医院运营管理怎样实现最大公约数效应

1、医院运营管理怎样实现最大公约数效应【内容摘要】民营医疗发展预判、回顾都来自民营医院运营管理转型的困境，趋势之下的变动， 它或许悄无声息， 但却切实改变着民营医院运营管理的法则、这种最大规律和趋势。【关键词】医院运营管理民营医疗发展预判、回顾都来自民营医院运营管理转型的困境，这种最大趋势之下的变动， 它或许悄无声息， 但却切实改变着民营医院运营管理的法则、规律和趋势。事实上，在新时代究竟要抓住些什么，医院做对了什么，做错了什么？或许民营医疗自身就是最好的批评家。 很多民营医院投资人老板对本医院的运营管理模式都缺乏充分的理解， 更谈不上创新。 如同篮球比赛一般， 把球灌进对方篮筐是经验， 而把球灌

2、进自家篮筐却是一种困境中的逆向思维。我倒觉得，民营医院行业的话语权的确是靠实力来说话。眼看着2016年元月也要完了，不少医院运营管理的转型依然受到其组织架构的约束，而不是管理层成员的智力和能力的问题。众所周知，曾经的莆系医疗如今其实早已泯然众人， 一直在折腾，从未在超越。老迈迟缓的步伐能否跟上激烈的市场竞争依旧存在疑问。能否在姗姗来迟的 2016年里赶个晚集？抑或在竞争激烈的医疗市场，乃至上市征途中取得成功依旧存在诸多疑问。 就目前各医院运营业绩提升现状来看，的确非常困顿。为了财务表现， 业务竭泽而渔的事不时发生。 在百度竞价排名推广营销方面耗资巨大。情有可原，但理无可恕。也很难有脱胎换骨的表

3、现。至少到目前为止，医院在利润贡献上，无论是综合还是专科，都没有太强的起色。 当一家医院老去时， 要么就是找到新的盈利增长点，要么就是让它死掉。不然，它一定会作恶。问题是在现实的医院运营管理过程中， 不缺乏有能力的决策者， 唯一缺的是价值观。 现在决策者天天渲染医院口碑与品牌，不谈自己医院的实际能力，不谈需要总结的经验教训，还是那种先发展后治理的模式。 谁业绩突出谁就是大咖， 谁的营销价值高谁就牛逼， 完全脱离了医疗服务本质， 这本身就是个错误的价值观。大多医院从自身这一狭隘的视角出发， 以“自我”为中心， 运筹帷幄，仿佛市场尽在掌握之中，仿佛消费者、合作者等相关方都是唯其战略是从的配角。 市

4、场经济是一个典型的复杂巨系统， 各方面因素的非线性协同作用，使得直线达成目标的可能性几乎不存在。市场竞争越来越不按常理出牌的今天， 过去在简单线性思维模式下所形成的“制定战略目标自身努力达成战略目标”的战略管理基本逻辑， 实践中很难达成所愿， 更像是一种头脑简单的想当然。现有管理学已经严重落后于时代的哲学观、认识论和方法论。如果医院可持续发展只是一个按部就班的机械运动。事实上，医院在现今的价值追求上， 应该尽快接受非财务目标至少与财务目标同样重要的价值观。 并不热衷追逐利润， 也不致力于规模扩张，而是追求一些在他们看来更为重要的目标， 比如员工的自豪感与尊重，与消费者建立和谐的关系等 医院倘若

5、能够兼顾眼下和长远，在短期增长和长期稳定之间实现平衡。 这无不体现了运营管理的勇气和智慧 !医院运营管理很需要遵循辩证法， 优势和劣势是可以转化的， 机遇和挑战是可以转换的。 基于资本的特性决定了民营医院必须以营利为目的，满足出资人的利益要求， 因为理性最终要被个人理性所解构与替代。医院更要以开放而虔诚的态度去面对， 从医院日常运营管理中蛛丝马迹的现象层面去寻找背后“道”的法则， 不用过去的经验去复制和推演未来，而“兼听则明”会让医院决策管理者思维更加清晰和完整。医疗行业最大危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。譬如，医院内部面临着纵向控制与横向协同，或集权控制/ 分权创新的难题。外部面临着如何与

6、需求之间进行对接的难题。为这一老难题提供的新方法， 就是以医院这个后端坚实平台(管理或服务平台 +业务平台 )去支持前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。这种“大平台+ 小前端”的结构，已成为了很多民营医院组织变革的原型结构。显然，决策管理者在医院这个平台体系中， 就要学会扮演基础服务与资源调度者的角色，如医院的信用体系、消费者体系、医疗服务产品体系、诊疗质量与消费者接受服务的流程与消费能力、 服务标准等等服务做到位。唯有这样，医疗服务一线前端医生团队， 则会灵活多样的运用产品和服务。换句话说，当每一个医生直接参与到以业绩任务中心、以流程来驱动的各个不同疾病的诊疗环节中去