人力资源管理实战篇

1、人力资源管理实战篇一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理 目 录2组织发展的阶段与关键矛盾组织发展的阶段与关键矛盾3组织变革的系统思考组织变革的系统思考人力资源规划人力资源规划培训培训招聘招聘薪酬福利薪酬福利业绩管理与职业发展业绩管理与职业发展员工关系员工关系信息管理系统信息管理系统组织变革组织变革4一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理5问题的提出问题的提出 1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确， 难以创造高绩效。难以创造高绩效。 2 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误

2、，但同样的错误在公司内犯、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。了无数次。 3 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。6职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理开展职业行为管理, ,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。水平。7职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道开放多种职业通道建立职业发展通道, ,强化员工激励强化员工激励, ,留住人才并充分挖掘留住人才并充分挖掘员工潜力，合

3、理配置人力资源。员工潜力，合理配置人力资源。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者8职业行为管理的意义之三职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求, ,加强员工自我提高，提高员工加强员工自我提高，提高员工公司培训的针对性和有效性。公司培训的针对性和有效性。9职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四 运用职业行为评价结果运用职业行为评价结果, ,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据为员工晋升与薪酬调整提供决策依据. .10职业行为管理的意义之五职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平通过职业

4、行为管理系统提升员工职业化水平, ,达到持续有效地提升企业人达到持续有效地提升企业人均效益的目的均效益的目的. .11职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求技能要项技能要项专业成果专业成果职业化标准职业化标准12职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发, ,以结果为导向以结果为导向. .v源于工作的原则源于工作的原则; ;v牵引性

5、的原则牵引性的原则; ;v可区分的原则可区分的原则; ;v不断改进的原则不断改进的原则; ;13标准分层分类标准分层分类1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持5 5、生产类：工艺、品质、生产类：工艺、品质14资格标准资格标准职业化标准职业化标准行为标准行为标准资格标准资格标准: : 是任职资格不同能力级别是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置职者在专业领域

6、中处在什么样的位置上上, ,是任职者技能水平的标尺。是任职者技能水平的标尺。行为标准行为标准: : 是完成某一业务范围工作是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么任职者做了什么, ,怎么做的怎么做的, ,是任职者是任职者职业化水平的标尺。职业化水平的标尺。15资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准16资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求级专业知识要求级别级别必备知识必备知识二级二级销售工程师销售工程师1 1、订单流程管理业务知识、订单流程管理业

7、务知识 了解流程、合同评审流程了解流程、合同评审流程/ /了解合同签定工作的操作过程了解合同签定工作的操作过程/ /清清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/ /了解工程指导书了解工程指导书/ /掌握合同的商务计算掌握合同的商务计算/ /了解销合同指导书了解销合同指导书/ /了解供货期评审标准了解供货期评审标准/ /了解工程服务评审标准了解工程服务评审标准2 2、货款回收与融资业务知识、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念；了解回款业务相关的概念；/ /了解公司可提供的融资方式，了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲并能向客户介绍宣讲

8、/ /了解货款回收业务的政策、制度及流程了解货款回收业务的政策、制度及流程3 3、办事处运作常识、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；容；/ /熟悉办事处各岗位的考核关系。熟悉办事处各岗位的考核关系。17资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求（续）级专业知识要求（续）级别级别必备知识必备知识二级二级销售工程师销售工程师4 4、核心产品知识：、核心产品知识： 了解通信网原理了解通信网原理/ /熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势

9、（初步）据网和支撑网）和发展趋势（初步）/ /了解产品的发展趋势了解产品的发展趋势/ /了解了解产品技术原理产品技术原理/ /了解产品基本结构了解产品基本结构/ /熟悉产品重要接口和协议熟悉产品重要接口和协议/ /理理解产品技术特点、业务提供能力解产品技术特点、业务提供能力/ /理解产品组网基本原理理解产品组网基本原理/ /理解典理解典型解决方案的思路型解决方案的思路/ /熟悉典型应用和样板点熟悉典型应用和样板点/ /熟悉竞争对手产品特熟悉竞争对手产品特点点18资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能要素技能标准技能标准客户客户关系关系管理管理客户

10、关系客户关系培育能力培育能力能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动, ,有效地推有效地推动所负责区域公司品牌的提升。动所负责区域公司品牌的提升。对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；场关系平台；公关能力公关能力公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。提升客户关系的措施，实施后效果明显。具有较好的公关技巧。具有较好的公关技巧。信息收集信息收集能力能力具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效

11、的具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。信息渠道。19资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能要素技能标准技能标准项项目目运运作作策划策划能力能力能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化项目策划思路清晰，逻辑性强；项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。策略实用，计划可操作。执行执行能力能力能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并

12、形成纪要发送项目定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。组所有成员及项目监控人。能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。报求助。能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。作。谈判谈判能力能力独立主持一般项目的谈判。独立主持一般项目的谈判。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款回款能力能力有较好的融资回款意

13、识，经常向客户进行融资推广，有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，20技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划市场规划 能力能力客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义场运作有指导意义技术交流技术交流 能力能力能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；习惯；回答问

14、题内容正确、数字准确；回答问题内容正确、数字准确；能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）21专业成果专业成果1 1、以项目组长的身份成功运作过、以项目组长的身份成功运作过5 5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作以上的一般项目；或以核心成员的身份运作 2 2个成功的重大项目；个成功的重大项目；2 2、完全胜任地区级客户的公关工作；、完全胜任地区级客户的公关工作；3 3、回款目标完成率达、回款目标

15、完成率达80%80%以上；以上；4 4、客户严重投诉不超过、客户严重投诉不超过2 2次；次；5 5、主讲一般性的技术交流、主讲一般性的技术交流1010以上；以上；专业经验专业经验1 1、在公司从事营销、在公司从事营销/ /研发研发/ /用服工作用服工作1 1年以上年以上资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求22 技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版 评价评价要素要素资格等级资格等级知识知识经验经验专业技专业技能能绩效结果绩效结果一级工程师一级工程师软件编制规范；软件编制规范；产品数据管理；产品数据管理；技术文档管理；技术文档管理；

16、从事相关行业研发从事相关行业研发工作工作1 1年年详 见 后详 见 后面 技 术面 技 术人 员 专人 员 专业 技 能业 技 能标 准 模标 准 模版版绩效结果半年内到绩效结果半年内到少有一个优秀少有一个优秀二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师五级工程师五级工程师23行为标准结构行为标准结构行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1XX专业行为标准专业行为标准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项124级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3行

17、为模块行为模块4 4行为模块行为模块5 5 5 5级级方针管理方针管理组织与文组织与文化建设化建设资源建设资源建设促成决策促成决策促进发展促进发展 4 4级级目标管理目标管理组织气氛组织气氛建设建设资源管理资源管理影响与促进决策影响与促进决策绩效改进绩效改进 3 3级级任务管理任务管理团队气氛团队气氛营造营造资源维护资源维护提供决策信息提供决策信息流程规范与人流程规范与人员开发员开发管理类行为标准不同级的各模块管理类行为标准不同级的各模块25管理类管理类4 4级标准级标准 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 1.2 1.

18、2 有效实施计划有效实施计划 1.3 1.3 监控及评估监控及评估 工工作活动作活动 第二单元第二单元 组织气氛建设组织气氛建设 2.1 2.1 内部工作关系内部工作关系 2.2 2.2 外部工作关系外部工作关系 第三单元第三单元 工作资源管理工作资源管理 3.1 3.1 现有资源的管理现有资源的管理 3.2 3.2 资源的获取、分配和控制资源的获取、分配和控制 第四单元第四单元 影响与促进决策影响与促进决策 4.1 4.1 进行决策进行决策 4.2 4.2 参与同级决策参与同级决策 4.3 4.3 促进上级决策促进上级决策26管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：

19、 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1、制定合理的目标与计划、制定合理的目标与计划 行为标准：行为标准： 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确定本确定本部门中短期工作目标及优先顺序。部门中短期工作目标及优先顺序。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需

20、资源，明确时间、计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。27管理类管理类3 3级标准级标准第一单元第一单元 工作任务的管理工作任务的管理 1.1 1.1 制定工作计划制定工作计划 1.2 1.2 组织实施工作计划组织实施工作计划 1.3 1.3指导和控制工指导和控制工 作计划的实施作计划的实施 第二单元第二单元 组织氛围的建设组织氛围的建设 2.1 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 2.2创造、培育和维创造、培育和维 持良

21、好的持良好的外部工作关外部工作关 第三单元第三单元 环境资源的管理环境资源的管理 3.1 3.1建立工作环境建立工作环境 3.2 3.2保持和维护良好的工作环境保持和维护良好的工作环境 第四单元第四单元 决策信息的提供决策信息的提供 4.1 4.1搜集、调研和选择所需信息搜集、调研和选择所需信息 4.2 4.2处理并提供所需信息处理并提供所需信息 第五单元第五单元 工作流程的制定、实施和优化工作流程的制定、实施和优化 5.1 5.1 制定流程制定流程 5.2 5.2 流程的实施和优化流程的实施和优化28第一行为模块第一行为模块 工作任务的管理工作任务的管理 1 1、制定工作计划、制定工作计划行

22、为要项行为要项 行为标准：行为标准： 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。务和改进方向。 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。以使其得到有效合理的利用。 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和根据工作任务的具体要求和期

23、限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。求助通道。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。计相应的监控点及防范措施。管理类管理类3 3级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：29行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模

24、块行为模块3 3 销售类销售类2 2级级市场策划市场策划客户关系建设客户关系建设项目运作项目运作销售类销售类2 2级行为标准各模块级行为标准各模块30行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准第第3 3行为模块行为模块 项目运作项目运作行为要项行为要项1 1、项目策划、项目策划行为标准项行为标准项1 1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；2 2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3 3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出

25、机会点、问题点、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点, ,分析全面、客观，对分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4 4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；5 5、制定实施计划：、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并

26、设立监控点和确定监控责任人；设立监控点和确定监控责任人；6 6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 31行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项2 2、项目过程控制：、项目过程控制：行为标准行为标准1 1、根据项目信息，调整和把握工作方向：、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2 2、

27、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；引导，为项目的良好进展做好铺垫；3 3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4 4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；合理性，获得客户的认同；5 5、监控客户信息源和项目进展情况，进行

28、分析并做好记录，保证对竞争的把握；、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6 6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；情况；7 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。8 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。32行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为

29、标准行为要项行为要项3 3、技术、商务谈判、技术、商务谈判行为标准行为标准1 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；导谈判走向利己方向；2 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；控制方法，

30、将会议记录归入项目档案；4 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；条件符合公司要求；5 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；6 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；、合理处理客户要求，当客户要求超出

31、权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；8 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9 9、按照公司规范签定合同；、按照公司规范签定合同；33行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项4 4、订单流程的执行与监控、订单流程的执行与监控行为标准行为标准1 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保证订单执行的质量；保证订单执行的质量；2 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部

32、门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；报订单执行进展状况；3 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；善解决问题；4 4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关

33、部门、人员反馈，及时答复客户；及时答复客户；6 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；段解决回款中出现的问题；34秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准级别：标准等级标准类别行政助理五初级行政助理四高级秘书三中级秘书二初级秘书一基础类助理类35秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准标准类别模块一模块二模块三模块四 模块五模块六模块七根据所提供的材料制作并演示文本办公设备管理会务工作数据管理会议组织跟踪实施协助计划工作并监控工作进度助理类基础类调研准

34、备和提供信息公文制度及推行有效工作关系创造与维持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培养有效的工作关系信息管理文档管理36行为模块七：行为模块七：会务工作会务工作1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处37会务工作会务工作( ( 续续) )1.对

35、会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密38管理者职业行为评价方式管理者职业行为评价方式被评价人被评价人考评小组考评小组下属员工或部门下属员工或部门周边接口部门周边接口部门提供周边信息提供周边信息作为主评人，由被评价人上一级主管24人组成；综合多方面进行评分；向被评价人提出改进建议；自检并整理证据；自评分；研讨会自述研讨评估会研讨评估会39员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。与其他功能模块有着密切的关系。职位分析职位分析职业化

36、管理职业化管理绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘晋升调配晋升调配接任计划接任计划培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理40学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程41个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格最终绩效最终绩效组织气氛组织气氛管理风格管理风格职位要求职位要求个人素质个人素质组织绩效组织绩效管理风格与组织绩效管理风格与组织绩效42麦克利兰六种管理风格麦克利兰六种管理风格强制型强制型 权威型权威型 亲和型亲和型民主型民主型 榜样型榜样型 教练型教练型43强制型管理风格强制型管理风格给予明确的方针给予

37、明确的方针期望立即服从期望立即服从严格控制严格控制给予反面反馈以保证服从给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力通过威胁加强推动力权威型管理风格权威型管理风格给予长期的设想与方针给予长期的设想与方针征求员工的意见征求员工的意见推销自己的观点推销自己的观点解释方针背后的原因解释方针背后的原因树立标准、监督表现树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈使用正面和反面的反馈44亲和型管理风格亲和型管理风格提倡友好的相互影响提倡友好的相互影响较少强调工作方针、目标和标准较少强调工作方针、目标和标准使他人愉快使他人愉快避免表现关系对立避免表现关系对立奖励个人特性奖励个人特性民主型管理风格民主型管理风格员工建

38、立自己的方针员工建立自己的方针员工参与决定员工参与决定倾听倾听很少给予反面反馈很少给予反面反馈45榜样型管理风格榜样型管理风格用榜样领导他人用榜样领导他人高标准高标准对授权表示忧虑对授权表示忧虑当表现出问题时不顾职责自己直接处理当表现出问题时不顾职责自己直接处理对表现差没有同情心对表现差没有同情心很少培养人才很少培养人才只配合目前的工作只配合目前的工作教练型管理风格教练型管理风格明确优点与缺点明确优点与缺点较长期的培养计划较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈给予指导与反馈46素质冰山模型：素质冰山模型：知识、技能社会角色自我意识动机与品质47素质的层级

39、素质的层级：指一个人将事情做好所掌握的东西。：指一个人将事情做好所掌握的东西。：指一个人对一个特定领域的了解。：指一个人对一个特定领域的了解。：指一个人留给大家的形象。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指一个人持续而稳定的行为特征。：指一个人持续而稳定的行为特征。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响 力），力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。48华为公司研究案例：素质特征与

40、高绩效华为公司研究案例：素质特征与高绩效类别类别 岗位对员工的岗位对员工的 主要要求主要要求 需求模型需求模型 概念特征概念特征 测量工具测量工具 开发开发 人员人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游， 周围沟通、了解别人工作 帮助别人，传授知识经验 较强的个人成就需求 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强 以个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求 中试中试 人员人员 挖掘开发设计中的错误 思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没有找错的硬性指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根刨底有积极作用 个人需求量表 4

41、9素质内容（企业通用素质）素质内容（企业通用素质）成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力50影响能力影响能力1 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采取了单项

42、行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多

43、的不同理由或观数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。点。4 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。51影响能力影响能力5 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：、运

44、用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由由A A到到B B，再由，再由B B到到C C等等等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。家或第三方施影响。6 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧群策技巧”去引导或指导一群人。去引导或指导一群人。52不同职类人员的素质特征不同职类人员的素质特征成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力

45、成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者53素质模型的应用素质模型的应用54一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理55问题的提出：问题的提出：1 1、为企业的战略管理寻找有效的传递工具、为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？企业战略如何落地？2 2、部门绩效与个人绩效如何衔接？、部门绩效与个人绩效如何衔接？3 3、个人业绩如何评价、个人业绩如何评价56绩效管理循环绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价开发报酬激励57KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路外部导向法外部导向

46、法标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Key Success FactorsFactors）综合平衡记分卡综合平衡记分卡Balanced ScorecardBalanced Scorecard58标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析

47、这些基准企业的绩效形成原因，在此基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。的程序与方法。59公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解内部导向法内部导向法60综合平衡记分卡综合平衡记分卡 KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 员工职业化技能提升组织气氛指数 客户满意度内部客户满意度61设定绩效考

48、核目标的基本模式：设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标公司的总目标分公司分公司/事业部事业部目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标由上向下分解目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩由下向上汇总业绩62华为案例：华为案例： KPIs KPIs指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公司范围内）：（全公司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长63概

49、念计划开发公用基础模块建立参考架构管理产品族 确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试GBM（Global Brand ManagerPDT投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）PDT合同执行的承诺（双向的）即时的变化报告项目管理系统的来源流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法评审生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，这个流开发流程是分阶段的、各阶段间用

50、门槛分开的流程，这个流程集成了多个关键要素程集成了多个关键要素 64项目经理的角色及义务领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组项目领导职能部门领导核心小组成员 65职能部门经理的角色及义务提供技术领导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审功能部门项目项目1项目2项目3 6667员工绩效考核表上级评上级评1、2、3、4、5、6、7、8、得分总计算公式：P= 每项工作目标得分X权重 计算结果：P=考核人意见：内存各等