平衡计分卡之简介与相关研究

1、平衡計分卡之簡介與相關研究平衡計分卡之簡介與相關研究平衡計分卡教育訓練平衡計分卡教育訓練-中華醫事科大醫管系中華醫事科大醫管系主講人：李佳玲主講人：李佳玲 中正大學會計與資訊科技學系中正大學會計與資訊科技學系平衡計分卡之簡介平衡計分卡之簡介n為何需要平衡計分卡為何需要平衡計分卡n如何進行平衡計分卡之規劃如何進行平衡計分卡之規劃新環境n競爭n產品生命週期短n創新性高n動態性策略執行的重要性n全球競爭的壓力、產品生命週期的減少、全球競爭的壓力、產品生命週期的減少、創新與顧客需求的增加創新與顧客需求的增加使得公司必須透過策略的執行強化公司的使得公司必須透過策略的執行強化公司的價值價值(Porter,

2、 1985)策略管理系統策略管理系統與與績效衡量績效衡量系統可幫助策略系統可幫助策略執行執行Financial Measurement and Its Limitationsn財務指標之適用性機械化的組織n財務指標之創新：EVA：n財務指標在現今環境中的缺點與現今環境不符犧牲長期收益收益-資金機會成本資金機會成本 股東價值股東價值圖圖1：策略執行是驅動股東價值的重要非財務因素策略執行是驅動股東價值的重要非財務因素2. 管理者之信賴程度4. 創新（新商品）5. 人才之吸引影響股東價值的非財務因素影響股東價值的非財務因素(出處:Kaplan R.,2002,Building Strategy Fo

3、cused Organizations with Balanced Scorecard , Balanced Scorecard Collabarative, p.7. ) 35%股東價值股東價值之評估，係以之評估，係以非財務性資料非財務性資料為基礎為基礎只有只有10%10%的組織的組織確實執行其策略確實執行其策略策略執行之障礙策略執行之障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略圖圖2 2：策略執行之障礙策略執行之障礙(出處：Niven P., “Balanced Scoreca

4、rd Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)平衡計分卡的起源n“未來的組織績效衡量方法未來的組織績效衡量方法”的研究計劃的研究計劃西元1990年KPMG的研究機構諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institue）諾朗諾頓研究所最高執行長諾頓（Norton）與哈佛大學教授柯普朗（Kaplan）共同主持。n類比設備公司（Analog Devices）的企業計分卡企業計分卡傳統財務績效評估方式，與交貨時間、製程品質、新產品的開發與週期時間等有關的衡量指標，n討論與改善後之成果：以四個構面組成的績效衡量系以四個構面組成的績效衡量系統，

5、包括財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長統，包括財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長四構面四構面 平衡計分卡的起源與發展n第一本書：平衡計分卡-資訊時代策略管理工具， 1996，臉譜出版，朱道凱譯n第二本書：策略核心組織，2001,臉譜出版，劉珊如譯n第三本書：策略地圖，2004，臉譜出版，陳正平等譯n第四本書：策略校準，2006，臉譜出版，高子梅等譯平衡計分卡Balanced Scorecard (BSC)nBSC轉換組織的使命與策略成為一系列完轉換組織的使命與策略成為一系列完整的績效指標整的績效指標 n不是只有重視財務目標不是只有重視財務目標.n同時重視非財務目標，以幫助組織達成財同時

6、重視非財務目標，以幫助組織達成財務目標務目標nBSC需要財務構面嗎？財務構面指標是組織重要的工具，幫助組織瞭解其在顧客滿意度改善、品質及時送達與創新的成果平衡計分卡Management translates its strategy into performance measures that employees understand and accept.績效衡量指標績效衡量指標財務構面財務構面顧客顧客學習與成長學習與成長企業內部流程企業內部流程 BSC四構面圖為了達到願景，我們對為了達到願景，我們對顧客應如何表現顧客應如何表現目標目標量度量度指標指標行動行動為了滿足顧客和股東哪為了滿足顧客

7、和股東哪些流程需表現卓越些流程需表現卓越 目標目標量度量度 指標指標 行動行動為了財務成功，我們應為了財務成功，我們應該如何面對股東該如何面對股東目標目標量度量度指標指標行動行動為了達到使命與策略，為了達到使命與策略，我們應該如何學習與成我們應該如何學習與成長長目標目標量度量度指標指標行動行動使命與使命與策略策略資料來源：Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1996). The Balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press.

8、財務構面n平衡計分卡的每一個衡量指標均遵循因果途徑，終點也都是財務目標。n企業也可以財務績效指標來顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻。顧客構面n顧客成果的核心衡量標準群 ，如Kaplan and Norton(1996)指出：n產品和服務的量度：如功能、價格和品質。n顧客關係：如產品和服務的交貨（回應時間、交貨時間、顧客感受）n形象與商譽：如使企業的產品成為全國知名的品牌、良好的、健康企業形象。 內部流程構面n每一個組織都有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程 n四個主要的企業流程：營運創新服務社會法規 學習成長構面n組織若希望達到長期財務成長目標，組織若希望達到長期

9、財務成長目標，必須投資於它們的基礎架構人、必須投資於它們的基礎架構人、系統與程序。系統與程序。n學習成長構面可包含三個主要要素：學習成長構面可包含三個主要要素：員工的能力員工的能力，資訊系統的能力資訊系統的能力，激勵、激勵、授權和配合度授權和配合度。BSC策略目標於醫療機構之運用n顧客構面：我們的病人如何看待醫院。 良好的醫病關係與溝通，是創造醫病和諧的基礎病人的高滿意度及高忠誠度，可鞏固醫療市場佔有率 n財務構面：我們醫院投資者如何看待醫院的財務表現。 醫院策略執行的結果是否可以反應在營運與財務上營運所帶來的財務成長是否有效的運用於醫院軟硬體與無形資產的提升BSC策略目標於醫療機構之運用n內

10、部流程：為了使醫院的病人滿意，醫院必須改進哪些流程。 有良好的醫療照護品質，才能創造病人的高滿意度持續不斷地改進流程與創新，才能達成更高的服務效率，創造更多的附加價值。 n學習成長：醫院有無足夠的基礎建設與人力資本來改善、創造價值及達成醫院的使命。梅伊研究中心n位於麻州n2000名員工n為兒童與成人提供行為治療、復健計畫及教育訓練之最具規模醫院n問題：規模擴充、業務日漸龐大nBSC過程中障礙：經常性專案與策略性專案未能適當區分梅伊研究中心梅伊研究中心滿意的病患、家屬與贊助者滿意的病患、家屬與贊助者成為從事研究與傳播研究成果的領導者成為從事研究與傳播研究成果的領導者促進最佳生活品質促進最佳生活品

11、質成為媒體與立法者眼中的領導者成為媒體與立法者眼中的領導者顧客構面顧客構面代理機構全面以代理機構全面以PDCA方法改善方法改善所有員工均得以獲得生涯發展所有員工均得以獲得生涯發展與教導與教導各階層策略性質物的涵蓋率各階層策略性質物的涵蓋率有效進行工作多樣化有效進行工作多樣化有效且周延資訊系統有效且周延資訊系統對顧客提供有效且具成本效益對顧客提供有效且具成本效益的醫療照護的醫療照護推動保障權利善盡職責與職業道德推動保障權利善盡職責與職業道德與其他機構結盟與其他機構結盟在淨資產與流動性方面持續改善在淨資產與流動性方面持續改善有效連結醫療、財務的資訊與決策有效連結醫療、財務的資訊與決策連結員工薪酬、

12、績效與服務連結員工薪酬、績效與服務所有計畫、服務均得到充足的經費支援所有計畫、服務均得到充足的經費支援學習成長構面學習成長構面財務構面財務構面內部流程構面內部流程構面平衡之意義n短期與長期目標之間的平衡。n財務與非財務量度之間的平衡。n落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators)之間的平衡。n外部與內部之間的平衡 BSC實施nSurvey: 50 percent of Fortune 1000 has a performance management system (BSC)nSilk(1998)估計全球財星雜誌一千大美國企業已將近60%的

13、企業有施行平衡計分卡的經驗，n英國的領導顧問公司Business intelligence的調查顯示，57%的英國廠商已接受平衡計分卡，而未使用者中有56%將於次年考慮使用 BSC的角色Measurement SystemStrategic Management SystemCommunication ToolBSC as a Measurement SystemnMaking strategy work: perspectiven為何要用構面？不用象限?n構面個數銀行業公共部門BSC為策略管理工具為策略管理工具n透過策略的轉變，克服願景障礙Ex: 優質服務?n從上到下的串連，克服人員障礙n透

14、過策略性資源分配，克服資源障礙n透過策略性學習，克服管理障礙(取自：平衡計分卡最佳實務,2002, ch1)BSC作為溝通工具作為溝通工具n溝通: 解釋策略及告訴公司策略緣由的能力n構建健全的BSC可清楚陳述策略，並透過容易瞭解的績效衡量指標，讓模糊不明確的的願景與策略變活躍nKM：implicit knowledge-explicit knowledgen一家公司調查施行BSC之後: before: less than 50% understand the strategy after: the number risen to 87%因果關係的重要性n一大堆的非財務績效指標，代表你在BSC的

15、執行良好嗎？ n原則：指標間要有關聯性If then.的關係n因果關係：平衡計分卡選擇的每一個量度，都應該是一個因果關係鏈中的一環，才能向組織傳達策略的意義。 財務資本投入之報酬率顧客顧客忠誠度如期交貨流程品質流程週期員工技術企業內部流程程學習與成長 資料來源：Kaplan & Norton (1996)平衡計分卡因果關係平衡計分卡因果關係1996年以來，率先採用平衡計分卡的企業，以其做為管理系統與流程的中心，獲致成功並持續茁壯(Kaplan and Norton, 2001)效益散佈各種組織 平衡計分卡效益平衡計分卡效益衡量 實施前實施後改變財務構面營業利潤-$50m +10m每個個

16、案之成本 $14.889 $11.46 -25%顧客構面家庭滿意度 4.3 4.7 +11%推薦度 4.3 4.7 +11%及時服務的收費情況 50% 60% +20%醫療計劃的知曉程度 47% 94% +100%內部程序住院日數 8天 6天 -25%構面再住院率加護病房 11% 4% -63%一中級病房 11% 7% -36% 資料來源：Kaplan & Norton (2001)Duke Children 的醫院平衡計分卡的醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表實施前及實施後之比較表其他與平衡計分卡之相關研究n在醫療產業之應用n與其他組織因素之結合Organizational Str

17、ucture, Market Competition and Balanced Scorecard Usage: Impact on organizational performance Introduction Balanced Scorecard AdoptionnRenaissance Worldwide, Inc. : 60% of Fortune 1000 companies have or are experimenting with BSC (Silk, 1998) nBusiness Intelligence (A UK consulting company): 57% of

18、organizations surveyed had adopted BSC and 56% of current non-users planned to adopt BSC Balanced Scorecard AdoptionnSpeckbacher et al. (2003): 39% of the samples have at least adopted the first step of the BSC. by replied 187 samples of public firms in Germany, Austria and SwitzerlandnThe investiga

19、tion of Ernst & Young Taiwan : 44% of the listed companies in Taiwan have introduced or are in the process to introduce the BSC. BSC Effectiveness in TaiwannBSC has achieved better results in both profit organizations (e.g., banks, semiconductor companies) and nonprofit organizations (e.g., hosp

20、itals). MotivationnThe percentage of enterprises in the newly industrialized economies to introduce the BSC is much lower than that in European and American countries. nThis paper investigates the listed companies of Taiwan and investigates the impact of the organizational structure and external com

21、petition onto the BSC usage.nThe impact of the interaction of organizational structure and external competition & the BSC usage on firm performance.MotivationnThe contingency theory: the organizational structure is the contextual variable. nOrganizational structures will result in the difference

22、s of MCS design and usage in organizations (Chenhall, 2003; Chia, 1995; Gordon & Narayanan, 1984) MotivationnThe market competition is also an important variable (Hoque et al., 2001; Khandwalla, 1972; Mia & Clarke, 1999) nMarket competition will affect the design and usage of the performance

23、 evaluation system and management control system in organizations (Khandwalla, 1972; Lynch & Cross, 1991; Otley, 1980; Chapman, 1997 ). FrameworkOrganizational structureMarket competitionBSC UsagePerformanceH1H2H3H4Research and survey design n Survey targets: listed companies on the Taiwan Stock

24、 ExchangeLarge firmsLarger firms more focused on performance measurement systemn667 firms nMailed to executive financial officer nAfter follow-up mailings and phone calls, 168 valid responses (25.19%) are receivedCharacteristics of Respondent CompaniesControl variablesnOrganizational size nHigh-tech vs. non high-techEmpirical ResultsnUtilized a factor analysis with varimax rotation Items with l