如何建立招聘甄选标准

1、 在企业的发展战略中，具有一支管理过硬、业务能力、实际操作能力过硬的员工队伍，犹如企业资产，是企业的一笔巨大财富，是保障企业前进发展的奠基石。 人力资源管理工作的目的就是为企业的发展成长与稳定、实现企业利润设计和维持一种环境，铸就这样一支员工队伍。 第一单元第一单元 1、招聘活动的本身，指怎样计划招聘活动的流程、招聘渠道是什么？是内部还是外部招聘？还是通过猎头？使用什么方式能将企业的人力资源成本降低到最小？同时还包括在招募活动中人力资源部门和各相关职能部门的工作分工等。 2、面试活动的本身，取证、心理测试、评估等。 第二单元第二单元 人力规划是平衡人力资源需求与供给的过程；2、人力规划是人力资

2、源管理活动的纽带；3、人力规划是企业规划中具决定作用的部分。第三单元第三单元 1、某特定工作职务设置的主要目的；2、该工作职务的主要职责、任务与权利；3、该工作职务的隶属关系；4、该工作职务的工作条件；5、改工作职务的特殊要求；6、该工作职务所需的知识、技能和能力等。第四单元第四单元 1、单一性技术人才2、横向性技能人才3、多功能人才4、具有一定沟通能力的复合人才5、职业部门经理性人才6、高层管理人才。u人力资源管理人员要具备伯乐相马、慧眼识英才的能力。 第五单元第五单元 1、招聘内外环境分析2、招聘制度的内容与修订3、招聘规划的制定4、工作分析和胜任能力分析5、招聘程序和策略6、招聘渠道分析

3、和选择第六单元第六单元 一、招聘计划的内容一、招聘计划的内容 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、题目设计等；第六单元第六单元 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。10、面谈表谈及评价表。第六单元第六单元 二、招聘计划的编写步骤二、招聘计划的编写步骤 1、获取人员需求信息： （1）人力资源计划中明确规

4、定的人员需求信息； （2）企业在职人员离职产生的空缺； （3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准； 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组第六单元第六单元 4、初步确定考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿 第七单元第七单元 步骤步骤1 1：识别工作空缺：识别工作空缺用人部门 人力资源部门 主管领导 集团主管领导。步骤步骤2 2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺招人是最简单的方式，但成本高。招人是最简单的方式，但成本高。如果一个新员工的工资是5000元，人力成本：5000（1+34%）6700元，34%是他的福利、保险、公积金等。不

5、招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位：临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去。核心职位：内部招聘和外部招聘两种办法。第七单元第七单元 步骤步骤3 3：辨认目标群体：辨认目标群体 比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。步骤步骤4 4：通知目标群体：通知目标群体用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤步骤5 5：会见候选人：会见候选人收到简历以后，对候选人进行约见。第八单元第八单元 一、“人以类聚、物以群分”，甄选的过程，是企业选择个体

6、价值取向与组织理念相“和”的人。根据岗位的胜任力要求，将招聘甄选标准划分为以下三个维度： 1、人格特征（性格是否满足应聘岗位的要求）；根据招聘岗位所处的序列、级别及具体的专业，确定该岗位的认知方式、行为风格的标准。 2、发展动力（是否有意愿从事应聘岗位的工作）； A 根据公司战略及核心竞争力确定所有岗位的价值观标准；B 根据岗位级别不同划分成就动机标准；C 根据岗位专业的不同划分职业倾向。第八单元第八单元 3、能力（是否掌握完成应聘岗位工作的各项技能）。 A 根据岗位工作分析结果确定甄选的硬件标准，包括学历学位、工作经验、资格证书等； B 根据岗位胜任力模型确定软性能力标准，包括领导能力、管理

7、能力、沟通能力、研究能力、操作能力等。 C 招聘甄选标准应根据岗位的不同分类设置，并非每一个岗位的甄选标准均应包括以上所有维度的各个方面。甄选标准设置以简便、有效、可操作为基本原则。第九单元第九单元 1、考核求职者的价值体系，企业想要聘用的人的价值体系一定要符合企 业积累起来并依靠其发展壮大的企业价值体系。 2、考察求职者的能力和专长。企业处于不同的发展阶段对人才的需求要 求、人才能力弹性是不一样的，如果企业处于事业开创期，应要求求 职者具有很强的实际工作经验和能力，保证做到选拔之才即插即用； 如果企业处于发展到一定规模时期，那么对求职者更应看中的是其个 人是否具有对企业以后发展可挖掘培养的潜

8、力。 3、应聘者目前的工作表现。 4、未来的工作潜力第十单元第十单元 1 1、 伯乐相马伯乐相马 此法在于伯乐慧眼独具，敢于识才于未显之时，用才于争议之中。2 2、 赛场赛马赛场赛马 此法在于体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则，有利于优秀人才脱颖而出。3 3、 超弹性工作时间法超弹性工作时间法 4 4、 内部员工引荐内部员工引荐 5 5、 让让B B级人干级人干A A级事级事 道选确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。 第十单元第十单元 6 6、 马拉松面试马拉松面试 面试时尤其重视以下五点： （1） 重视应试得的反应速度和应变能力。（2） 重

9、视应试者的口才。（3） 重视应试者的创新能力。（4） 重视应试者的技术背景。 （5） 重视应试者的性格爱好和修养。 7 7、 租赁试用租赁试用 8 8、 乐观测试乐观测试 9 9、 疑人不用疑人不用 1010、 基本证件审查法基本证件审查法 第十一单元第十一单元 1 1、 学历控制学历控制 重点院校的毕业生在一定程度上反映出学习能力和智力水平。2 2、 知识和技能考核知识和技能考核 考核的重点要注意避免以点带面，对细节的询问是最能够反映出真实的水平。 3 3、素质考核、素质考核 在面谈中进行有效的沟通和观察。根据特定的素质模型，采用关键行为访谈法的方法。第十一单元第十一单元 4 4、 确定好流

10、程确定好流程 创造一个相对宽松，有利与沟通的氛围也是面试过程要注意的，设计一个规范的面试流程对于把握考核的质量是非常重要的。 5 5、 选择招聘的渠道选择招聘的渠道第十二单元第十二单元 1、内外有别-基层员工外部聘，管理人员内部提拔 2、知根知底-员工推荐可信度高 3、外来的和尚难念经-企业招工本地人为主 4、姜还是老的辣-经验和知识考查应重视 5、一槌不定音-定人听听业务部门的意见 第十三单元第十三单元 1 1、 企业企业“星探星探” 人力资源人员要经常参加各类人才沙龙、专题培训、行业年会，发现有适合自己的人才，立即派专业技术人员进行考察，或聘请猎头公司当星探。 2 2、悬赏招聘、悬赏招聘

11、委托猎头也不一定能马上奏效时，可采取悬赏手段，将那些既有扎实的专业知识又有实际经验，一到任即可胜任工作的成熟人才招入企业。 第十四单元第十四单元 1 1、不考即考测试、不考即考测试 就是在没有言明或没有任何迹象表明是在考试的情况下，考试早已开始了。2、即席发言测试即席发言测试 给应试者一个题目，并在发言之前向应试者提供有关的背景材料，让应试者稍作准备后按题目要求进行发言。 3、明暗结合测试明暗结合测试 在当面测试的同时进行暗中的测试。 4、与人谈话测试与人谈话测试 一是接待来访者 二是电话交谈。三是拜访有关人士。第十四单元第十四单元 5、设计路障测试设计路障测试 在应试者面试时必经的路道上或在

12、面试过程中故意设计一些有路障的题目，通过观察应试者经过路障时的各种表现来测试应试者的素质。6 6、事实判断测试、事实判断测试 给予应试者少量的有关某一问题的资料，要求他作出对这一问题的全面分析。 7 7、角色扮演测试、角色扮演测试 设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。 8 8、随便聊天测试、随便聊天测试 在拉家常的轻松气氛中，考察应聘人员的全面素质。 第十四单元第十四单元 9 9、编组讨论测试、编组讨论测试 将应试者编成一个或几个不同的小组，要求他们讨论某些有争议的问题或实际经营中存在的某种困难，观察整个讨论过程，倾听讨论发言，根据每一个应试

13、者的表现，从领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、抵抗压力的能力等方面进行考核。 1010、面谈模拟测试、面谈模拟测试 让应试者与他的假定的某个领导、下属、同事或顾客进行面对面的谈话，从而考察应试者的口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等。 第十五单元第十五单元 一、面试过程中一、面试过程中1、在面试安排上时间与人数的失衡，也难以详细了解求职者的真实能力； 2、避免从面试人主观意念出发事先设计已有自我标准答案的一些问题，特别是偏题的问题，让应聘者左右为难。 3、避免慌乱与太忙。 4、尽量不要总是打断谈话。 5、不要挑选自己主观想听的听，或者进入“像我”的误区，要抱着很平和

14、的心态。 第十五单元第十五单元 6、忽略非语言的信号，注意观察有没有与他说话显得很不一致的地方。 7、避免在倾听时就给予对信息的处理，记住内容就好了。 8、合理控制面谈速度，如果遇到滔滔不绝的人，可以通过我们的肢体语言给予暗示，不要粗暴打断交流。 9、面对性格极其内向的人，可以暂时打断他，我们暂时不谈这个问题了，但如果这个问题很重要，可以隔段时间以后再发问，或者把责任拉归自己，也许我没有讲清楚等，给予更多的时间考虑。第十五单元第十五单元 二、人力资源部门要做的二、人力资源部门要做的1、规范招聘过程，2、实施招聘活动，3、总结评估整个招聘活动以提高以后以及的工作效率。 第十五单元第十五单元 三、

15、招聘创新三、招聘创新招聘过程要树立企业的品质形象招聘需要人力部门与直线部门配合做好招聘前的人力资源规划，有关部门的经理必须参与并在其中起基础作用。第十五单元第十五单元 四、人品、形象四、人品、形象 在多次的面试中我总结出了一条规律，学理的人搞技术工作的，不拘小节，对于面试之类的也向来不细心准备，在衣着、言语等方面往往粗心。一些文职人员等一定要慎重对待品行、言谈、相貌这是考察他们的关健。 所以两类人才区别对待是十分重要的，机会是留给有准备的人。第十六单元第十六单元 一、建立评价中心评价中心（Assessment Center）是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价

16、者的特定行为进行观察和评价1、评价中心技术建立在岗位工作分析结果的基础上，对于应聘者的测试维度有的放矢，评价结果集中反映岗位的要求；2、评价中心技术通过多种评价方法，由多个评价者在多种环境中，从多角度同时评价多个应聘同一岗位人员的行为表现，甄选出最适合岗位要求的应聘者，确保评价的可靠性和有效性；第十六单元第十六单元 3、评价中心的心理测验根据应聘者在代表某种能力的一些典型行为样本上的反映，可以推断出其具备这种能力的可能性；如：职业兴趣发展测试、性格测试、动机测试和行为风格测试；4、评价中心的情景模拟技术通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位的胜任特征。情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。第十六单元第十六单元 二、面试常用问题及考察重点二、面试常用问题及考察重点 招聘面试测评问题.doc第十六单元第十六单元 三、职业道德测试三、职业道德测试 招聘职业道德测试题.doc第十六单元第十六单元 四、菲尔人格测试四、菲尔人格测试 招聘菲尔人格测试.doc第十六单元第十六单元 五、专业技术岗位笔试五、专业技术岗位笔试 工程材料人员笔试考题.doc工程造价人员笔试考题.doc第十六单元第十六单元 六、背景调查六、背