12关于提升信用卡客户体验的工作意见请注意切勿外传

1、培训材料之十二，外传关于提升客户体验的工作意见当前，在全行零售业务转型及网点转型的战略指引下，业务正开创“以客户为中心，以数字化、智能化、轻型化、移动化、线上线下”的新格局，并迫切需要全行经营密切关注客户需求，随客户而变，持续优化客户体验。，从我行业务的发展规模看，形势却较为严峻：截至2018 年10 月，全行新增发卡1513 万张，同比增长3.72%，客户净增 788，与去年同期的 857相比，净增为-8%,卡量的增长未带来客户的有效增长，且从客户对我行、服务的反映情况看，全业务量 80,649笔，同比增长 33.0%，增速已高于中间业务收入增速（同比增长 20.74%），说明我行、服务尚未

2、赢得市场，需亟待提升贯穿一、当前全生命周期的客户体验。具体如下：的主要问题问题一：“以客户为中心”的并未成为真正执行的准则。当前，行内在开展工作遇到仅停留于，时，如受制于财务、产品投产进度因素等影响时，客户体验往往居次席，造成设计的精细化程度不足，长期积累之下，我行客户的预期。无法达到问题二：新争力不足。对比同业，我行、活动推出前，缺乏评估机制，市场竞的市场竞争力不足，新投产前的消保及客户体验的评估机制缺失，即：在事前，缺乏事前评估及预案的设定，客户利益未得到充分保障就急于将投放市场，且在客户反馈后才配置处置策略，与客户间未形成强关联和有效反馈。据了解，各家行在地方性或活动时，仅是完成法务审查

3、环节，未将消保及客户体验评估审查作为且必要的工作开展。在事中，缺乏监测，无法根据客户的动态灵活做出调整，响应滞后。在事后，缺乏评价，对于的市场反响、客户的接受程度未建立量化评定体系，对今后的设计的改进、市场的引入与缺乏系统性的思考与分析。问题三：客户处置未有效落实首访首诉责任制，存在办职责处理周期长、处置不彻底、上级行履行投诉管理及督等情况。目前，由分行端的投诉约投诉的四分之一。因分行未有效化解造成重复投诉量月均约 600 笔，占联动分行投诉量的比重约30%，升级至监管机构的投诉量月均10 笔，占联动分行投诉比重约为 0.5%。说明基层行首访首诉的处置质效不佳，上级行未有效跟踪和管控，客户问题

4、解决不彻底， 造成投诉反复发生，升级监管的情况显现。问题四：现行的客户体验改进停留在案例触发性动作，尚未形成系统性、周期性的改进机制。目前，分行的客户体验改进机制尚未建立。今年，总行消保审计提出多家行（如用卡投诉台账，仍处于客户、海南、甘肃分行）未建立信的简单处置阶段；对于、服务的改进，大多数分行亦仅仅依赖于个别有责投诉的整改，未形成系统性分析与常态化的优化机制。二、总行已采取的措施总行卡中心践行“以客户为中心”的，遵循“全覆盖、优先性、一致性”原则，在客户体验提升上施行全面管控，实现：增量、降低存量、覆盖、全面推进。（一）明确管控主体，建立条线队伍。客户体验管控主体业务条线各级机构，其中总行

5、中心内部由中心管理层、中心消费者权益保护工作委员会和中心组成，并由中心消保团队具体牵头实、各一级行分别设置合规官及消施。总行保专员。总行中心中心管理层负责统一领导业务条线客户体验管理工作。总行中心消费者权益保护工作委员会，是全行卡条线以及中心内部在消费者权益保护工作的最高议事机构，负责统一规划及部署业务相关的消费者权益保护工作，审议制度、或疑难类客户处置策略、评估客户体验改进等。总行保护团队，主要负责消保基础建设、客诉中心消费者权益处置、客户体验改进工作的实施。总行消保专员负责对接消保及客户体验优化等工作。（二）引入客户体验评估模型，严格把控新投放市场的准入，充分保障客户权益，有效投诉增量。总

6、行卡中心已明确、活动、系统或流程在事前评估、事中监测和事后评价等环节的工作流程，并正式实施。下一步，总行将完善新的准入管理，建立客户体验评估模型，设定“评估时效是否充分、回退机制是否具备、客户利益是否保障、发布内容是否易懂、业务培训是否到位”等多项考 量维度，从客户的视角衡量投放市场的标准。对于符合标准的，将发放检验“合格证”，严格把控的准入关。（三）建立客户体验经理制，持续挖掘“客户全旅程”下的体验痛点，完善治本之策，压降存量投诉。在总行卡中心消保团队内设立客户体验经理制，由一名经理、三名投诉处理和一名技术组成体验优化单元，按照“客户全旅程”的获客、活客、用卡、挽留、纠纷等维度划分，挖掘当前

7、客户的体验痛点，提出优化建议,并由技术评估系统实现的可行性，评估可行的，转为实际业务需求，进入开发。通过对客户体验经理设定经营考核目标、赋予责任，同时配以性的评价考核体系及绩效激励资源，既营造内部的竞争氛围，激发员工的能动性，又将痛点改进工作形成常态化的策，压降存量投诉。机制，逐步完善治本之（四）充分发挥中心与中心、分行间的联动合力，强化个案处置与体验改进的纵深融合，实现覆盖。一是增强服务的协同效应，逐步扩大中心坐席业务处置权限，全年共六项业务实现前置，已出年费、宽限期调费、小分赠送等，经统计，今年前台直接化解客户问题近 11，其中前置业务量占该类业务 89%，ETC 活动通过前置化解占比 3

8、4%。二是在消保团队建立投诉业务责任制，客户接收处理结果的投诉的重访重诉，建立二道防线，并专人跟踪，避免升级。充分运用第调解机制，在客户不接受处置结果时，联动或投诉座席直接引导转至第三方调解中心处理，避免与客户的升级。2018 年，总行与上海金融纠纷调解中心建立调解联络站，截至 10 月底，对接多家调解中心共调处客户84 例，化解率 80%。三是重塑分行及网点服务流程，推进基础服务线上服务分流，已在功能，具体自助：以全面优化和新增八大类方式获取积分、账单日及还款日等、设置卡片限额服务和重置等；根，系统播报据来电客户所持主、附属卡与账户状态进行不同菜单。四是总行加大集中处置力度，降低分行。截至

9、10月底，联动分行客户总量 14.4，占客户总量9.8%,联动分行业务总量同比下降 12.06%，联动分行业务占比较去年下降 1 个百分点。此外，数据团队将逐步引入机器人代替人工从事纯手工操作，人力。五是依托智能知识库和新一代联动系统的升级，提升信用卡知识的有效传递、业务处理的快速响应。总行中心借助全行知识库系统可实时更新业务应用场景与知识要点，精准定位基层网点受众群体，做好知识梳理、联动传递。新一代联动系统已完成在一、二级行的部署工作，计划今年底试点铺设至基层网点，实现联动系统纵向全覆 盖，进而打通网点服务诉求上行的通道。（五）健全配套的基础机制，多措并举，全面推进。目前，总行卡中心结合全面

10、的客户体验管控工作，配套若干工作机制，除前述的新投诉业务责任制外，还评估机制、客户体验经理制、：消保专题会机制，每月召开一次，通报前期工作开展并分析当期的投诉热点，审议痛点问题改进提案。客户体验机制，利用总行消保专员队伍每月主动体验优化建议；面向中心，每半年开展一次体验问卷调研或不定期实地座谈；面向分行，利用联动系统、等平台或实地调研的方式征集体验优化意见。通报考核机制，总行对内部各业务处室增设“客户体验优化”与“投 诉”等考核指标，对分行已制定“消保及客户体验”的考核方案，重点考核由分行端的投诉量及客户的处理效率，按季度开展考核，发挥指挥棒作用。客户体验报告机制，：消保月度工作报告、就客户权

11、益的提示报告、客户体验后评价报告、客户体验推动情况通报、投诉专题报告等，面向分行，总行每月（季）下发关于投诉及联动业务情 况的通报。三、具体工作要求（一）全行应树立“以客户为中心”的理念，将客户利 益置于优先。客户是全行业务发展脉，失去客户将使农行的事业失去生存的基础，今年我行客户增速与同期比为负值已为我们敲响警钟。全行应牢固树立“以客户为中心”的经营与发展理念，将客户利益放在优先 的位置考虑，不可以资源制约、投产在即为由，以折损客户利益为代价，将不成熟的投放市场。这不仅仅需要消保职能的把关，更需要前端经理精细化设计，真正迎合客户的行为偏好；需要中后端运营资源实现有效配置，协同响应与支持客户。

12、的通力协作，（二）各分行应对的地方性或活动开展消保及客户体验评估，并向总行及备。一是要求各分行开展消保及客户体验评估。各分行务审查等同于消保及客户体验评估”的误区，开展消保及客户体验评估工作。据统计，分行活动投诉占分行端投诉总量的 7.8%，按照卡均投诉率计算，分行活动投诉居多的五家行分别为江苏、大连。引入客户体验评估机制，重点在事前评估和事后评价两个环节展开：在、活动设计环节，客户利益的有效保障，推行上市，对于达做好事前评估，对于不成熟的不到推行上市标准的制客诉增量。在、活动应同步配套处置预案，有效控、活动特定周期结束后，应做好后评价分析，衡量市场反响度、客户体验等，并持续改进。总行将于近期

13、制定完成消费者权益保护工作指引，明确审查或评估的要点，各分行可在此基础上另行细化并实施。二是建立分行向总行的报备机制。对于已的或开展的活动，各分行应向总行报备，报备内容应包含：、活动内容，是否已通过消保及客户体验的事前审查、配套的处置或服务策略，或活动的发布等。由分行助评估各端发布的内容，也需纳入报备范畴，总行可协发布内容的一致性，确保的全透明与客户服务工作的顺畅开展。(三）健全投诉快速处理机制，妥善解决客户问题。一是重视首访首诉，健全快速升级的处理机制。据统计， 按卡均投诉率计算，重复投诉居多分行为：黑龙江、河南、吉林、辽宁。各级行应充分重视首访首诉的处理质效，对于重访重诉事项，不应由被投诉

14、部门再行处理，应建立条线间的升级处理机制，真核查、妥善处置。级投诉部门或分行投诉部门认二是各一级行应切实履行投诉管理、投诉处置跟踪、督办的职责。尽管,今年联动分行的业务总量同比压降 12 个百分点，但分行过于依赖基层行处理的情况，造成个别行的业务处理仍未达时效。据统计，回复率低于 90%的分行分别为青海、江西、。至年底，总行已着手在新一代联动系统的支撑下，选取 3 家分行开展联动业务下沉网点试点工作，打通网点声音上行的通道。联动系统直达网点纵然可减少客户下行的环节，但网点处置的质量以及上行审核的链条加长，使总行对此仍心存顾虑。鉴于现行的联动系统已配置上级行跟踪督办的功能，要求一级行履行职责，有

15、效把控所辖、网点等基层的投诉处理情况，建立台账，并加以分析，对于出的及服务问题，应通过日常条线管理切实改进与优化。总行将按月各分行的投诉及回复的情况，对于问题凸显的分行会予以通报。联动系统铺设网点的试点分行，要求配合总行完成网点用户的配置、系统调试以及辖内网点的培训工作。三是各分行应注重服务与技巧，灵活应对客户需求。据统计由分行端投诉类型，网点拒绝面签或领卡占比 25%、服务态度占比 13.1%、属地不当催收占比 7.2%。上述投诉中，客户多反映分行服务的态度不佳，尽点拒绝面签或领卡是以“不符合我行准入条件或综合评分不足”为由，但答复过于强硬，客户难以接受。在客户服务中，要求 各发卡行遵循“三

16、不原则”：不可对客户诉求置之不理，不可激化与客户的，不可合规的；要耐心听取客户诉求，要注意客户情绪，以适当话语和利益安抚客户。尤其，客户未达面签、领卡标准的，需做好催收的客户，应注重对账务情况的解客户解释及安抚；释和对产生影响的客观说明，避免四是充分利用金融消费第纠纷。目前，全国已成立多家第投诉。调解机制，积极化解客户金融调解中心，其中：以人民银行为指导的金融消费纠纷调解中心有四家，分别位于上海、陕西（西安）、湖南（长沙）和山东（青岛），并成立线上调处平台（金融消费纠纷调解网）；以银监局为指导（的纠纷调解中心有四家，分别位于上海、辽宁、）、四川（成都）；其他调解机构主要为秉正银行业消费者权益保

17、护促进中心、益保护促进会等。据了解，上海分行和市银行业消费者权分行均已引入第调解机制，并调和多起纠纷，将止于萌芽。各分行既可就辖内的疑难客户上报总行，通过总行已对接的调解中心资源进行调处，又可直接与地方性的金融纠纷调解中心或行业下设的纠纷处理中立机构建立合作，定纷止争，积极维护客户和银行的利益。（四）注重源头治理，持续提升客户体验。一是各分行应加强披露，落实透明销售（）原则，规范，就收费项目、计结息、业务风险选择权；进行说明与提示，充分保障持卡人的、做好业务受理后的识别与审核，注重处理时效，发卡录入审批、领卡入库、征信异议上报等各环节，提升处理效率。二是加强总分行服务的有效协同，要求各分行在推

18、广或活动时，提供线上、线下的发布、平台的业务，切实，尤其是基于分行自有外呼话务平台、应用，确保各服务保障客户的发布一致，服务和选择权。三是各分行应深入开展对条线业务、网点的教育与培训工作，充分借助全行智能知识库系统学习信用卡业务新知识，总行会分行常见的处理问题按月下发知识折页。在业务开展过程中，各分行应认真检视服务的问题与不足，尤其伪冒申请类投诉，更应注重对员工行为的管控。据统计，按卡均投诉率计算，此类投诉凸显的五家分行分别为海南、河南、陕西、甘肃、江西，建议相关分行强化对员工的培训与教育，业务受理严格履行“三亲见”， 内部管理加大对员工异常行为排查力度，及时发现潜在的风险隐患，全面保障持卡人

19、的财产（五）强化监督考核，推进问题。各分行应以考核指标为导向，做好对辖内的服务督导及改进工作。对于分行履职不当的客户，总行将下发制度建议书，责令善的问题，要立即。对合规性、具体行为不规范、；对涉及机制优化、系统改造的问题，要合理确定时限，明确各阶段目标，限期。一级行应加大对工作的督导力度，推动方案有序、有序落实，并上报总行进展。总行将定期跟踪，对不能按计划完成的，将执纪问责。附表：分行各项业务数据统计表。附表：分行各项业务数据统计情况活动类投诉重复投诉情况伪冒办卡类投诉投诉联动单回复情况发卡行卡均投诉率（万分比）发卡行卡均投诉率（万分比）发卡行卡均投诉率（万分比）发卡行回复率江苏0.49黑龙江3.09海南0.33大连100%0.43河南1.52河南0.31100%0.43吉林1.27陕西0.26100%0.421.06甘肃0.24辽宁99%大连0.36辽宁1.00江西0.20上海99%黑龙江0.35陕西0.95山东0.20河北