企业战略经营领域分析

1、企业战略经营领域分析说明 企业战略经营领域（企业战略经营领域（SBASBA）是企业生存发展的微观环境，是企是企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场所。业投资、生产、经营的直接场所。 第一节第一节 企业战略经营领域及其结构企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念一、战略经营领域的概念 经营领域是指企业选定经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；形成的经营场所； 或叫经营时空领域。或叫经营时空领域。 一、战略经营领域的概念一、战略经营领域的概念 战略经营领域，是指这一领域对战略经营领域，是指这一领域对企业生存发展具有决定性作

2、用的一个特定的企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。想效益的经营场所。 企业只有认真研究其正在从事，并企业只有认真研究其正在从事，并准备进入的各战略经营领域，才能作出准备进入的各战略经营领域，才能作出正确的投资决策，成功地生产经营，健正确的投资决策，成功地生产经营，健康地生存、发展。康地生存、发展。二、战略经营领域结构二、战略经营领域结构 企业的战

3、略经营领域结构（企业的战略经营领域结构（SBA 结结构）：构）： 企业选择了两个以上的企业选择了两个以上的SBA，相应地，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同济效益，所形成的不同SBA之间的组合和之间的组合和量的比例关系。量的比例关系。第二节第二节 确定战略经营领域结构的原则确定战略经营领域结构的原则 一、一般原则一、一般原则 是指环境的引力是指环境的引力（由于环境变化形成（由于环境变化形成的对企业营销管理富有的吸引力）的对企业营销管理富有的吸引力）或企业的实力平或企业的实力平衡的原则。衡的原则。 任何任何SBASBA都是环境引力与

4、企业实都是环境引力与企业实力的结合部。力的结合部。 这种结合有四种基本形式：这种结合有四种基本形式：1 1）环境引力大、企业实力大）环境引力大、企业实力大 称为明星称为明星SBASBA；2 2）环境引力大、企业实力小）环境引力大、企业实力小 称为难点称为难点SBASBA；3 3）环境引力小、企业实力大）环境引力小、企业实力大 称为奶牛称为奶牛SBASBA；4 4）环境引力小、企业实力小）环境引力小、企业实力小 称为瘦狗称为瘦狗SBASBA； “ “明星明星”SBA”SBA实现了理想的引力实实现了理想的引力实力平衡；力平衡； “ “瘦狗瘦狗”SBA”SBA实现了平衡，但是是实现了平衡，但是是无前

5、途的、失败的平衡；无前途的、失败的平衡； “ “奶牛奶牛”SBA”SBA的企业实力与行业的企业实力与行业引力不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转引力不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转化为化为“瘦狗瘦狗”SBA”SBA； “ “难点难点”SBA”SBA的企业实力与行业引的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转化为力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转化为“明星明星”SBA”SBA，逆差扩大则，逆差扩大则SBASBA消失；消失； 总结总结 企业实力与行业引力之间的不平衡企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。是绝对的，平衡是相对的。 确定企业的确定企业的SBASBA结构时，要从整体结构时，

6、要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。 企业应以平衡或比较平衡的经营领企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。域为主体，形成合理的战略经营领域结构。 （5252页）页） 二、具体原则二、具体原则 企业实力与企业实力与SBASBA引力平衡是一个引力平衡是一个笼统的概念，而形成合理的战略经笼统的概念，而形成合理的战略经营领域结构应遵循的具体原则，体营领域结构应遵循的具体原则，体现在以下方面：现在以下方面：A.A.企业的生存与发展平衡的原则企业的生存与发展

7、平衡的原则 生存、发展生存、发展根本问题根本问题 行业寿命周期：指行业同产品一样，行业寿命周期：指行业同产品一样，有其寿命周期。有其寿命周期。 其寿命周期是指从该产品刚投放市场其寿命周期是指从该产品刚投放市场开始，直到退出市场为止的全过程，包括开始，直到退出市场为止的全过程，包括投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。 用行业或用行业或SBASBA的寿命周期阶段来代表的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的环境引力时，处于投入期和成长期的SBASBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBASBA代表企业的今天

8、。代表企业的今天。 用企业的综合实力来代表企业实力用企业的综合实力来代表企业实力时，具有时，具有1 1、2 2级实力的级实力的SBASBA代表企业的光代表企业的光明前途，具有明前途，具有3 3级以下实力的级以下实力的SBASBA代表企代表企业的暗淡前景。（业的暗淡前景。（5454页图页图3-63-6） 存在三种典型的生存与发展不平衡的存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：状态： 其一，其一，SBASBA全部集中在投入期、成长全部集中在投入期、成长期；期； 其二，其二，SBASBA全部集中在成熟期、衰全部集中在成熟期、衰退期；退期； 其三，其三，SBASBA虽引力分布均衡，但实力虽引力分布均衡，

9、但实力差。差。 最理想的生存、发展关系是全部最理想的生存、发展关系是全部SBASBA均衡分布在明星区和奶牛区。均衡分布在明星区和奶牛区。 （5555页页 图图3-83-8）B.B.企业的投入与收入平衡的原则企业的投入与收入平衡的原则 企业的基本动机企业的基本动机追求盈利追求盈利 对于不同象限的对于不同象限的SBASBA，其投入与收，其投入与收入的关系有以下区别：入的关系有以下区别： 第一，明星区的第一，明星区的SBASBA： （投入期、成长期）（投入期、成长期）利润率比较高利润率比较高 企业资产雄厚企业资产雄厚产出丰厚产出丰厚 但是：但是： 投入期的研究开发、广告宣传费用等，投入期的研究开发、

10、广告宣传费用等， 成长期的生产制造、销售服务费用等都成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。很大。 该类该类SBASBA基本上是投入与收入相抵，没基本上是投入与收入相抵，没有盈余。有盈余。 第二类，难点区的第二类，难点区的SBASBA： 行业的利润率比较高，但企业实力不行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。需要的资金投入，处于亏损状态。 第三类：奶牛区的第三类：奶牛区的SBASBA： 尽管行业的销售增长率低或下降，行尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销业的利润率甚微，但

11、企业实力雄厚，销量大，收入多。量大，收入多。 在大量弱势企业纷纷退出市场的形势在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。于支出。 第四类，瘦狗区的第四类，瘦狗区的SBASBA： 企业在一个竞争激烈、利润微薄的企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。或微利状态。 综上所述，综上所述， 明星区明星区SBASBA投入、收入平衡；投入、收入平衡； 难点区与瘦狗区的难点区与瘦狗区的SBASBA投入、收入

12、投入、收入呈逆差；呈逆差； 奶牛区奶牛区SBASBA投入、收入呈顺差。投入、收入呈顺差。 企业的企业的SBASBA结构中，最应避免和结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的淘汰处于瘦狗区的SBASBA。 要用奶牛区的要用奶牛区的SBASBA来支持处于难来支持处于难点区的点区的SBASBA的投入，促使其向明星区的投入，促使其向明星区成长。成长。 经济效益的吉祥半月牙经济效益的吉祥半月牙 (56 (56页页 图图3-93-9）：）： 是指企业是指企业SBASBA的均衡分布带的均衡分布带难点区、难点区、明星区、奶牛区。明星区、奶牛区。 这样的分布既可保证企业生存、发展这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，

13、也可保证企业投入与收支平衡。平衡，也可保证企业投入与收支平衡。 C.SBAC.SBA的成功关键因素与企的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则业的战略优势平衡的原则 任何一个战略经营领域都从任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。功关键因素。 例如，消费品行业与工业品行业相比，流通渠例如，消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键道畅通、消费者信赖就

14、是企业必须把握的成功关键因素。因素。 又如，在高新技术产业中，由于技术发展速度又如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。争者的压力就格外明显。 因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。 每个每个SBASBA又是行业的一个细分部分，又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的因素的地位不

15、同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。特殊优势也不同。 企业确定企业确定SBASBA结构，结构， 一方面要逐个判断各一方面要逐个判断各SBASBA的成功关键的成功关键因素与竞争优势状态；因素与竞争优势状态； 另一方面要综合考虑企业的力量与条另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各件及各SBASBA的关系，使企业从整体上能发的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。分散，顾此失彼。 D. D.企业内部集合性与外部适应性的企业内部集合性与外部适应性的统一原则统一原则 集合性，是指系统的各个组成部分集合性，是指系统的各个组成部分有

16、机结合为有特定功能的整体的特性。有机结合为有特定功能的整体的特性。 适应性，是指系统作为一个有机整适应性，是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。体，适应环境的规则而健康成长的特性。 一般来说，一般来说，SBASBA的数量多少与关联的数量多少与关联强弱各有利弊。（强弱各有利弊。（5858页页 表表3-13-1） 事实上，企业选择事实上，企业选择SBASBA结构类型是结构类型是一种战略决策：一种战略决策： A A类：类：SBASBA结构高度集中化战略；结构高度集中化战略； 采取采取A A型结构者，小则如自由市场型结构者，小则如自由市场上卖菜的摊商，大则如美国可口可乐公上卖菜的摊

17、商，大则如美国可口可乐公司，瑞士雀巢咖啡公司。司，瑞士雀巢咖啡公司。 B B类：类：SBASBA结构相对集中化战略；结构相对集中化战略； 采取采取B B型结构的企业往往处于放弃型结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段，正由的转换阶段，正由A A型结构向型结构向C C型结构型结构转换。转换。 C C类：类：SBASBA结构相关多角化战略；结构相关多角化战略； （又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发（又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。展多品种或多种经营的长期谋划。 如以计算机技术为纽带的美国如以计

18、算机技术为纽带的美国IBMIBM公司、中国联想公司、中国联想集团，以家用电器需求为纽带的日本日立公司、中国长集团，以家用电器需求为纽带的日本日立公司、中国长虹集团等，以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。虹集团等，以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。 D D类：类：SBASBA结构无关多角化战略。结构无关多角化战略。 以资金为纽带的金融控股公司，如国际上大的以资金为纽带的金融控股公司，如国际上大的养老保险基金会、中国的中国国际信托投资公司等。养老保险基金会、中国的中国国际信托投资公司等。 （工贸结合、技贸结合，利用外资从事生产、（工贸结合、技贸结合，利用外资从事生产、技术、金融、贸易和经济技术服

19、务的中国综合性企技术、金融、贸易和经济技术服务的中国综合性企业集团业集团 。 简称中信公司。简称中信公司。 ） 作为企业，在确定作为企业，在确定SBASBA结构时，一方结构时，一方面要考察各类结构在内部集合性外部适应面要考察各类结构在内部集合性外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性外部适应性的能力，作出慎重选择。外部适应性的能力，作出慎重选择。 综上所述，确定企业战略经营领域结综上所述，确定企业战略经营领域结构的基本原则是：构的基本原则是： 环境引力与企业实力平衡。环境引力与企业实力平衡。 具体原则是：具体原则是： 企业的生存与发展平衡；企业的生存与发

20、展平衡； 企业的投入与收入平衡；企业的投入与收入平衡； 企业的战略优势与企业的战略优势与SBA成功关键因成功关键因素平衡；素平衡； 企业的集合性与对环境的适应性平企业的集合性与对环境的适应性平衡。衡。 第三节第三节 分析企业战略经营战略领域的方法分析企业战略经营战略领域的方法 一、环境引力与企业实力的对比一、环境引力与企业实力的对比分析法分析法 任何一个战略经营领域都是环境引任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究力与企业实力的结合部，研究SBASBA时必时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、片面地研究任何一方

21、都不能得到深入、中肯的结果。中肯的结果。 SBA SBA的具体战略是在对环境和企业作的具体战略是在对环境和企业作深入对比分析的基础上产生的。深入对比分析的基础上产生的。 例如：例如： SBA SBA的态势分为三种：的态势分为三种： （1 1）发展型态势是环境机会与企业）发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果；优势结合的结果； （2 2）紧缩型态势是环境威胁与企业）紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果；劣势结合的结果； （3 3）稳定型态势是环境风险度与企）稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。业适应度基本相适应的结果。二、二、SBASBA的运行规则和战略主体，战略的运行规则

22、和战略主体，战略关系，战略关键分析关系，战略关键分析 （一）（一）SBASBA运行规则分析运行规则分析 1 1、运行规则分客观规律和主观规定两、运行规则分客观规律和主观规定两类。类。 客观规律如：消费者的需求偏好、产品客观规律如：消费者的需求偏好、产品的技术规律。的技术规律。 （隐蔽）（隐蔽） 主观规定如：产业政策、法律文件等。主观规定如：产业政策、法律文件等。 （显然）（显然） 企业不仅要了解后者，更要探索前企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在为设

23、计企业在SBASBA中的战略方针、管理中的战略方针、管理制度提供依据。制度提供依据。2 2、运行规则是多层多元的。、运行规则是多层多元的。 SBASBA环境的运行规则包括融于环境的运行规则包括融于其中的宏观（国际、国内）、中观（产其中的宏观（国际、国内）、中观（产业、地区）、微观（业、地区）、微观（SBASBA）三层，包括政）三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。方面。 企业的运行规则也包括母公司、子企业的运行规则也包括母公司、子公司、孙公司等层次，包括生产关系公司、孙公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、与生产力，投入、转换

24、与产出诸要素、诸机能的有关规律与规定，如诸机能的有关规律与规定，如6161页图页图3-113-11 （二）战略主体分析（二）战略主体分析 战略主体指战略主体指SBASBA的特定需求者、供应者、的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。政策制定者及企业自身。 他们均是追求特定经济利益的组织或他们均是追求特定经济利益的组织或个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动，构成动和行政管理活动，构成SBASBA内的

25、战略格局。内的战略格局。 因此，企业要研究因此，企业要研究SBASBA的战略主体，需抓住以的战略主体，需抓住以下要点：下要点： （1 1）各类战略主体的总量和结构；）各类战略主体的总量和结构； （2 2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。）主要战略主体的实力、策略和活动方式。 这项研究有助于深化企业对这项研究有助于深化企业对SBASBA运行规则和实运行规则和实际运动状态的了解。际运动状态的了解。 （3 3）要善于辨别）要善于辨别SBASBA运行规则的特点。运行规则的特点。 ( (三三) ) 战略关系分析战略关系分析 战略关系指战略关系指SBASBA内各战略主体之间所内各战略主体之间所形成的错

26、综复杂的关系。形成的错综复杂的关系。 战略关系可以从两个角度来研究：战略关系可以从两个角度来研究： 直接关系，即企业与各战略主体直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。之间的关系。 认识这些关系的性质及企业在其认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。意义。 间接关系，即其他战略主体之间的间接关系，即其他战略主体之间的关系。关系。 这些关系的性质及其变化趋势对这些关系的性质及其变化趋势对SBASBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。是企业制定战略不可忽视的背景依据

27、。 下面分析企业与下面分析企业与SBASBA内各种竞争力量的内各种竞争力量的战略关系。战略关系。 1 1、企业与消费市场的战略关系分、企业与消费市场的战略关系分析。析。 战略关系首先受市场结构的影响。战略关系首先受市场结构的影响。 一般而言，工业品通过数量少、一般而言，工业品通过数量少、环节少的短流通渠道，销售给比较集中的环节少的短流通渠道，销售给比较集中的少量用户；少量用户； 消费品则通过数量多、环节多消费品则通过数量多、环节多的长流通渠道销售给比较分散的大量用户。的长流通渠道销售给比较分散的大量用户。 产品市场性质的差异决定企业在产品市场性质的差异决定企业在SBASBA中与流通渠道各战略主

28、体的位势迥然不同。中与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。 如消费品生产经营企业对流通渠道的如消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强，摆脱流通渠道的可能性较小，依赖性较强，摆脱流通渠道的可能性较小，地位相对被动，战略关系相对脆弱。地位相对被动，战略关系相对脆弱。 战略关系还受供需形势的影响：战略关系还受供需形势的影响： 供不应求时，企业比较主动；供不应求时，企业比较主动； 供过于求时，企业比较被动。供过于求时，企业比较被动。2 2、与供应者的战略关系分析。、与供应者的战略关系分析。 供应者：为企业提供投入要素的组供应者：为企业提供投入要素的组织和个人。织和个人。 首先，受供应市场结构的影响。首

29、先，受供应市场结构的影响。 在集中型的供应市场上（企业只能在集中型的供应市场上（企业只能与少数或唯一的大供应商发生交易关与少数或唯一的大供应商发生交易关系）系）, ,企业对个别供应者的依赖就强，选企业对个别供应者的依赖就强，选择余地小，企业的生产经营状况直接受择余地小，企业的生产经营状况直接受供应关系稳定和供应质量的影响。供应关系稳定和供应质量的影响。 相反，在分散型的供应市场上相反，在分散型的供应市场上（企业可以与众多的、规模不等的供（企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系），企业对个别供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性就弱，选择余地大，分应者的依赖性就弱，选择余地大，分

30、散供应风险的机会多。散供应风险的机会多。 企业与供应者的战略位势关系还受供企业与供应者的战略位势关系还受供应市场供求关系及企业地位强弱的影响。应市场供求关系及企业地位强弱的影响。 集中型供应市场，企业实力强就集中型供应市场，企业实力强就处于相当主动的地位，一般寻求与供应者处于相当主动的地位，一般寻求与供应者建立比较平等、稳定的同盟关系。建立比较平等、稳定的同盟关系。 企业实力弱所承受的竞争压力大，企业实力弱所承受的竞争压力大，地位最被动。地位最被动。 如可口可乐饮料公司就是在这如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战

31、略联盟关系。的铝制品包装公司建立了战略联盟关系。 分散型供应市场上，实力强的企业最分散型供应市场上，实力强的企业最主动，而实力弱的企业则相当被动。主动，而实力弱的企业则相当被动。 3 3、与竞争者的战略关系。、与竞争者的战略关系。 竞争者指所有满足类似需求、争夺竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。同类资源的组织或个人。 竞争者从性质上分为直接与间接（替代）竞争者从性质上分为直接与间接（替代）两类；两类； 从战略关系发生的时间上分为现实和潜从战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种，从而产生四种不同的战略关系。在两种，从而产生四种不同的战略关系。（63页图页图3-12） 企业容易重

32、视第企业容易重视第1 1、2 2象限的竞争者，象限的竞争者，容易忽视第容易忽视第3 3、4 4象限的竞争者，从而对象限的竞争者，从而对竞争形势、竞争格局作出错误判断。竞争形势、竞争格局作出错误判断。 4 4、与政策制定部门和相关部门的战、与政策制定部门和相关部门的战略关系。略关系。 政策制定部门的干预有强、弱政策制定部门的干预有强、弱之分；之分； 相关部门（主要指执法部门）相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分。的监控有宽严之分。 企业与主管部门发生关系时，有位势企业与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。高低、影响力大小之分。 战略关系可以分为四种情况（战略关系可以分为四种情况

33、（6565页页 图图3-143-14） 第第1 1种战略位势时，企业的自主性最种战略位势时，企业的自主性最强、自由度最大；强、自由度最大； 第第3 3种位势中，企业的自主性和自由种位势中，企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管部门度较小，但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施；采取有利于企业的干预政策和管理措施； 第第4 4种位势中，企业备受约束，最为种位势中，企业备受约束，最为被动。被动。 总结：总结： 企业在企业在SBASBA中的战略关系是与上述中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。四种竞争力量战略关系的总和。 企业在制定战略时，要分析企业在制

34、定战略时，要分析SBA战略关系战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的影响因素。的影响因素。 只有这样，才能更准确地把握只有这样，才能更准确地把握SBA环境环境的压力、风险度，把握企业的承受力与适应的压力、风险度，把握企业的承受力与适应度，并制定有关战略和策略。度，并制定有关战略和策略。 ( (四四) )战略关键分析战略关键分析 关键者，系最要紧者。关键者，系最要紧者。 战略关键是指那些影响企业生存与发战略关键是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。展的、最要紧的规则、主体和关系。 也可以说，战略关键是诸多规则、主也可以说，战略

35、关键是诸多规则、主体和关系中的主要矛盾。体和关系中的主要矛盾。 战略关键的客观存在。战略关键的客观存在。 战略关键是客观存在的。战略关键是客观存在的。 战略经营领域不同，企业与微观环战略经营领域不同，企业与微观环境的运行规则、战略主体、战略关系不境的运行规则、战略主体、战略关系不同，战略关键也不同。同，战略关键也不同。 战略关键的主观选择。战略关键的主观选择。 尽管战略关键是客观存在的，然而企尽管战略关键是客观存在的，然而企业完全有选择权。业完全有选择权。 当一个企业不具备某个战略经营领域当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时，有两种可能的选择：里成功的关键优势时，有两种可能的选择

36、： 或者留在该或者留在该SBASBA中，弥补关键差距；中，弥补关键差距； 或者离开该或者离开该SBASBA，进入其他，进入其他SBASBA，并，并建立相应的优势。建立相应的优势。 许多外国企业正是由于战略意识强，许多外国企业正是由于战略意识强，在进入中国市场时，极其重视把握与政策在进入中国市场时，极其重视把握与政策部门和主管部门的战略关系，高层公关成部门和主管部门的战略关系，高层公关成为他们相当一个时期的战略关键。为他们相当一个时期的战略关键。 如摩托罗拉公司等因而成功地进入并占领了国如摩托罗拉公司等因而成功地进入并占领了国家严格管制的通信市场。家严格管制的通信市场。 三、拓宽视野与系统分析相

37、结合三、拓宽视野与系统分析相结合 （大胆畅想和系统分析）（大胆畅想和系统分析） 首先，大胆畅想。首先，大胆畅想。 即开放思路，突破框框，从自身优势即开放思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。出发大胆设想企业可能从事的经营领域。 一般的方法有：头脑风暴法、德尔斐一般的方法有：头脑风暴法、德尔斐法等。法等。 头脑风暴法出自头脑风暴法出自“ “头脑风暴头脑风暴” ”一词。所一词。所谓头脑风暴谓头脑风暴(Brain-storming) (Brain-storming) 最早是精神最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。错乱状

38、态而言的。 现在转而为无限制的自由联想和讨现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。设想。 德尔菲法，又名专家意见法，是依据德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的

39、管理技术。程，应对复杂任务难题的管理技术。 其次，系统分析。其次，系统分析。 即对备选方案进行慎重而深入的分即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。析研究。 分析的思路有二：分析的思路有二： A A：对该：对该SBASBA进行前述的战略规则、进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。主体、关系和关键等系统研究。 B B：以该：以该SBASBA为中心进行横向为中心进行横向SBASBA与与纵向纵向SBASBA的研究。的研究。 如：如： 假定以北京啤酒大众市场为所指假定以北京啤酒大众市场为所指SBASBA，则横向则横向SBASBA有以下类型：有以下类型： （1 1）按地域划分为：西北啤酒市场、）

40、按地域划分为：西北啤酒市场、东北啤酒市场等。东北啤酒市场等。 （2 2）按替代产品划分为：可口可乐、）按替代产品划分为：可口可乐、矿泉水、鲜果汁等。矿泉水、鲜果汁等。 （3 3）按派生产品划分为：酵母等。）按派生产品划分为：酵母等。 纵向纵向SBASBA研究则是以本研究则是以本SBASBA为中心向为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。寻找产业里最有利可图的子产业。 美国麦肯锡咨询公司与瑞士美国麦肯锡咨询公司与瑞士IMDIMD工工商管理学院于商管理学院于2020世纪世纪8080年代共同开发了年代共同开发了一种产业体制分析法。一种

41、产业体制分析法。 其基本方法是一抓投入（成本）、其基本方法是一抓投入（成本）、二是抓产出（增值）。二是抓产出（增值）。 成本：了解判断产业最终商品的成本，成本：了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。以及成本在各子产业或经营活动中的比例。 增值：了解、判断最终商品的价格及增值：了解、判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。的比例。 按上述原则，产业的各子产业或经营按上述原则，产业的各子产业或经营活动，可以分为以下四类：活动，可以分为以下四类：增增 值值高高低低CBAD低低高高成本成本 最有利的最有利的A象限为最高值、低成本区；象限为最高值、低成本区； 而不利的而不利的C象限为高成本低增值区。象限为高成本低增值区