当前中国市场营销的十大问题(共6页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上当前中国市场营销的十大问题今年是中国加入世贸组织的第一年，中国市场的进一步开放，使中国企业真正融入到了世界市场的规则体系之中。在与外资企业的直接竞争中，中国企业的营销手段不断创新、市场竞争能力不断提升，中国企业的市场营销无论是理念还是实践都有了质的飞跃。但是中国市场营销的基本问题并来得到根本解决，市场竞争环境的深层矛盾与冲突仍然存在，这些问题和矛盾从一个侧面折射出中国市场营销的现状、困境和未来走向。当前,中国市场营销存在的问题主要表现在以下十个方面:一、营销理念传播与世界 同步，营销行为独特并与理念 偏离 今年是中国企业接受最新、最先进的营销理念最为集中的 一年，在营

2、销理念的传播上，我们 真正做到了与世界同步，表现在： (1)众多国际营销大师如菲利普科特勒、唐E舒尔茨、杰克特 劳特相继来到中国巡回演讲，推 广、传播他们的思想理念；(2)营销 教育培训的手段、内容和形式与世界接轨；(3)中国企业营销理念和 营销手段的创新已引起国际营销界的关注，跨国公司也开始认同和 学习中国企业的某些市场营销的 理念与方法。 在理念传播与世界同步的同时，中国企业的营销行为则表现得异常独特，同其接受的理念往往是 背离的。这种背离体现在：第一，几乎听有企业都认同，要从过去的机会主义导向、产品导向转向客户价值导向，不打价格战，但价格战仍然是今年中国市场的主旋律；第二，几乎所有企业都

3、认识到不能盲目追求市场占有率，而要追求客户占有率，但在实践中市场份额仍然成为中国企业的第一追求要素;第三，中国企业从营销理念上已经意识到并接受要从传统的4P过渡到4C甚至4R，但在实践中4P仍 然是中国市场主要的竞争要素；第 四，大多数企业都认识到，企业不仅要经营产品，更要经营品牌，市场营销不仅要有推力，更需要拉力，但营销实践仍然是以终端推力为主。二、厂商关系与矛盾是中国市场的基本矛盾市场的特殊性表现为市场的基本矛盾。所有的市场都存在两方面的矛盾，即制造商和渠道同用户之间的矛盾，前者称为渠道送系，后者称为消费者关系。在目前的中国市场，厂商关系与矛盾是最让人看不懂，也是最具中国特色的基本矛盾，具

4、体表现在：第一，大规模制造与低效率分销之间的矛盾。中国企业的产能很强而且是处于过剩状态，即生产的能力很强，但是分销体系层次多、人员素质低、高度分散，加上区域性的分割使大多数行业无法形成全国性的大分销网络，地域壁垒遏制了产品流动，分销体系的效率只能集中于区域市场而无法在全国市场得到实现。中国企业的核心问题就是产能大于分销体系，这种落差已成为整个中国成长和发展的一个瓶颈。 第二，厂商权力、利益的中突与均衡，构成了中国市场的一个基本特征。从全球来看，厂商关系一般有三个发展阶段：厂家主导、厂商博弈再到厂商分工与均衡。在中国目前已进人流通商与制造商博弈抗衡阶段，矛盾已圣产生而且逐渐激化。制造市想掌控渠道

5、，直插终端，扁平化渠道；流通商则要挟渠道以令制造商。更重要的是流通商的企业家思维开始崛起，并同制造商的企业家思维冲撞，双方战略利益点的不一致导致矛盾升级。 第三，流通商不成熟、制造商产品同质化及渠道管理能力的不足，使厂商关系难以协调统一。流通商成长起来之后，要求自己作为流通企业的权利,但这种权利却不是建立在公平和理性基础之上 的，所以很多流通商实力稍大一点就压抑制造商，而制造商渠道管理 水平低，渠道关系基于短期利益，难以与流通商形成长期的战略伙伴关系。 以上这些矛盾的存在和激化，使中国厂商关系错综复杂，管理交易成本高,制约了又方的成长和发展.因此,今年很多企业提 出厂商结盟的理念，虽然还未取得

6、 实际的成效，但一些企业已在积极尝试。 三、自建营销网络的整合与突围制造商自建营销网络体系、渗透于市场终端，是中国企业市场营销的又一独特现象，也是很多企业成功的关键。在分销体系滞后于生产商的市场环境中，自建营销网络体系的优势很明显：第一，它贴近终端，能够掌控终端、影响终端；第 二，它的市场反应速度很快；第三，它能够造就和培养企业的经 营人才；第四，它可以保证货款 回收，加强资金管理，在信誉度不高的市场环境下这一点尤为重要；第五，可以在很短的时间内向市场铺货，缩短新产品推向市场的时间。但是今年,自建营销网络体系的弊端开始凸现，具体表现 在：(1)管理成本居高不下；(2)对 高水平管理能力的需求和

7、现实管理能力滞后之间的矛盾越来越突出；(3)营销网络只有局部的效率没有系统的效率；(4)自建网络诱发内部腐败；(5)网络本身退出成本很高；(6)管理能力瓶颈导致企业不能形成一种有效的机制，来维持持久的市场激情，凝聚力和战斗力下降。这些弊端与外部竞争环境一起对自建营销网络体系的企业构成了巨大的压力，使其亟须寻找转型和升级的新思路网络的整体管理水平和竞争能力，同时寻求网络本身新的利润增长点和新的发展点。 四、制造商与分销商加多头代理的终端合作大分销商加多头代理，是有别于自建网络的另一种分销形态，这种在高端放货，依靠大分销商的分销能力推动终端出货的方式曾在中国市场获得过很大成功。但目前这种分销模式面

8、临两个最基本的问题：第一是如何在发挥高端代理商积极性的同时，使终端具有战斗力。过去的高利润空间使渠道各环节都能分享丰厚的利润，但现在的微利使渠道利益分配出现矛盾，如果给高端代理商较高的利益调动其积极性，则终端的利益就会受到侵犯，终端出货能力会下降。第二是多条渠道与零售商利益的平衡很难实现，多头代理能够减小企业受制于某一大分销商的风险，但其所带来的渠道管理的难度和价格体系的不稳定，将最终影响零售商的利益。五、深度分销与终端促销深度分销与终端促销是中国企业的独创。深度分销的理念很好，许多企业在推行中也有很大的成效，但深度分销在操作上面临很多问题：第一，深度分销的目的在于通过精耕细作的区域市场运作以

9、及抓核心客户，来提升企业的系统效率，但现在区域代理素质和水平的滞后直接影响深度分销的效率和效果。同时，由于区域市场中产生不了足够多的客户价值，不能支撑区域市场开拓的高管理成本。第二，深度分销的特点是可复制，区域市场运作成功后滚动发展，但由于深度分销只有在“肥田”(客户价值高的市场)上、在核心市场上做才有价值，而在“瘦田”上无法复制，因此不具有普遍的适用性。第三是深度分销的度难以把握，容易出现服务过度的情况，这就导致虽然能够在一个区域里掌控终端，但是它的边际效益在递减，投入产出率太低。第四是深度分销在操作上发生变异，经常演变为终端促销。六、零售市场的无序与零售商和供应商的博弈今年的零售市场从整体

10、上讲是无序、无规则的让利市场，非理性的打折促销不断出现，原因可归结为几个方面：一是近几年中国市场高增长、低通胀使物价稳中有降，消费者持币待购心理偏重，需求不旺逼迫零售商打折促销；二是中国长期的农耕文化使消费者的消费本身是一种投机消费，并且对量的占有欲望超过对质的占有，因此大力度打折所产生的量的增加大于打折的投入，零售商乐意为之；三是制造商的产品同质化，产品的差异化与品牌价值低，对消费者的沟通拓展能力弱，过度依赖终端推力，对市场的拉力不足；四是新崛起的零售商的投机心态、短期利益驱动；五是制造商、零售商、消费者之间没有形成有效的利益链。七、基于企业内外价值链的营销系统整合与管理今年中国企业的一个可

11、喜现象，是许多企业都在尝试通过企业价值链的整合，来提升系统效率及综合竞争优势，如饲料企业向终端养殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企业前向和后向的产业价值链整合。但是，在具体的操作上也面临困境。一方面企业研产销失衡，难以一体化响应市场变化，需要进行内部价值链整合，但由于企业思维惯性、组织形态僵化，整合的内在牵引机制和动力机制不足，导致整合找不到方向、抓不住关键，各利益相关者不积极参与，整合难以产生实际效果。另一方面，在外部价值链的延伸上，权力、利益难以调整与均衡，企业系统管理能力差，无法同内部价值链有效对接，链条的断裂往往使系统效率无法产生。八、整合营销在中国的热炒与收效甚微今年中国企业对整合营

12、销传播的热度有目共睹，但我们不得不说，随着去年屈云波从科龙退出，整合营销传播在中国的实践已经以失败告终。整合营销传播到底适合不适合中国呢?应该说，它的思想很好，是一种全新的理念，其核心就是通过企业跟客户之间的有效沟通，提升企业市场营销的拉力，这正是中国企业所缺乏和需要的。 整合营销传播在中国实践的失败不是其本身的失败，而是中国企业当前不具备实施的条件。第一，中国的市场环境复杂，消费者不成熟，企业没有专业管理能力，没有建立理性权威，缺乏职业经理人队伍，整合营销传播难以实现；第二，整合营销传播本身在国际上也是一个全新的概念，它并没有深厚的实践基础；第三，中国消费者目前基本上仍停留在对企业产品的认同

13、上，还没有真正过渡到对品牌的认同，还没有树立晶牌认同意识；第四，就消费者来讲，其需求也没有细分到需要进行整合营销传播的那种地步，个性化的需求是趋势，但现在细分还没有达到像西方那么细致，规范的程度。九、外资品牌营销本土化加速，中外品牌竞争加剧今年外资品牌营销的本土化加速，表现在：一是营销模式的本土化；二是营销操作手段的本土化；三是营销人才的本土化；四是外资企业运用资本杠杆进行全行业收购，渗透整合中国本土品牌的趋势越来越明显；五是在具体营销操作上，外资企业开始更多地模仿本土企业的做法。 外资品牌营销的本土化直接导致中外企业竞争加剧。在这场中外之争中，虽然外资有雄厚的资金实力、强大的品牌优势、科学的管理决策体系，但国内企业的胜算仍旧很大，因为外资品牌对中国文化缺乏了解，决策链条过长，利益机制不灵活，渠道模式重心偏高，另外中国市场竞争不规则也给讲究规则的外企设置了障碍。十、营销队伍的建设与管理是营销管理的核心今年有关营销人员的问题，反映出营销队伍的建设管理仍然是中国企业营销的核心。这些问题是：(1)营销队伍过于庞大，成本高，员工素质低下，效率低；(2)营销队