每一个城市都要设立一个采 购办公室，而在美国这是多此一举的。原因显而易见，中国 市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油 就无法得到南方消费者的认可，上海的牛奶在北京就销售不 佳等等；二来中国供应商的基础薄弱，很多商品无法形成一 个全国统一的品牌，每个地域每

22、个城市都有它自己独特的口 味。而且，中国的顾客更看重生鲜食品，这些商品也需要进 行大量的本地采购。这一消费习惯也影响到了沃尔玛的运 营，所以很多沃尔玛的店铺会在清晨 7 点钟率先开放生鲜部， 好让老年人在晨炼结束后顺便买菜回家。入围沃尔玛曹建伟跻身沃尔玛全球十大供应商之列，并非是一件容易的事情， 而像一场全球化的战争。所有蜡烛产品的样本，终于从美国本顿维尔的沃尔玛公司被 发到了金王工业园。时间已经是六月底了，金王集团管理层不禁犯难：其一，这 是金王集团从沃尔玛公司得到的最大一批蜡烛订单( 200 多 个套装和单品，金额接近 1 亿元人民币） ，也是中国蜡烛行 业历史上最大的订单，所以任务艰巨；

23、其二，沃尔玛公司没 有按照合约规定的时间， 即在 6 月初把所有蜡烛的产品样本 发送给金王，理由是其中一名采购主管工作调整而且交接不 顺畅，金王为了及时与沃尔玛沟通催促样本，还根据对方的 需要安装了数十万元的可视 会议系统。沃尔玛虽然拖延 了样本提交日期， 却要求金王必须在约定时间内出货； 其三， 这批订单的全部货物都是最新产品，因此都需要新开模具。 任务十万火急，一场“挑战沃尔玛大单”的战斗在金王打响 了。所有的高层和所有的工人加办加点，不分昼夜，青岛每 周还要限电，因此就像是一场战斗，每个人心里都想着“沃 尔玛订单”几个字。金王集团努力奋战，部分产品终于开始 出货了，不料沃尔玛方面又出现了

24、“意外” ，即发给金王的 全部产品的条形码组合错误，因此所有产品的包装和彩盒都 要重新做。被金王称为“生死挑战”的时刻就这样因为沃尔 玛的几次“意外”突然来临了，可是金王总不能放弃沃尔玛 的订单吧？金王集团管理层快速地决断以后，决定迅速从社会上招聘工 人替工厂救急。于是，青岛各所高校应急招聘来的 1200 多 名大学生，金王工业园的周边农村的老年人，都纷纷投入到金王“挑战沃尔玛”的战斗中。期间，青岛当地武警官兵也 在周末军企共健，帮助金王包装蜡烛。一个月以后，金王如期交付了全部货物。即便金王多少体味了来自沃尔玛的重压，可是金王也更多地 品尝到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集团成为沃尔玛全 球最

25、大的工艺蜡烛供应商，因此沃尔玛公司决定在全球 4000 多家连锁商店里，为金王集团专门设立 5 米宽、 2 米 高的专用货柜，在这些货柜上摆放的产品不仅是金王为沃尔 玛代工的产品， 超过 60% 的产品都是金王独立品牌的蜡烛， 通过沃尔玛的渠道销往全世界。三月初，金王美国分公司销 售人员从本顿维尔带来好消息，在刚刚结束的沃尔玛 17 部 秋季蜡烛项目全球采购中，金王所获的订单居全球第一名。4 月初，沃尔玛公司全球副总裁 Mike Mcfadden 向金王发 来书面贺电： “根据我们测试中心的季度报告，在我们全球 供应体系中，有几家供应商在产品适应性方面表现突出，达 到零缺陷，贵公司被列为前十名

26、之一。祝贺你们！我们向你 们做出的努力表示感谢！ ”在沃尔玛公司刚柔并济的措施下，被业内称为“霸王条款” 的一些规则也让中国供应商偶尔感觉压力。比如，沃尔玛公 司随时可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的 利润要由供应商分担，如果供应商的货款已经清算，那么供 应商必须在下一批货物中打出折扣。沃尔玛公司也偶尔会找 出一些不合中国国情的理由提出甩货（已经出货却决定放 弃）或者丢单（放弃定单） ，比如人权问题、劳工问题、童 工问题、美国商务部贸易壁垒新条款等等。而且，在整个合 作过程中（从发出订单到货物抵达美国） ，一切都要按照纸 上的要求进行，无论遇到什么非人为的变故，也不能当场变 通，而

27、且是需要逐步请示，却无视效率和成本。更让金王感觉到为难的是，沃尔玛公司计划逐步在全球推行 它的 RFID 新技术，就是以新型的高科技芯片逐步取代传统 的条形码，芯片的价格可能高达 2 美元左右，远远超出条形 码的价格。 RFID 芯片技术使这家早在 1986 年就拥有通讯 卫星的零售商，可以充分地把 GPS （全球卫星定位系统）和 GIS （地理信息系统）运用到物流供应链中。但是，利润本 来就已经很微薄的金王集团能否承受价格昂贵的芯片呢？不管怎样，金王都已经孜孜不倦地入围了沃尔玛的全球供应 链的圈子。而且，入围沃尔玛本身就一场艰苦的战役。验厂是沃尔玛公司的首要考核步骤。沃尔玛公司并不信赖任 何

28、其他认证体系（尤其是中国的认证体系），而只是信赖他们自己的眼睛和大脑。所有的验厂行动都是突然袭击，随机 抽查，根本不会为供应商留下作弊的空子，而且检验的过程 也是让供应商措手不及。例如，沃尔玛的验厂人员先要看看 工厂里的消防资格证明的原件，然后亲自到车间，把消防用 的警铃外罩打碎，观察警铃是否会响。警铃响了以后，检验 人员还要观察工人是否有反应。然后，他们还要看工人们是 否按照科学的程序关机器、拉电闸、排队列、逃离车间等等C沃尔玛公司就是要确认供应商的消防设备是否真的能消防， 事实上许多中国供应商破绽百出。劳工考核也是严格的工序，沃尔玛的检验员会突然来到车间 里随便找到一个工人，询问工人的详细

29、个人情况和福利待 遇，然后要求对方出示身份证，并且拿工人的身份证到政府 的劳工机关去核对。检验员还会亲自到工人食堂里，抽查厨 师的健康免疫证、就业资格证等等各种证明，再去职工宿舍 去抽检，验证职工宿舍人均居住面积是否超过两平方米。另 外，沃尔玛的检验员还要仔细地检验工厂的污水处理程序， 检验污水和固体废料的排放地点，并且严格地审查废料和污 水处理机构的资格证明。验货更是一道艰难的关卡，沃尔玛公司也同样只是认可自己的检验，而不是信赖任何其他的质量检验标准。沃尔玛的买手们（采购经理）会在供应商把产品生产完以后，亲自到工 厂里抽检，如果抽查的不合格产品超出了沃尔玛规定的比例 （而不是其他任何机构规定

30、的比例） ，全部的产品都要返工， 而且买手们当场就可以做出这种返工的决定。即便是所有的货物都已经合格了，沃尔玛还要做物流测试， 以确保物流环节中不能出现任何纰漏。比如说，其中一项物 流测试叫做“摔箱实验” ，就是按照沃尔玛公司的规定，将 装满货物的箱子离地 50 厘米以后，突然丢到地面上，观察 货物箱是否会被摔破。倘若产品完好无缺，物流检验出现问 题，供应商也要承担全部责任。眼下，金王集团凭借着毅力和扎实的业务实力，赢得了沃尔 玛公司的信赖，而且已经告别了最初的代工制造商的名分， 开始为沃尔玛公司提供金王独立品牌的蜡烛产品，并且自有 品牌产品的比例逐渐攀升到 60% 以上。当然，为了争取到 独

31、立的自有品牌，金王在利润比例上折让了许多。作为一家按订单生产（基本上没有库存） ，并且是以海外市 场为主导的中国公司，金王的核心原则是不能被任何一家独立客户所垄断和控制。因此，金王在享受入围沃尔玛的快意之时，也在谨防被沃尔玛的庞大渠道所约束。按照金王集团 目前的原则，沃尔玛公司的订单不能超过金王集团整体业务 的 30% ，因此，金王也陆续与家乐福、麦德隆、宜家等跨 国零售商展开了合作，并且和全球许多中小型零售商合作紧 密，这些国际中小型零售商虽然订单较小，但是合作灵活而 且条件宽松。沃尔玛的中国路径陈标杰8 月份，遍布中国多达 39 家的沃尔玛连锁店员工庆祝着沃 尔玛进入中国市场 8 周年。该

32、月的最后一天是美国人 Joseph Paul Hatfield Jr 的 59 岁生日。这个英文名不太为人所熟 悉，然而他的中文名可能为国内零售业人士耳熟能详：钟浩 威。钟浩威是美国零售业巨头沃尔玛的亚洲区总裁，也是一 手缔造沃尔玛中国业务的操刀者。在 1995 年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为 政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国 大陆进行采购。面对中国这个庞大的市场，沃尔玛唯有等待 时机。机会终于在 1995 年 6 月降临，国家相关部委发布了 指导外商投资方向暂行规定和外商投资产业指导目 录。在指导目录中，把商业零售、批发和物资供销列 入“限制外商投资产业目录

33、”中的（乙）类项目，允许有限 度地吸收外商投资。沃尔玛行动可谓迅速，两个月后即在深 圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。这家合资公司名为“深圳沃尔玛易初珠江配售” ，是沃尔玛 在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛易初中 国、香港珠江投资和深圳国际信托投资是其股东，分别持股 80% 、10% 、 10% 。当时，外商合资零售企业原则上不能 由外资方控股，但是沃尔玛易初中国不但突破这一限制，而 且发挥到极致， 持股达 80% 。钟浩威时值 50 岁， 正踏入中 国人所说的“知天命”之年，担任沃尔玛易初中国的法人代 表和总裁，也被推举为合资公司的董事长。由于投资三方直 到第二年

34、 6 月并未出资， 而且随着香港珠江投资转而退出投 资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让 的 10% 投资权，这样，截至 1996 年 6 月，在注册资金 800 万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权 70% ， 深圳国投拥有投资权 30% 。1996 年 7 月 9 日，合资公司 改名“深圳沃尔玛珠江百货” 。第二天，沃尔玛易初中国把 全部的合资公司权益以 1 元的价格转让给沃尔玛中国。 沃尔 玛中国设立于英属维尔京群岛（ BVI ），业务 仍然在香 港，钟浩威任法人代表。这一年，随着沃尔玛的开店，深圳 本地的零售业惊呼“狼来了” 。随着深圳沃尔玛珠江百货业务的壮大，

35、投资双方也不断增 资，截至 2003 年 12 月，沃尔玛中国的投资将近 4500 万 美元，股权变更为 65% ，而深圳国投相应地更改为 35% 。 这一年，沃尔玛在关联公司方面又有新动作，于 2003 年 4 月在深圳成立由沃尔玛中国独资的沃尔玛（中国）投资，注 册资本 3000 万美元。随后于 12 月，沃尔玛（中国）投资 全部接受沃尔玛中国所持有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。 通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。沃尔玛在中国的业务还有一个重要的组成部分，那就是沃尔 玛商业咨询（深圳） 。这家公司成立于 1996 年 11 月，是由 沃尔玛中国独资拥有，注册资金只有 12 万美元。不

36、过，它 的收入能力不容小觑，它成立当年就预计第一年总收入 4100 万元人民币左右。它何以能如此盈利？且看其经营范 围：从事商业零售、商业管理的信息咨询业务。深圳某零售 集团老总认为，沃尔玛商业咨询（深圳）是做关联企业的业 务的， 从而实现高盈利。 这仅仅是一种假设， 目前无法求证， 不过， 它在成立章程里就明确预见到 5 年内的每一年的总收入，这是颇为果敢的判断 令人眼花缭乱的关联企业的新近一次改名是在 2004 年 6 月 15 日，深圳沃尔玛珠江百货改名为沃尔玛深国投百货。钟 浩威在董事会上提出，原来的名字带有地域色彩，已经不能 适应全国业务发展的需要了。此时的沃尔玛深国投百货，注 册资

37、本已经增加至 7828 万美元，投资总额增至 1.85 亿美 元。今年上半年，沃尔玛（中国）投资零售总额 37 亿元，排在 中国连锁企业的第 17 位。很多人把这个收入等同于沃尔玛 在中国业务的收入。事实上，沃尔玛（中国）投资、沃尔玛 商业咨询（深圳） 、沃尔玛深国投百货的每一家都是有收入 的公司。 沃尔玛商业咨询 （深圳） 的收入是不算进沃尔玛 （中 国）投资的，而这部分并不菲薄。目前无从知悉它的具体数 目，但是在它于 1996 年成立的时候，就已经预测第五年总 收入能够达到将近 1 亿元人民币的水平， 而现在已经是第八 年了。一位深圳本地的零售业老板认为，前几年总有人笼统 地说沃尔玛亏损，

38、实际上怎么会呢？他说，沃尔玛有可能通 过商业咨询（深圳）的咨询服务费用，向沃尔玛（中国）投 资和沃尔玛深国投收取不菲的费用，而像沃尔玛（中国）投 资的单个公司收入是不能指代整个沃尔玛在中国的业务收 入的。相对于沃尔玛（中国）投资每年几十亿元人民币的销 售额来说，沃尔玛去年在中国的采购额达到惊人的 150 亿美 元。因为中国的低成本的制造业优势，沃尔玛的这些采购产 品在全球销售获得的可观利润，恐怕不是中国市场的销售额 利润可以望其项背的。 今年 3 月份沃尔玛全球总裁来到深圳， 首先赞赏其中国业务的不是零售，而是采购。也许，这才是 沃尔玛的运用之妙。（备注：涉及多家关联公司的股权安排，都整理自这

39、些公司 的工商局注册登记资料。 ）换个角度看沃尔玛刘湘明中国企业和沃尔玛的差距，就是简单低成本和系统低成本的 差别。随着 12 月 11 日零售放开的最后期限的临近，沃尔玛的形 象似乎已经等同于洪水猛兽，沃尔玛在中国的每一家分店的 开业，都可以成为当地报纸重点报道的新闻。沃尔玛与家乐 福在中国开店的数量和销售额，也成了很多媒体津津乐道的 谈资。而关于“沃尔玛全球采购补贴中国零售亏损” 、“沃尔 玛压榨供应商” 、“沃尔玛霸王条款”这样的话题，也让这家 世界上最大的公司有些百口难辩。沃尔玛的确很可怕，以至于它在美国老家开设新店都可能引 起当地居民的抗议。但是，如果暂时抛开竞争的角度去看这 家公司

40、，我们会发现这也是一家劳动密集型的企业（全球有 超过 150 万名员工），也是一家无限追求低成本的公司。当 中国的企业已经习惯了以低成本去应对微软、英特尔、摩托 罗拉、索尼这样有技术优势的跨国公司的时候，一个披着高 科技外衣的低成本戴尔，就已经搅和得中国 PC 市场天下大 乱。而比戴尔更朴实、更直接的沃尔玛，会给中国的企业带 来什么样的影响？国内很多做零售的公司，都以沃尔玛为榜样，都看到了沃尔 玛的节俭精神。因此很多老板的办公室装修也极简陋，也要 求员工的打印纸要双面使用，也在与供货商谈判时为了一分 一厘的价格纠缠不休。甚至，为了降低人力成本，很多零售 企业会在每年民工返城的时候，利用人力资源

41、丰富、价格低 廉的时机，大批更换导购员、收银员和保安。很多老板都以 为，自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费 尽心机的降低成本，结果如何呢？我们不妨看一组数字： 2003 年华联超市国内加盟店总数达 到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销 售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。 2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ， 比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃 尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速 度仍然超过 12% 。这是为什么？沃尔玛的一个经理一语道

42、破了其中的天机，她说其实采购、 办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和 物流费用才是最大的一块。中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中 国制造”目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控 制能力，更多地属于 “毛巾拧水” 摊开公司的财务报表， 逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有 些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称 之为“简单低成本” 毫不为过。 而那种通过对业务模式创新、 流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛 的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。沃尔玛

43、现任 CEO 李斯阁，并非出身于传统的商业企业管理 层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副 总裁，直至 2000 年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。 这本身就说明物流对沃尔玛的重要性。麦肯锡咨询公司的研究发现， 1987 年，沃尔玛仅拥有美国 大卖场和百货零售业 9% 的市场份额，但如果以每个员工的 实际销售额计算，它的生产率比竞争对手高 40% 。沃尔玛 一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛 创造了仓储式购物业态、 “天天低价” 、与供应商的电子数据 交换系统 （ EDI ）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利 给顾客。到 1995 年，沃尔玛的市场份额已达

44、到 27% ，并 把生产率的领先程度提高到 48% 。20 世纪 90 年代中期， 竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创 新举措。西尔斯于 1994 年推出了扭亏为盈的重大举措。 Target 的副董事长 Gerald Storch 在接受经济学家的 采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生” 。结 果，在 1995-1999 年期间，竞争对手把他们的生产率提高 了 28% 。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了 22% 。在其中， IT 是沃尔玛成功的必要条件之一。 沃尔玛在每轮零 售 IT 系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。 沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（ 196

45、9 年），也是最早使用条形码（ 1980 年）、利用 EDI 与供货商 进行更好地协调（ 1985 年）、发射自己的通信卫星（ 1986 年）和使用无线扫描枪（ 20 世纪 80 年代末）的零售企业之 一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID 技术的 公司。但沃尔玛在生产率方面的优势，也有很多与 IT 毫不相干， 例如对员工的培训。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多 个部门的工作；而改进对收银员的培训以及利用率的监督， 能使收款处的效率提高 10%20%。沃尔玛只要是管理 5 个人以上的员工，都要接受管理技巧的培训，同时，这种培 训对于灌输自己的企业文化，作用也非常之大。试想，一家

46、拥有 150 万名员工， 而且店铺分散在全球各地的企业， 如果 没有强大的企业文化，企业根本无法维系，更谈不上发展。 沃尔玛推行的“ 3 米微笑”原则（沃尔玛要求店员对距离自 己 3 米以内的所有顾客露齿微笑） ，如果不是成为一种习惯， 沃尔玛需要雇用多少经理去监督这一原则的实施？有一次我在沃尔玛北京的山姆会员店买完东西，下午突然接 到了一个店员打来的 ，告诉我多收了一条裤子的钱，请 我方便的时候回来取。在路上，我还在想，沃尔玛的信息系 统不会如此发达，这么快就能结算出来吧？到了会员店，我 才知道，只是因为收银员在扫描条码的时候，手指多按了一 下扫描枪。他随后就意识到了这个错误，但我已经消失在

47、了 茫茫人海中，于是赶快上报主管。退钱的过程很愉快，因为 毕竟不是我先发现了错误而打上门去。而且和我打交道的员 工看上去都充满自信和活力，不像很多商店里的导购总是蔫 蔫的。这里面的很多东西，其实已经超过了价格能够影响顾 客的范围。在人力密集型的企业里，往往因为员工太多，反而忽略了人 本身的重要性。但这恰恰是最不该忽视的。早在 1987 年，时代周刊的报道中就谈到，山姆沃尔顿善待员工和削 减成本的本领，使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最 大的一股力量。沃尔玛的“三大基本信仰”尊重个人、 服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆沃尔顿的 逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾好顾客，你要先确

48、保照顾好店里的员工。现在，中国的很多企业已经看到了 IT 对成本控制的优势， 也有很多企业开始注重企业文化的建设，在每天早晨组织员 工列队升国旗、做体操，标语口号贴得到处都是。但是操作 性很强、并且只触及流程的企业信息化尚且在很多企业里步 履维艰，企业文化的建设就更不是让员工都趴在大街上做俯 卧撑那么简单了。浅谈储蓄成本控制任何经济的发展，都以一定的投入为必要条件，如果没有投入，就不会有相应的产出。储蓄作为经济 的一种表现形式也不例外，它既需要必要的成本投入，更有超出储蓄本身的产出，如何正确理解和科 学控制储蓄成本，以最少或相同的投入取得不仅最多的而且是多层次、全方位、综合性的经济效益， 并且

49、有积极的扩展效果与延伸效应，是储蓄工作实践中的重要课题。一、储蓄成本的构成储蓄工作的投入包括人力、物力、财力，它们有机组合构成储蓄成本，在实践中，储蓄成本主要 由以下几方面组成：1 储蓄利息成本。它是指储蓄部门在一定时期内支付给储户的利息费用，包括各储种的利息支 出，储蓄事业的发展使储蓄利息支出向多币种，多形式方向发展，储蓄利息成本是储蓄成本中的重要 组成部分，无论在份额上还是在比例上均较大。2 储蓄网点成本。储蓄工作的完成依靠众多网点来实现，储蓄网点的购买、租借、装修、维护 支出一般数额较大，但相对具有稳定性，一经投入可维持多年。3 储蓄业务成本。它是储蓄成本中经常发生的基础性成本，它包括储

50、蓄业务用凭证、报表、账 簿、印鉴、文具、机具、运输工具等支出。由于高科技手段在储蓄领域的运用，储蓄用网络、计算机 设备、通讯设备、POS机、ATM机等支出，包括租用、购置、开发维护等各个方面在储蓄成本中占4 储蓄管理成本。它在储蓄成本中较为常见，一般包括储蓄计划、调研、预测、宣传、应摊租 金、奖励资金、安全保卫支出、人员培训费、水电费、报刊费、通讯费等。其中宣传费和调研费随着 业务发展将在总量上有较明显的增长。5 储蓄人员工资、福利成本。它是储蓄成本中的必然支出，一般包括工资、奖金、福利、补贴6 储蓄风险损失成本，它是储蓄经营中的风险成本，也是异常性的储蓄成本，一般包括决策失误，管理不善，差错

51、事故、盗窃抢劫、高科技犯罪等其它意外事件引发的损失，这部分损失具有不可预见性，随着高科技手段在储蓄业务中的不断运用，一旦发生恶性高科技犯罪，银行的损失将不可估量。储蓄成本还有与储蓄投入有关的一切人力、物力、财务支出。二、储蓄成本形成因素储蓄成本的大小、成因、变化特点受众多因素影响和制约，一般说来主要有以下六个方面：1 储蓄规模。在一定利率条件下，储蓄规模越大，储蓄成本总量支出就越多，否则反之，它主要表现在储蓄规模越大， 储蓄利息成本，相关的储蓄网点，储蓄业务、储蓄管理成本，必然相应增多。2 储蓄种类结构。它主要影响储蓄利息成本的档次和构成。一般来说，储蓄本币、外币包括定期、活期诸多储种，它们之

52、间因种类、档次不同，其利率和支付额不同。在储蓄规模一致条件下，档它资产，又保持储蓄负债成本较小，合理干预储蓄存款结构，是提高科学化管理水平的重要问题。3 储蓄业务规模，它是影响储蓄成本大小的又一基础性因素，一般说来，储蓄网点越多，分布 越散，储蓄业务量越大，储蓄服务品种越多，其成本也就相对增大，否则反之。4 储蓄技术设施水平。储蓄业务用凭证、报表、账簿、文具等支出相对稳定，成本总量相对较小，由于储蓄业务不可逆转地向自动化、电子化、网络化方向发展，购置和开发、使用、维护这些高 技术设备的成本是相当高的，间接来讲，储蓄技术设施水平上去了，服务的质和量都将有所增强，又 促进了储蓄的整体效益。5 储蓄

53、管理水平。它是影响储蓄成本的主观性因素，作用于其它一切储蓄成本，弹性最大，如果计划稳妥、宣传得当、预测准确、决策科学、管理有序，人、财、物就能充分利用，就能以较小或 相同的成本，做相同或更多的储蓄工作；如果人、财、物得不到合理配置，不但会造成成本增加，效 益减少，更有可能造成无形的风险损失。6 不可预见的因素。如计算机病毒、网络系统瘫痪、自动柜员机破损、贪污盗窃抢劫以及其他 意外事故发生，均会给储蓄造成损失，从而增大储蓄成本。三、当前储蓄成本走向了解储蓄成本走向，明确为了取得储蓄工作的最大效益应该如何顺应储蓄成本走向而采取最为合 理的投入搭配，在储蓄工作的各个方面动用科学手段实行集约化管理，在

54、日益变化的经济形势下，从 理论上彻底放弃粗放经营的陈旧观念，对储蓄工作水平的提高大有裨益。1 储蓄利息成本的走向。改革的层层深入，使得宏观经济形势变化相当迅速，随着我国经济成功实现软着陆，经济政策进一步调整，整体储蓄利率水平已进入相对下滑阶段，由于利率多次下调，储蓄利息成本已有较大幅度的下 降。2 储蓄电子化建设成本的走向。随着时代的发展和科技的进步，人类已进入信息社会，电子计算机等现代信息技术设施已成为银行保持储蓄工作竞争力的重要手段，绝大多数储蓄业务最终由电子计算机及其他高技术设备来实现，而这些高技术运用无论是硬件还是软件更新速度都相当快，四五年就有一代产品被淘汰或落伍，所以需要加强这方面

55、的成本支出，进而推动储蓄电子化建设成本的上升。3 储蓄管理成本的走向。在市场经济条件下，储蓄环境更加复杂，竞争日益激烈，储蓄计划、预算、调研、分析、决策、宣传、信息功能必须加强，这样就需加大人力、物力、财力的投入，进行人员培训，提高管理水平，在提高管理水平与效益的同时，又需要增加管理成本，同时风险成本也有 上升趋势。4 储蓄网点建设成本走向。储蓄网点建设一次性投入较大，应该慎之又慎，储蓄竞争的各个前沿阵地就是储蓄网点，储蓄网点向“闹市区、大门面”的方向发展，为储蓄服务提供优良的硬环境， 表现银行信誉和实力，突出企业形象，这就要求在储蓄网点的购租、装修方面会有大量支出，且呈上 升趋势。5 储蓄人

56、员工资成本走向。工资和社会保障体制改革已运作多年，一段时间内储蓄员工工资水平恐难上升，但由于银行经营储蓄业务大多与储蓄工作实效挂钩，故储蓄员工其他收入方面会随着经济刺激程度的加大有所上升，所以这部分成本会有变化，但变化不会很大。需要说明的是，储蓄成本 总量的上升之势是可以控制的，而且由于技术设施的现代化、人员素质和管理水平的提高，储蓄效率四、从合理控制成本的角度谈储蓄工作方针银行走商业化道路，以追求最大盈利为目标，盈利靠压缩成本和提高收益两大方面工作来实现， 只把眼光注视于提高收益而忽视成本的控制，最终难以实现尽可能大的盈利，肯定地讲，这两方面的 工作同样重要， 以当今储蓄工作如能全部走向科学

57、的集约化管理的形势上看， 矫枉必须过正， 侧重地、 联系地分析储蓄成本问题，控制储蓄成本支出，有助于提高储蓄工作整体水平。1. 尽早在各储蓄网点推行多功能柜员制。在储蓄业务规模不断扩大的情况下，应科学分析网点实 际工作量，包括日均业务笔数，日均现金收付量，各种业务平均处理时间，劳动间歇时间等，通过这 些测算确定网点理想状态人员配置数量还要考虑内部控制和制约机制的问题， 同时加大人员培训和调 配力度， 坚决走一专多能复合型人才的道路， 引导和教育储蓄员工队伍素质的提高通过集约化劳动组 合使储蓄网点由单一储蓄功能向具有“存、贷、结、汇”多功能的储蓄网点发展，真正体现银行的服 务水平和社会声誉，减少

58、储蓄人员工资福利成本支出，提高单人工作效率，进而提高储蓄工作效率。2. 储蓄电子化建设必须用全局性、战略性眼光来看待和处理。储蓄工作运用高技术设备，走自动 化、网络化、电子化之路已不可逆转，但储蓄高技术设备一般价格昂贵，更新很快，一旦选型不当， 就面临大批淘汰或低效运行之窘境， 而且有些投入象网络的模式的确定一经成型很难改变， 再如自动 柜员制在城市内多少为宜， 是穿墙式要多些还是大堂式要多些， 这些都需要业务部门和技术部门共同 研究，反复论证，对设备的数量、型号、性能价格、服务期限、售后服务、技术缺陷等等都要加以比 较，最终还要考虑银行本身的发展方向如联网统一机型等问题，为保证这方面工作管理有序、富有成3. 网点建设要科学处理。储蓄网点不是建得越多就越有效益，储蓄网点的选址要考虑到当地储源情况，当地竞争状况、网点幅射能力，距库房远近、交通状况、安全状况等因素，对在用网点考虑装修的投入多少为宜。对全部网点重新进行盈亏分析，根据各项支出和各项收益作数学分析，确定近似 的盈亏平衡点， 对存款不足盈亏平衡点又无多大吸储潜力的网点坚决进行撤、并、 转、停、迁等处理，降低储蓄网点建设成本，提高网点单产、 ，最终扩大储蓄收益。4. 发掘新储源、改善存款结构。储蓄存款利率下调并不绝对是坏事，它促