某公司中层及以上管理人员绩效考核体系(共30页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上下发某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系各单位：为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。附件：1. 满意度调查表（总部职能部门）2. 满意度调查表（本部门）3. 总部职能部门季度绩效评分表4. 子公司年度绩效考核标准5. 子公司年度绩效考核评分模板6. 总部职能部门年度绩效考核标准7.

2、总部职能部门年度绩效考核评分模板成都某集团有限责任公司二一三年三月二十六日某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系专心-专注-专业子公司经营层过程绩效考核办法为进一步改进和规范经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司运营管控标准，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。一、试岗期经营层考核的考核处理对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。二、考核内容经营层

3、过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。三、考核方式根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式：（一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。发展规划部根据各子公司上报计划制定子公司的季度计划，于每季度首月5日前（第一个季度可适当进行动态调整）下达本季度的生产经营计划，明确子公司季度生产经营指标。子公司根据某公司下发的季度指标制订月

4、度分解计划。1.月度动态考核根据各子公司本月的实际完成情况进行动态监测，对于完成情况较差、合同签订较少、应收账款不佳或出现其他较突出问题的子公司给予其经营层扣款处罚，对于完成的较好或有突出贡献的子公司给予经营层激励奖励。2.季度静态经济指标测算考核季度静态经济指标测算考核是指经营层每一个季度的最后一个月实行绩效测算考核机制，当月子公司经营层的考核结果为：经营层经济指标考核收入=（季度利润指标完成率*30%+季度收入指标完成率*20%+季度回款指标完成率*20%+季度产值完成率*10%+季度净现金流量完成率净现金流量由公司财审部根据各子公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终

5、各一次。第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）根据年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）根据年初制定的指标进行测算。*10%+季度上缴利润完成率 上缴利润由公司财审部根据各子公司资金管理情况下达指标，指标设置分四次考核，每季度一次。*10%）*考核绩效基薪（二）项目进度考核与经济指标考核相结合HL房产公司采用项目进度考核与经济指标考核相结合的方式。项目进度考核内容针对楼盘开发项目在实现发售以前按照项目的进度情况根据进度时间节点进行考核；楼盘实现发售以后，按照第二类考核方式进行季度静态经济指标测算考核。四、考核标准（一）由发展规划部对实施月度动态

6、考核的子公司进行跟踪落实，月度动态考核的奖励与扣罚的标准为200-2000元（每人）。（二）由发展规划部对子公司季度静态经济指标完成情况进行测算，其中纳入考核的考核绩效基薪为子公司经营层生活费的70%部分。（三）对集团公司总经理办公会、机关总部例会、生产经营分析会或各职能部门布置工作的考核：1. 总经理办公会、机关总部例会及生产经营例会布置的工作由总经办进行考核，各职能部门布置的工作由各职能部门考核。2. 每项工作根据完成的时间进度、质量进行考核，没有按时完成的，每拖延一天按200元/天进行罚款，工作质量差、不符合要求的按实际情况每项罚款5002000元。五、上述考核由总经办负责计算和汇总相关

7、人员的罚（奖）款金额，报某公司常务副总经理审核批准，由财审部执行并备案。总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法一、考核范围（一）职能管理序列中的总部各职能部门中层管理人员。（二）经营决策序列中的各子公司高层管理人员。（注：各子公司高层管理人员月度考核按Q/35X G4.001-2011各子公司经营指标及工作项目考核办法执行。）二、考核原则1坚持全面考核、结果导向、注重过程、绩效关联的原则。2本办法采用360°考评和平衡计分卡考评相结合方法，从经营业绩、财务、客户、内部运营、学习发展等五个维度全面考察，旨在引导各部门控制成本、建立良好的内部沟通机制、聚焦重点工作的完成和指导、帮助部门员

8、工快速成长。3以履职尽责成效为导向，以部门整体工作优良状况体现中层管理人员绩效考核结果。4主导实用的考核维度和上级领导、本部门员工、相关部门员工全方位的综合评价。三、季度考核内容季度考核指标以经营类、客户类和内部运营类指标为主，引导导入财务类和学习发展类指标，所有指标均根据职能部门工作性质和工作内容各有侧重，赋予不同的权重，其中引导类指标占比权重较小。1. 经营指标，重点考核公司整体经营指标任务的完成情况。2财务类指标，重点考核各部门对成本的控制，强化预算的执行、控制和考核。3客户类指标，重点考核各部门横向、纵向沟通的有效性，通过主管领导评价和子公司问卷调查结果，促进建立有效的沟通机制。4内部

9、运营类指标，重点考核各部门基础管理工作、管理创新、重点工作完成情况，提高管理效率和效益。5学习发展类指标，重点考核各部门领导指导、帮助下属员工成长情况，通过问卷调查结果，建立起常态的提升员工工作能力、帮助员工成长机制。6. 否决类指标，发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50100分。7. 为加强有效激励，在五个考核维度测算基础上，设立加分栏（分值在010分），根据各部门工作开展及成效情况，由本部门提出加分意见，总经办审核，常务副总经理批准后直接汇入总分。各部门具体考核内容如下表：部门考核维度考核指标权

10、重绩效目标值数据来源总经办经营指标 经营指标考核按照“季度利润计划完成率*30%+季度收入计划完成率*20%+季度回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+季度净现金流量完成率*10%+季度上缴利润完成率*10%”执行。利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成计划指标产值台账、财务报表财务类行政成本控制15%控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户满意度15%达到90%调查表内部流程基础管理工作评价10%在日常管理过程中工作计划完成情况总经办管理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报

11、告及时性15%按时间节点完成并报告主管领导评估学习发展类部门员工满意度10%达到90%调查表规划部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成计划指标产值台账、财务报表财务类人力资源成本控制15%控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户满意度15%达到90%调查表内部运营安全事故发生率5%一般性安全生产事故每发生一起扣1分，重大安全生产事故执行一票否决。规划部基础管理工作评价5%在日常管理过程中工作计划完成情况总经办管理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性15%按时间节点完成

12、并报告主管领导评估学习发展类部门员工满意度10%达到90%调查表财审部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成计划指标产值台账、财务报表财务类公司总预算控制率15%控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户满意度15%达到90%调查表内部流程基础管理工作评价10%在日常管理过程中工作计划完成情况总经办管理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性15%按时间节点完成并报告主管领导评估学习发展类部门员工满意度10%达到90%调查表机关党支部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、

13、上缴利润20%完成计划指标产值台账、财务报表财务类部门费用控制15%控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户满意度15%达到90%调查表内部流程基础管理工作评价10%在日常管理过程中工作计划完成情况总经办管理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性25%按时间节点完成并报告主管领导评估否决类指标发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50100分注：1.各部门具体考核指标每年根据公司组织机构和职能调整而调整。

14、2.调查问卷每月随机分发10名非中层管理人员填报。四、季度考核评分标准考核结果按照“考核得分÷基准100分=绩效考核系数”执行。部门正职绩效系数由部门绩效系数确定，部门副职绩效系数由部门正职考核打分，但部门副职绩效系数平均数不得高于部门系数。五、考核结果的反馈考核结果的反馈主要是以考核当事人发现不足，及时改进提升；嘉奖考核当事人工作业绩，继而推广并共同提高工作绩效为目的。总经办将考核结果报公司领导，公司领导主要就存在的问题和不足，进行分别谈话，帮助考核当事人有针对性的制定提升改进计划。中层及以上管理人员年度绩效考核办法第一章 总则第一条 目的为进一步推动某集团有限责任公司绩效管理工作

15、，规范集团公司中层及以上管理人员绩效考核，完善中层管理人员激励约束机制，有效调动中高层管理人员积极性和创造性，促进公司经营管理水平、业绩的不断提升，特制定本体系。第二条 考核对象本制度所称“中层及以上管理人员”主要是：（一） 集团公司总部中层及以上管理人员，包括：常务副总经理、副总经理、总部党支部书记、职能部门主任、副主任；（二） 各子公司高层管理人员，包括：总经理、常务副总经理、党支部书记、副总经理、党支部副书记。（三） 调研员薪酬参照工厂相关规定执行。第三条 绩效考核原则（一） 客观公正原则：按照统一的绩效方法、标准和要求，实事求是、客观公正的对被考核者进行绩效考核；（二） 责权利对等原则

16、：获取利益与承担责任大小、岗位价值重要性相对等；（三） 定性与定量考核相结合原则：绩效考核采取定性指标与定量指标相结合，对考核人员进行全方位考核，避免片面性；（四） 激励与约束相结合原则：绩效考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套，打破平均主义。第二章 子公司经营层管理人员年度绩效考核第四条 子公司经营层管理人员年薪结构子公司经营层管理人员年薪由基本年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励构成。即：年薪=基本年薪*（静态系数+动态系数）+总经理专项基金静态系数=经营难度系数*个人职务系数动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数第五条 基本年薪基本年薪是以国民经济发展指标GDP、CPI等作为参考，

17、结合集团公司全体员工上年度实际平均收入和本年度经营管理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定基本年薪。第六条 静态系数静态系数是由所在子公司的经营难度（包括效益贡献度系数和维护系数）、个人职务两个维度进行确定。即：静态系数=经营难度系数*个人职务系数（一）经营难度系数=效益贡献度系数*维护系数1. 效益贡献度系数主要由各子公司上缴利润进行排名确定，分为六档：第一档系数1.2、第二档系数1.15、第三档系数1.1、第四档系数1.05、第五档系数1、第六档系数0.95。表1效益贡献度系数对应表档位系数排名第一档1.4第一名第二档1.35第二名第三档1.3第三名第四档1.25第四名第五档1.2第五名

18、第六档1.15第六名2. 维护系数主要由各子公司销售收入和管理幅度确定。各子公司销售收入分为三类：1.5亿以下、1.53亿、3亿以上；管理幅度由各子公司员工人数确定，分为三类：100人以下、100200人、200人以上。系数对应如下：表2 维护系数对应表1.5亿以下1.53亿3亿以上200人以上11.051.1100200人0.9511.05100人以下0.90.951（二）个人职务系数表3 个人职务系数对应表职务职务系数兼任集团公司副总经理的子公司总经理1.2总经理1.1常务副总经理、专职党支部书记1.05副总经理、党支部书记兼副总、副总兼党支部书记、党支部副书记1第七条 动态系数动态系数是

19、由所在子公司绩效年薪系数和经营风险系数确定，是整个年薪中的主要动态部分，主要反映子公司的经营业绩表现。即：动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数（一）绩效年薪系数绩效年薪系数是结合子公司年度经营绩效表现情况对子公司高层管理人员年度表现的综合评定。1. 子公司总经理的绩效年薪系数，是由集团公司发展规划部根据各子公司年度绩效评价得分计算确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。2. 子公司除总经理以外的其他高层管理人员绩效年薪系数，由各子公司总经理对其他经营层管理人员进行考核打分确定（报集团公司发展规划部备案）。本单位其他高层管理人员的绩效年薪系数平均值，不得高于子公司总经理的绩效年薪系

20、数。且个人绩效年薪系数高于子公司总经理年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司总经理同意。（二）经营风险系数经营风险系数由年度责任书中不同方案对应的经营风险系数确定，方案难度越大，经营风险系数越高。方案由A、B两种组成，其中A方案为经营风险系数低方案，B方案为经营风险系数高方案。经营风险的判断由综合经营指标完成系数确定。综合经营指标完成系数=利润计划完成率*30%+销售收入计划完成率*20%+回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+净现金流量计划完成率*10% +上缴利润计划完成率*10%n 当选择B方案时，若综合经营指标完成系数1，则得B方案经营风险系数；n 当选择B方案时，若

21、综合经营指标完成系数<1，则经营风险系数=A档经营风险系数*综合经营指标完成系数；n 当选择A方案时，经营风险系数=A档经营风险系数第八条 绩效年薪评价标准绩效年薪评价按百分制，通过经营指标、基础管理、发展创新、专项任务等四个维度进行评分考核。四个维度指标的具体指标类别如下（具体评分细则与标准，详见附件子公司年度绩效考核标准）：（一）经营指标主要反映经营任务的完成情况，是否完成了既定的经营计划，经营目标能否全面实现，是经营成果的最直接表现，该项占60分；（二）基础管理主要反映在日常经营管理过程中基础管理的梳理、落实和强化，主要表现在人力资源管理、财务管理、市场营销管理等方面，该项占15分

22、；（三）发展创新主要反映在经营管理中能够积极开拓创新，运用新的理念、工具和方法提高公司经营管理效率和效益，主要表现在新产品开发、新市场开拓、管理理念创新、获得重要奖项等，该项占15分；（四）专项任务主要反映上级领导、机关安排的专项事务进展或完成情况，是否按照要求保质保量达到目标，该项占10分。第九条 总经理专项基金总经理专项基金由集团公司总经理根据子公司经营管理业绩，专项工作开展，可持续发展潜力和成效、经营管理人员个人业绩表现等多方面综合考虑而实施的对经营层人员的奖励。第三章 总部中层及以上管理人员年度绩效考核第十条 总部中层及以上管理人员薪酬主要由基本年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励

23、构成。即：年薪=基本年薪*（静态系数+动态系数）+总经理专项基金静态系数=个人职务系数*管理难度系数动态系数=绩效年薪系数第十一条 基本年薪基本年薪是以国民经济发展指标GDP、CPI等作为参考，结合集团公司全体员工上年度实际平均收入和本年度经营管理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定基本年薪。第十二条 静态系数静态系数是由总部职能部门管理人员的个人职务系数和所在部门的管理难度系数确定。 表4 个人职务系数表 表5 管理难度系数表职务个人职务系数常务副总经理1.4副总经理1.2部门正职1.1部门副职0.9单位管理难度系数集团公司1.2党支部1.1总经办1.1发展规划部1.1财审部1.1 第十三

24、条 动态系数总部动态系数主要是由绩效年薪系数确定。绩效年薪系数通过绩效评价得分计算。（一）职能部门主任的绩效年薪系数，是由集团公司常务副总经理根据职能部门年度绩效评价得分计算确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。（二）职能部门副主任的绩效年薪系数，是由所在部门主任根据其工作表现，进行考核打分确定（报集团公司发展规划部备案）。职能部门副主任的绩效年薪系数平均值，不得高于主任的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于主任年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司常务副总经理同意。（三）集团公司常务副总经理、副总经理、总部党支部书记的绩效年薪系数，是由集团公司总经理根据其工作表现，进

25、行考核打分确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。第十四条 绩效年薪评价标准绩效年薪评价按百分制，通过经营指标、通用性管理指标、专业性管理指标、专项任务等四个方面进行评分考核。四个维度指标的具体指标类别如下（具体评分细则与标准，详见附件3总部职能部门年度绩效考核标准）：（一）经营指标主要反映集团公司整体经营任务的完成情况，所有职能部门的绩效都应与之挂钩，是否完成了既定的经营计划，经营目标能否全面实现，是职能作用的体现，该项占40分；（二）通用性管理指标主要反映各职能部门在日常管理过程中工作计划完成情况、团队建设等方面，该项占15分；（三）专业性管理指标主要反映在各职能部门在各自的

26、职能管理领域为公司解决实际问题，该项占15分；（四）发展创新主要反映能够积极开拓创新，运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益，主要表现在理念创新、模式创新、方法创新等，该项占10分； （五）专项任务主要反映上级领导、机关安排的专项事务进展或完成情况，是否按照要求保质保量的达到目标，该项占20分。 第十五条 总经理专项基金总经理专项基金由集团公司总经理根据子公司经营管理业绩，专项工作开展，可持续发展潜力和成效、经营管理人员个人业绩表现等多方面综合考虑而实施的对经营层人员的奖励。第四章 绩效考核程序第十六条 中层及以上管理人员年度绩效考核每年一次，由发展规划部牵头组织实施，按下列程序进行：

27、（一）每年12月底前发布考核通知，具体部署绩效考核工作，组织各单位单位按考核评分模板（见附件2、附件4）上的分工，填写相关内容并进行评分。（二）发展规划部审核、计算各项绩效考核指标，收集考核评价信息，形成绩效考核意见，提交总经理办公会审批。（三）发展规划部按照审批结果组织实施。（四）年薪发放按照日常月度发放和年末一次发放进行，其中月度发放子公司经营层按照生活费标准发放（考核标准按照相关规定执行），总部按照工作定额发放（考核标准按照相关规定执行）。年末一次发放按照年薪总额扣除月度发放总额进行，其中月度发放按照月度标准额度进行计算，奖、扣额不计入。第五章 其他规定第十七条 任职未满一个年度的中层及

28、以上管理人员，其绩效考核按实际任职时间计算（试用期或试岗期计入年薪）。第十八条 所有上报的绩效考核相关数据，数据提供部门领导应审核确认。发现上报数据与事实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。第六章 附 则第十九条 本办法由集团公司发展规划部负责解释。第二十条 本办法自发布之日起试行。此前发布的有关文件如与本办法有冲突的，以本办法为准。附件1满意度调查表（总部职能部门）您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。此问卷表做为总部各职能部门季度月末工作绩效考核的一部分，结果将应用于各职能部门经理季度月末绩效工资的发放。希望您正确行使权利，如实填写（“”选）。您的意见将会被严格保密。感谢您的配合

29、！序号评价要点满意比较满意基本满意不满意109876543211总经理办公室在行政管理、物业管理、企业文化、保密安全等方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范。2发展规划部在战略管理、运营管理、人力资源管理、信息化管理及质量安全管理方面对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范。3财务审计部在财务管理和财务审计方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范

30、。4综合六党支部在企业文化建设、宣传、党建思想政治工作、安全稳定工作、组织队伍建设方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范。附件2满意度调查表（本部门）您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。此问卷表做为本部门季度月末工作绩效考核的一部分，结果将应用于本部门经理季度月末绩效工资的发放。希望您正确行使权利，如实填写（“”选）。您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！序号评价要点满意比较满意基本满意不满意109876543211本部门工作的主要业务流程清晰合理，有利于工作开展。2本部门内的信息发布和沟通渠道畅通。

31、3本部门内同事间关系融洽，有效沟通，为实现工作目标紧密合作。4在工作上我的上级勇于承担责任，对下级员工奖罚合理。5我的上级了解我的工作情况，能提供重要的指导和帮助。6本部门内部之间分工明确，有利于工作开展。7我认为我的付出与回报是匹配的。8本部门提倡工作创新，并给予鼓励和支持。9我目前的工作是有价值的，而且带给我成就感。10我目前的岗位能让我发挥能力和施展才华。附件3总部职能部门季度绩效评分表部门考核维度考核指标基础分评价结果数据来源总经办经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20产值台账、财务报表财务类行政类成本控制15财务报表客户类内部客户满意度15调查表内部运营基础管理工作评

32、价10总经办管理创新15主管领导评估重点工作推进及报告及时性15主管领导评估学习发展类部门员工满意度10调查表否决项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数规划部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20产值台账、财务报表财务类人力成本控制15财务报表客户类内部客户满意度15调查表内部运营安全事故发生率5规划部基础管理工作评价5总经办管理创新15主管领导评估重点工作推进及报告及时性15主管领导评估学习发展类部门员工满意度10调查表否决项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数财审部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20产值台账、财务报表财务类公司总预算控制率15财务

33、报表客户类内部客户满意度15调查表内部运营基础管理工作评价10总经办管理创新15主管领导评估重点工作推进及报告及时性15主管领导评估学习发展类部门员工满意度10调查表否决项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数机关党支部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20产值台账、财务报表财务类支部费用控制15财务报表客户类内部客户满意度15调查表内部运营基础管理工作评价10总经办管理创新15主管领导评估重点工作推进及报告及时性25主管领导评估否决项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数审批： 审核： 制表：附件4子公司年度绩效考核标准绩效考核维度指标名称基础分评价标准评分依据经济指标产

34、值年度计划完成率15完成计划指标按“（实际值/计划值）*基础分”计算该项得分，最低为0分销售收入年度计划完成率15完成计划指标利润年度计划完成率15完成计划指标回款年度计划完成率15完成计划指标基础分小计60此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120% 基础管理人力成本3控制在总部下达的控制指标内按“（计划值/实际值）*基础分”计算该项得分，最低为0分成本费用利润率3税负3人才队伍建设3在人才队伍建设上是否采取创新举措、是否应用先进工具、是否收到显著成效等在人才队伍或制度建设上有明显成效且具有一定创新意义的，可加分，存在问题的，视情节予以扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分制度建

35、设3企业管理制度是否建立完善、执行良好基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%发展创新产品研发5完成经营责任书中规定达到标准得基础分，有突破性成绩的可加分，有明显问题的，视情节予以扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分市场开拓（工程项目开发）5完成经营责任书中规定管理创新3是否应用创新思维方法开展工作，对公司经营管理起到较好促进作用公司品牌形象塑造2是否获得县市级以上奖励，或提供公司品牌形象得到提升的相关证明基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%专项任务基础分小计10根据各单位年度工作重点及上级领导、机关布置的重大专项任务确定（例如：HL电气

36、公司业务整合与升级；HL航空公司某新装备零备件制造进度等）提前明确任务项目，逐项分配基础分。对于每一项任务，达到标准得基础分，任务完成突出可加分，不能满足要求则扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分此项最低为0分，累计得分不设上限否决类指标发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50100分附件5 子公司年度绩效考核评分模板子公司（厂）基本信息子公司（厂）名称绩效考核年度2012年度绩效考核标准与得分评估标准评价结果考核维度指标基础分描述评分评分部门经济指标产值年度计划完成率15规划部销售收入年度

37、计划完成率15规划部利润年度计划完成率15规划部回款年度计划完成率15规划部基础分小计60实得分小计0基础管理人力成本3规划部成本费用利润率3财审部税负3财审部人才队伍建设3规划部制度建设3总经办基础分小计15实得分小计0管理创新产品研发5规划部市场开拓（工程项目开发）5规划部管理创新3规划部获奖情况2总经办基础分小计15实得分小计0专项任务根据各单位年度工作重点及上级领导、机关布置的重大专项任务确定1.总经理2.基础分小计10实得分小计0基础分合计100实得分合计0是否有否决项否决项扣分总经办年度绩效考核结果年度绩效考核得分年度绩效系数（年度绩效考核得分/100）附件6总部职能部门年度绩效考

38、核标准绩效考核维度指标名称基础分评价标准评分依据经济指标集团产值年度计划完成率10完成计划指标按“（实际值/计划值）*基础分”,计算该项得分，最低为0分集团销售收入年度计划完成率10完成计划指标集团利润年度计划完成率10完成计划指标集团回款年度计划完成率10完成计划指标基础分小计40此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%通用性管理指标人才队伍建设4是否有计划、有目标的开展人员培训、引进急缺人才、建设人才梯队达到标准得基础分，完成出色且具有一定创新意义的给予加分，完成较差则扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分制度建设4管理制度是否建立完善、执行良好部门费用控制3合理使用经费，适度控制费用额度横向沟通协作4与其他职能部门能够进行协调配合、沟通顺畅，相互支持由其他职能部门打分，取平均分。最高6分，最低0分。基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%专业性管理指标总经办公司工作计划项目的督办4及时掌握工作计划进展情况，督促工作计划的执行达到标准得基础分，完成出色且具有一定创新意义的给予加分，完成较差则扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分公司重大会议、来访接待4保证会议、接待的顺利完成保密安全4符合保密安全检查要求，并无泄密事件企业文化建设3持续有效开展宣传报道，策划好内外宣传活动基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%