薪资架构设计(共9页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上第六章 薪资架构设计导引薪资架构设计是薪酬设计七步法的第五个操作步骤，也是薪酬设计七步法中最重要的操作环节之一。在本章中我们将首先向你介绍薪资架构设计相关的基础概念，即什么是中位值级差和带宽、薪资重合度；随后我们将阐述薪资架构设计的操作步骤；最后我们还将阐述宽带薪酬设计操作的技巧。完成薪资数据的收集与深度分析后，你就可以着手设计你公司的薪资架构了，该步骤是薪酬管理系统设计中一个极其重要的步骤。下面我们分三个部分来具体阐述其操作的步骤与方法。6.1薪资架构基础概念在向你介绍薪资架构设计的方法之前，我们首先需要澄清两个重要的概念，这也是薪酬设计的基础知识： 中位值级差&#

2、252;所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级差就是指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高Ø 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励Ø中位值级差的计算公式为：中位值级差=（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）-1×100%假设你公司16等薪资中位值为28万/年，而15等薪资中位值为19万/年，那么16等与15等的薪资中位值级差为：（20万/18万）-1×100%=1111% 带宽ü

3、事实上你在设计薪资架构时候，一个职等所对应的薪资应当是一个区间值，用句通俗的话来说就是“同岗可以不同酬”。在初步设计时，这个每个职等对应的薪值区间主要由三个薪资值组成： 职等对应薪资的最小值（最小值）Ø 职等对应薪资的最大值（最大值）Ø 职等对应薪资的中位值（中位值）Ø所谓的带宽就是指各等级薪资的最大值与最小值之差，我们又将其称为薪值的分布区间。一般而言由于职等高低的不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也就会有所不同，因此各职等的薪资带宽也就应当有所不同（薪资带宽应当能反映一个职位或职层的任职者们，由一个初入门者到能力与业绩十分突出者所需要的难度大小）。如果

4、职位或职层所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄；而如果职位或职层所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。根据这个这个理论，你在设计职等带宽应当坚持的原则是：职等越高其带宽就应越大，因为职等越高任职者胜任的速度就越慢。下面的三个计算公式反应了中位值、带宽、最小值与最大值与之间的关系： 带宽 = （最大值/最小值）-1×100%Ø 最小值 = （2×中位值）/（2+带宽）Ø 最大值 = (1+带宽) ×最小值Ø 薪资重合度ü薪资重合度实际上就是指上一级薪资与下一级薪资重复的比例，例

5、如职位7等薪资范围是RMB1000-2000，而8等薪资范围是RMB1500-3000，那么7等薪资最大值与8等薪资最小值就有一部分重合的薪资。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的任职者有可能比高职等的新进者或不甚称职者的对企业的贡献还大。设计薪资重合度的意义在于：如果没有重叠度的话,就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的。薪资重合度可通过计算获得，以7等与8等为例其薪资重合度的计算公式是：薪资重合度=（7等薪资最大值8等薪资的最小值）/（7等薪资的最大值7等薪资的最小值）在现实的薪资架构设计中，薪资重合度有三种可选择的类别：一是无重合；二是中重合（或称适度重合）；三是大部分重合。

6、薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素： 企业类别：如果你公司属于在劳动密集型企业，其薪资结构的重合度应该比较小，甚至没有重复；而创新型、或技术密集型的企业其重合度很大；Ø 薪资等级：一般说来，低等级之间重合度较高，等级越高重叠度越低；Ø 企业薪资成本：估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平Ø62薪资架构设计的步骤我们澄清了上述理念后就可以讨论如何设计薪资架构了。我们将薪资架构的设计分为五个步骤：621第一步 确定标准现金总收入中位值基准点所谓的标准现金总收入是假设企业完成财务业绩指标并且个人业绩达到合格状态下应当获得固

7、定与变动收入的总和。你设计薪资架构的第一步就是：选择某一个薪资等级的中位值（标准现金总收入）作为薪资架构设计的调整点。例如，你公司职位评估后共有18个薪资等级，你可以选择10等薪资的中位值作为调整点，也可以选择9等薪资的中位值作为调整点。那么到底应当如何选择哪个等级的薪资中位值作为基准调整点呢？这就要看你公司的薪酬理念了：我们建议主要看多少职等以上的员工是公司重点要保留与激励的人才，如果你发现你公司10等以上的员工都是核心人才，那么你就可以选择10等作为薪资调整的基准点；如果你发现8等以上员工是未来人力资源战略所需要重点关注的员工，那么8等薪资中位值可以选择作为调整的基准点。622第二步 确定

8、标准现金总收入薪资结构的级差如前所述，中位值级差是指两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。在设计级差所需要遵循的原则是职等越高级差也就越大，我们在这里给出市场薪资级差的一般原则，你可以在设计级差时，将其作为参考的标准：序号 类别 级差建议1 一般员工 10-15%2 专业人员及一般管理人员 20-25%3 高级管理层 30-50%应当指出的是：近年来随着薪资管理技术的不断发展，宽带薪酬开始被部分企业所接受，在压缩薪资等级后级差的设计原则也受到了很大影响并发生了变化。关于宽带薪酬的设计，我们将在本章单独作为一节与你共同探讨。下面是一个级差设计的例子：623第三步 确定各薪等标准现金总收入薪资的带

9、宽在完成中位值级差的设计后，你实际上已经得到了你公司各薪等的薪资中位值了。现在你要做的就是设计出各个等级薪资的带宽，经过带宽的设计后，你就可以获得每个薪资等级的薪资幅度范围，即每个薪资等级的最小值、中位值、最大值。一般说来随着等级的不断提升，由于企业同等级职位之间的价值差异会愈发明显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到薪酬体系中，带宽也随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。原则上带宽应该根据市场数据取值而来，并结合设计的中位值推算出最小值、最大值。宽带薪酬在压缩薪资等级后，强调拉宽带宽。宽带薪资模式将原来20%-50%的带宽拉大到100%或100%以上。在

10、完成你公司中位值级差与带宽的设计后，你实际上已经得到了标准现金总收入的薪资架构了，下面是一个实例：624第四步 确定变动收入在现金总收入中的比例接下来你要做的就是确定标准变动收入在现金总收入的比例。确定变动收入比例实际上也是设计固定薪资的架构。设计变动收入比例的意义在于：变动收入实际的发放是按照其与公司利润（或产量）等财务数据挂钩、以考核期内员工个人业绩及所在部门业绩为依据，在标准的变动收入基础之上进行发放的。在设计方案时，变动收入比例应当能体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。一般来说，在设计变动收入占现金总收入的比重时尽量要考虑以下几个方面的因素：一、薪酬战略定位薪酬战略定位为薪酬结构

11、设计提供指导性的意见，这是在具体设计的时候应当考虑的一个主要因素。一般而言，如果你公司的薪酬目标主要是为了吸引人才的话，那么固定收入比重应当重点考虑，因为如果固定收入比重过小，则你公司的薪资结构就会缺乏吸引力。在实际操作中，你甚至可以根据未来人力资源战略的吸引或是保留人才的需要，进行特定职位群体薪资结构的差异化设计。二、职位等级按照佐佳管理进行市场调查及国际趋势，随着员工层级的不断提高，其变动收入部分占现金总收入的比例是不断增加的。造成这个趋势原因是：高薪资等级的员工在企业中的价值创造相比低薪资等级员工要大，因为就应当加大其变动收入的比重以加大对其激励的力度。因此在设计方案时，在确定整体比例趋

12、势的前提下，根据企业实际情况对变动收入的比例进行调整，以保证变动收入的比例随级别的升高而升高。三、企业类别一般而言欧美的跨国企业不提倡变动收入比重过大，所以员工薪资变动收入的比重相对于国内企业来说要低的多；而国内企业一方面是出于固定薪资成本角度，另外一方面出于激励的角度，员工变动收入在现金总收入中的比重具有相当的大的比例。四、职位特点就中国目前状况而言，国内企业销售人员薪资结构中变动收入的比重较大，而一般管理职位的变动收入比重则比较小；而外资企业销售人员薪资结构变动收入比重相对较小。值得我们注意的是：受外资企业的影响，目前部分国内大型企业销售人员变动收入比重逐渐开始减少，固定收入比重有所增加。

13、五、未来发展趋势市场薪资结构的发展趋势也会影响到具体设计细节，在设计薪资结构时，还要考虑适应未来薪资结构的变化：近年来薪资结构中变动收入的比重有不断加大的趋势。这一点也是值得关注的。625第五步 薪资总额概算与架构调整企业的薪资管理永远都需要在市场竞争力与财务的承受力之间作平衡。因此在完成薪资架构的初稿设计后，你还需要进行薪资的概算，计算可能的标准薪资总额。一般来说，薪资的概算可以分为固定薪资总额的概算和标准年度现金总收入的概算。在实际操作中，你可以以薪资中位值为标准来进行计算，计算公式为：薪资总额（概算）=（某薪资等级人数×该等级的中位值）在完成概算后，你不要忘记将薪资概算的总额与

14、财务主管进行沟通，以澄清你公司财务是否能够承受。如果有问题，你就需要对这个薪资架构进行再次调整。如果预算总额过高，在调整薪资架构时候有一个操作技巧值得你借鉴：你可以和你公司的高层共同商讨分年度的实施规划，例如，如果觉得设计出的方案在当年难以实施，但可能是公司三年后才可以达到的标准，你可以将设计出的方案确定为三年后的目标薪资架构。随后，你可以再设计三年内的薪资调整计划。附：基于职等的薪资架构设计案例（含数据深度分析）6.3宽带薪酬设计所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽

15、被拉大。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：ü 低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。ü 适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。ü 薪资政策

16、应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。ü 薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1. 传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作

17、步骤。第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步 根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。 第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。第三步开展任职资格认证与绩效考核宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行

18、任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。 第四步，薪资切换实施薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。2. 不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚，他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“

19、广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的： 薪酬文化能适应变革ü我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经，企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配。做企业绝对不是“做学问或赶时髦”，否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲哀？从目前应用的范围上来看，

20、宽带薪酬的管理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。 企业属于技术密集型与创新型ü目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业，目前还没有

21、权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看，技术密集、创新型企业实施成功的概率高，而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。 人力资源其它管理系统能够有效地支持ü宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容忽视的

22、技术问题在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。 人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验ü实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求，你公司必须拥有支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息