引领企业成功战略变革的五大关键点

1、引领企业成功战略变革的五大关键每个企业都有生命周期，也都会历经创业期、成长期、 成熟期与衰退期四个阶段。那么我们如何利用这四个阶段的 特性，发展好我们的企业呢 ？随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升， 我国企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企 业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业， 肯定能够成功地管理战略变革。正如着名企业家张瑞敏所 说：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业 不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国民 营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有 重要的现实意

2、义。成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管 理团队；第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选 择适应性的企业战略变革模式；第三，在战略执行过程中，能 够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合 人力资源管理 和企业战略变革；第五，培 育和优化企业战略学习机制。一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略 变革管理团队将为企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工 程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物 是最高管理者。最高管理者具备强大的 战略管理能力， 成功管理企业战略变革奠定

3、坚实的领导力基础。最高管理者 的战略能力体现在以下内容中。1、战略制定能力(1) 深刻理解企业优势和企业劣势。分析清楚后，要敢于 在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变 革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高 管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至 下进行企业的全貌演变。(2) 准确识别行业竞争规则的演进趋势。作为现代型企业 来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作 为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人， 而且核心也是由人而组成，之所以要充分发挥人力资源的重 要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层管理者与广大 员工的内在潜力，

4、从而促使企业全面而健康地发展。(3) 确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。 在本行业在市场上的定位与发展作出清晰地定位与战略分 析：通过一段时间的奋斗，同时也要作好企业内部的品质管 理，因品质是品牌的支撑，要能打造企业本身的品牌，彻底摆脱产品作为质量低劣的产品代名词的不良形象。建立 公司今后发展战略”的新愿景，让各管理层与核心团队员工共同参 与，商讨相应对策。(4) 因先前所谈到企业也有生命周期，企业在创业期阶段， 通常都不用什么管理，都是靠企业主或高层领导亲自带头做 事，只是停留在做事的基础上，此时还未意识与管理的重要性；但如果企业步入成长期阶段时，就要开始注意管理了， 这时的管

5、理基础也只是对事的管理，而对人的管理方面还不是 非常之重视；但企业从成长期初步进入成熟期时，作为企业的高层领导者，就要关注对人性方面的管理了，充分利用人力 资源方面的重要性，从原来的传统的人事管理基础上过渡到 现代人力资源方面的管理，利用人资内的相关可用的工具来 进一步挖掘各层管理者与广大员工的潜力，各项目上的创新 管理与运营管理都要加以重视 ；当然到了成熟阶段后最重要 的还要重视产业结构的调整，因任何一个产业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破此时的管理瓶颈，当然要根据 企业的实情来作决定；在企业发展过程中的四个阶段，我们都要根据当时的实情来进行有效地分析，得出正确的结论后， 再进行相应的合

6、理调整；作好企业转型管理中的所困惑，以求转型管理过后的目标实现。(5) 采取开放式、参与型的战略形成方式。领导各自的企 业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、内 部高层管理或专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略 决策方式。2、战略执行能力(1) 坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。 企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他 们在战略变革中找到中心参照物。在制定战略与执行的过程 中，我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让 企业在经营管理过程中，能起到良性循环的作用。(2) 积极重视管理沟通。企业领导或高管要每天点时间来 亲自处理世界各地重要人士发

7、来的电子邮件，另利用业余时 间对员工进行谈心，并作好员工对企业各方面的满意度调 查，先从年度做好员工访谈工作，再细分到半年与季度，进 而增强员工对企业的忠诚度，在领导重视与进行战略变革时 更是加强了这项措施。二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境， 选择适应性的企业战略变革模式根据企业战略变革原因、 企业战略变革目的和公司战略弹 性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、 能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引 发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影 响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或 制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；

8、超越性模式则是 在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞 争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战 略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的 模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非 常重要，而且难度颇大。作为企业领导，要擅于总结与判断是否需要发动战略变革 的战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何 发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点就是 企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味 着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没 落的开端。”作为企业的领导者一定要学会运用这种自创的方 法，为企业战略变革模式

9、选择提供了有效的分析工具。三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素 及阶段性实施绩效的动态关系1、协调新战略和资源的动态关系在新战略执行过程中， 企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。进而全面进入协调战略与将 企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新 产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制 度创新，为企业战略变革做好了充足的资源储备。2、协调新战略和技术的动态关系它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依 赖，重组现有技术。企业要在模拟功能和数字功能一体化的 核心技术，服务于新战略的实施。 其二，根据新战略的要求， 引进或开发新技

10、术。在战略变革中不断创新技术，培育了核 心竞争力。3、协调新战略和结构的动态关系成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。4、协调新战略和管理系统的动态关系信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不 可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧 重。一定要适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信 息，力图创造一个 没有组织的组织”。以求培育新的企业愿 景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制 度性沟通和反馈系统。公司开拓新的业务，根据新战略来进 一步设计有效的奖励系统。5、协调新战略和企业文化的动态关系企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的 实施必然会

11、冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键 是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化 的变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事 项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉 煌业绩。6、协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段 目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对 失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企 业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于过于重视技 术变革而疏忽员工态度和行为变

12、革，阻碍了新战略实施。对 此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利四、有机结合人力资源管理和企业战略变革只有大部分企业成员理解、 接受新的企业战略， 企业战略 变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管 理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中 角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差 异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少 权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在 组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工， 侧 重于沟通、培训和 教育，加强企业战略变革的基础动力。成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，

13、往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战 略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司在 战略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。公 司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管 理人员。另外公司要对各层管理进行重视，注意和他们的沟 通和对他们的教育。五、培育、发展企业战略学习机制企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行 阶段动态适应，从而使环境 一一战略一一组织能够动态匹 配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又 长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就 决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通 过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识 高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论 的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机 制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放 性，建立了新的公司形象。综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系： 建立具有 强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施 过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种 行为必须同时采