业务计划制订程序

1、业务计划制订程序本文件所指业务计划范围本文件所指业务计划范围本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分制订公司业务计划的原则制订公司业务计划的原则目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和

2、执行计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的从三个方面达到公司计划从三个方面达到公司计划公司计划公司计划大客户大客户+渠道渠道产品线总和产品线总和地区地区总和总和业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述集团整体计划各产品线计划AB全国大客户计划(大客户部制订/汇总)汇总汇总重新调整重新调整达成一达成一致的计致的计划划全国渠道计划(渠道部制订/汇总)各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划制订者制订者业务计划经理产品经理全国大客户经理全国渠道经理各分公司经理客户经理渠道经理业务员(非关键客户)集团

3、高层审批达成一集团高层审批达成一致的计划致的计划集团整体计划集团整体计划各产品线计划各产品线计划全国大客户计划全国大客户计划全国渠道计划全国渠道计划各分公司计划各分公司计划 整体计划整体计划 行业计划行业计划 (关键关键及非关键客户计及非关键客户计划划) 渠道计划渠道计划 各产品线计划各产品线计划业务计划经理业务计划经理3.全公司业务目标全公司业务目标汇总协调汇总协调4.制订激励措制订激励措 施施，公布目标，公布目标5.监督执行进度监督执行进度/修改目标修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正

4、式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.4)正式确认的各项目标(I4.1)现有激励体系(I4.2)正式确认的各项目标(I5.1)执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2)公司业务目标设置过程公司业务目标设置过程/步骤步骤1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标主要活主要活动动根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线

5、计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要主要输入输入2.分公司自下而上分公司自下而上制定计划制定计划分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标主要行业和市场研究分析报告(I1.1)本公司业务发展情况(I1.2)公司收集的市场信息(I1.3)对客户的购买意向的分析(I2.1)当地市场发展分析(I2.2)去年完成计划情况(I2.3)5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标各部门在业务计划程序中的角色各部门在业务计划程序中的角色总裁总裁1.公司自上而下设公司自上而下设置目标置目标2.分公司自下而上分公司自下而上制定

6、计划制定计划3.全公司目标汇总协全公司目标汇总协调调4.制订激励措施，制订激励措施，公布目标公布目标审核/整合监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(

7、I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)产品经理制定输入(I2.1，I2.2， I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行(I4.1，I4.2)制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述集团整体计划集团总体目标设置集团总体目标设置集团长期战略集团长期战略销售额2000年达到50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25%某某

8、以往业绩某某以往业绩平均年增长率50% ，1997，1998增长率则递减，分别为X，Y增长驱动因素：购并，新产品，新地区各项财务指标市场需求和竞争态势市场需求和竞争态势某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况集团总体目标大纲集团总体目标大纲 - 1999集团整体目标 总销售量/额 总利润分解目标 各产品线销售和利润 各客户/渠道销量和利润 各地区销量和贡献资源安排 按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致集团总体计划特点集团总体计划特点把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需

9、要业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述各产品线计划AB产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色营销总监总裁销售总监硬 件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批审批汇报、汇总汇报、汇总形成集团总体战略形成集团总体战略目标目标形成各产品线战略及目形成各产品线战略及目标标产品线具体业务计划、损益表产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标和相关部门指标监督业务计划执行监督业务计划执行，修正计划，修正计划产品经理产品经理的角色的角色提供初步目标及市场趋势之输入主持/

10、驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人业务计划制订程序和实施各阶段的主要业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动成果及活动集团总体战略目标集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及目各产品线战略及目标标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务计划产品线具体业务计划

11、及目标及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的监控业务计划的执行，调整计划执行，调整计划各相关部门的经营指标各相关部门的经营指标损益表损益表责任部门责任部门销售额销售额价格销量产品生产成本产品生产成本原材料劳动力毛利毛利销售费用销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用产品开发费用管理费用管理费用人力利息其它税前利润税前利润1月月2月月3月月.营销部门销售部门销售部门“营销部门”营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门产品线目标设置时的主要输入产品线目标设置时的主要输入

12、 PC驱动因素 需求及趋势需求及趋势19951996 199719981999统计市场细分年增长率_%竞争状况竞争状况市场份额100%=某某目标市场某某长城某某与竞争对手比较长处短处某某长城.某某业绩某某业绩销量生产成本营销/销售成本969798利润969798服务业绩评估19971998客户满意程度.填表者：产品经理某某某某PC各地区市场各地区市场区域区域华东上海江苏98年年销量销量市场市场份额份额区域最高区域最高销量品牌销量品牌某某品某某品牌评比牌评比主要输入表式产品线机会和困难分析产品线机会和困难分析 PC举例举例某某可能的销量某某可能的销量1999现实的目标1998年市场按以往速度增长

13、市场比以往速度快(慢)某某达到“对比”份额*某某达到“理想”份额*1999年最大可能销量达到现实目标的困难达到现实目标的困难和风险和风险 *指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量最终产品表式产品线目标及战略产品线目标及战略PC举例举例去年目标去年目标完成情况完成情况今年目标今年目标完成目标的战略完成目标的战略销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其他税息前利润填表者：填表者：产品经

14、理最终产品表式产品线实现目标的资源安排产品线实现目标的资源安排PC举例举例频率频率单价单价估计的影响估计的影响广告电视行业报纸 主要活动主要活动费用总额费用总额促销展示会宣传品 每月一次10,000/次120,000增加市场份额 %，相当于 (万元)销售额， (万元)毛利填表者：填表者：产品经理最终产品举例产品线各地区市场销量目标和费用预算产品线各地区市场销量目标和费用预算地区地区 1999 销量目标销量目标销售费用安排销售费用安排华东上海江苏浙江安徽华南.最终产品表式自上而下的目标设置自上而下的目标设置产品线总和产品线总和产品产品项目项目终端终端打印机打印机POSPC销售量(万台)销售额 (

15、百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用 (百万元) 广告 促销 工资福利 其它税息前利润 税 利息税息后利润19981999变化 (%)19981999变化 (%)19981999变化 (%)19981999变化 (%)19981999变化 (%)总和总和填表人：营销总监最终产品表式业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述全国大客户计划(大客户部制订/汇总)全国渠道计划(渠道部制订/汇总)大客户目标设置程序大客户目标设置程序现状分析现状分析机会和机会和困难分析困难分析制订目标制订目标和战略和战略资源安排资源安排整合计划整合计划分析各类客户按产品的需求预测下一步客户需求分析

16、竞争对手状况分析某某业绩分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险根据确定的机会制订细化的客户目标制订实现目标的战略根据战略确定战术性的各项活动根据确定的活动安排所需资源将前述目标、资源安排整合成大客户计划，以利于沟通、执行全国大客户部制订全国性大客户计划分公司制订分公司客户计划全国大客户部审核分公司计划全国大客户部将所有计划整合成大客户计划机会与困难分析机会与困难分析 “巩固巩固”类客户举例类客户举例某某可能的销量某某可能的销量1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)某某达到“对比”份额*某某达到“理想”份额*1999年最大可能销量达到现实目标的

17、困难达到现实目标的困难和风险和风险 *指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想份额所增加的业务量最终产品表式今年客户目标和战略今年客户目标和战略去年目标完成情况今年目标完成今年目标的战略“收获”类客户销售额利润“巩固”类客户销售额利润.总和销售额利润填表者：全国大客户经理最终产品表式实现客户目标的资源安排实现客户目标的资源安排主要活动频率单价估计的影响“投资”类客户 加大投入以扩大某某在工行的份额.填表者：全国大客户经理战略 增加高层拜访组织一次专门针对工行和各地分行的展示

18、会.1.x万.费用总额x万.增加在工行的份额_%，相当于销售额_，毛利_。.最终产品举例某某渠道业务计划主要程序某某渠道业务计划主要程序渠道初步计划渠道初步计划某某渠道总销售能力竞争对手渠道增长率某某渠道总增长率和总销售能力集团业务计划集团业务计划产品公司需完成各地区需完成要求渠道完成指标如渠道有能力完成如渠道有能力完成计划计划起草计划讨论策略确定行动计划某某渠道如不能完成产某某渠道如不能完成产品和地区的业务指标：品和地区的业务指标：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力资源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原计划目标？某某渠道计划内容某某渠道计划内容增长率(全国和各地区)

19、渠道总能力各地区需新增渠道数量和种类所需人力物力投入渠道发展的策略行动计划负责人某某渠道业务计划主要输入某某渠道业务计划主要输入某某目前渠道能力某某目前渠道能力分销代理VARSI零售总共华北 东北 华东 华南 华中 . 总共竞争对手实力竞争对手实力联想长城同创康柏IBM渠道数量 渠道种类98 99 增长98 99 增长地区渠道发展计划地区渠道发展计划 上海上海新增代理数量 名称 发展策略 负责人市场调研报告市场调研报告 PC 渠道市场调研渠道市场调研全国主要渠道 渠道能力 发展特点 增长率主要输入表式业务计划制定过程及结果概述业务计划制定过程及结果概述各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客

20、户渠道计划分公司目标设置程序分公司目标设置程序调整客户分类调整客户分类客户经理客户经理/渠道渠道经理做业务计经理做业务计划划分公司经理分公司经理审核计划审核计划分公司经理整分公司经理整合计划合计划分析地区市场状况评估现有客户状况调整客户分类关键客户经理，非关键客户经理以及渠道经理对各自的客户/渠道做详细业务计划(详参“关键客户管理程序”)分公司经理详细审核各项计划客户/渠道经理根据审核意见修改计划分公司经理根据修改后的计整合成分公司计划并上报审批服务需求和某某业绩评估服务需求和某某业绩评估需要需要某某业绩评估某某业绩评估关键客户计划关键客户计划*客户历史和目标客户历史和目标客户重要性分类销售额

21、POS打印机终端变化率渗透率(份额)销售费用利润率去年今年明年目标填表者：填表者：分公司客户经理*用“关键客户管理程序”中简化的客户计划主要输入表式关键客户计划关键客户计划(续续)主要行动/重要性需克服的困难所发挥的长处风险和机会风险机会行动计划行动计划可能的影响可能的影响资源需要拜访频率和时间资金需求关键步骤核查点时间责任者填表者填表者日期日期主要输入表式分公司计划目标分公司计划目标项目项目产品产品/客户客户客户/渠道总量(个)销售量(万台)终端打印机POSPC销售额(百万元)成本(百万元)毛利销售行政费用销售费用办公费用工资福利其他分公司贡献关键客户关键客户19981999变化%非关键客户

22、非关键客户19981999变化%渠道产品渠道产品19981999变化%总和总和19981999变化%填表者：填表者：分公司经理最终产品表式分公司计划战略和资源安排分公司计划战略和资源安排去年完成目标情况去年完成目标情况填表者：填表者：分公司经理日期：日期：今年战略今年战略主要活动主要活动相关费用相关费用对目标的潜在影响对目标的潜在影响终端销量低10%打印机器20%大客户平均渗透率达标 开发新的终端用户 专业报纸广告扩大直销覆盖面50,00080,000增加市场份额 %相当于销售额 %. . . .最终产品举例汇总协调汇总协调目的目的原则原则应回答的问题应回答的问题确保目标的合理性和一定难度确保

23、目标，策略和资源之间的一致性各部门之间的沟通以利今后执行计划时的协调配合以事实，信息，逻辑为基础而不是基于个人感情和利益的讨价还价汇总协调是一个共同解决问题的过程，其目标是集团利益最大化汇总协调也是一个分享信息的过程遇有矛盾应尽力寻找解决的办法。当矛盾实在不可调和时，总裁应作仲裁各种计划策略，与公司的长期目标和战策是否相一致？产品线、大客户/渠道和分公司计划之间的差距在哪里？为什么会有差距？如何调整？大客户/渠道和分公司计划中的产品策略是否与产品线所制订的相吻合？产品线策略是否充分考虑到客户和各地市场的需求和供应状况？销售额增加从哪里来？考虑市场供求以及某某自身能力，这些增加是否合理？各部门的

24、销量增加是真正从市场来还是互相争食？增加的资源能否带来足够的回报？计划要求对公司组织机构上的影响是什么？(人员安排，部门设置等)对利润是否有足够的重视？有没有充分认识各种潜在的风险？各部门的计划是否有足够难度？还有哪些潜力可挖？汇总协调中典型的争议及处理方法汇总协调中典型的争议及处理方法典型的争议典型的争议建议的处理方法建议的处理方法分公司经理：我那里卖不了这么多量，不信你们可能去试试。(或总部对分公司：你们订的目标太低，太容易完成)大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监及分公司经理应： 回顾一下当地市场，竞争以及某某业绩，确定大家对市场的理解是否正确 将分公司经理建议的战略及资源分配与大客

25、户/渠道以及产品线的战略对照，找出不妥之处 一起讨论要什么样的战略和资源才能达到目标 如果确某某不到目标，应将目标调到什么程度销售经理(各级)：给的资源支持不够，没法完成目标。(或营销部：我们总共就这些费用，怎么分也不够)市场，销售，财务应： 共同分析各项销售活动及其对目标的影响，确定哪些是必须的，哪些不是，还要加哪些 对确定的活动分析相应的费用的合理性 根据以上分析确定资源分配是否合理。如果不够，应增加多少？增加部分从哪里来？会不会影响整体利益？计划的沟通计划的沟通为什么沟通？为什么沟通？沟通方式沟通方式适用于适用于使员工了解公司的现状和未来以起激励作用使各级计划执行人员充分理解计划并得到认

26、同了解各级人员的反映以备将来修改计划员工大会总裁报告今年情况以及明年目标分公司计划会分公司计划落实到个人客户管理会全国大客户部与分公司客户经理沟通客户管理战略和目标渠道管理会渠道部与分公司渠道经理沟通渠道战略和目标产品经理巡回产品经理到各公司介绍产品策略和目标各种书面报告，备忘录计划交到相关人员手中，并备案业务计划执行中的监督业务计划执行中的监督销售月报表销售月报表举例产品线产品线分公司分公司上海北京成都济南终端终端POS针打针打PC大部分产品大部分产品 线的实际销量均低线的实际销量均低于指标于指标分公司管理上或销售策略是否分公司管理上或销售策略是否有问题有问题(负责人：销售总监负责人：销售总

27、监)某产品线的销售在大部分某产品线的销售在大部分分公司均低于指标分公司均低于指标产品定位或战略是产品定位或战略是否有问题？否有问题？某产品在某分公司业绩低于某产品在某分公司业绩低于指标：什么是具体问题及原指标：什么是具体问题及原因因指标指标实际实际( (负责人：产品经理负责人：产品经理) )( (负责人：营销总监负责人：营销总监) )业务计划制订工作时间表建议业务计划制订工作时间表建议主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序启动-业务计划经理通知各相关部门各部门制订计划草案： 业务计划经理制订集团计划 产品经理制订产品线计划 全国大客户经理制订大客户计划 全国渠道部制订渠道计划

28、分公司制订分公司计划草案初审修改 总裁初审集团计划，业务经理修改计划 营销总监初审产品线计划，产品经理修改计划 销售总监初审大客户计划，渠道计划和分公司计划；全国大客户经理，全国渠道经理和分公司总经理修改计划汇总协同 业务计划会 计划修改定案根据计划目标制订激励机制计划公布沟通，总部开大会沟通，各部门开会沟通并分解目标第8周有步骤、分阶段实施业务计划制订程序有步骤、分阶段实施业务计划制订程序前期工作：现有市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分公司计划集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调建立市场情况情况分析功能 人员 经费 市场信息系统及网络收集所需信息计划参与人员培训如有必

29、要，修改”业务计划制订程度全面按“业务计划制订程序”制订2000年业务计划在1999年业务计划中试行程序做好2000年业务计划的准备阶段一阶段二阶段三走上正轨目标附录附录项目项目“试点试点”样本样本A.1999年集团计划(1-7)B.1999年PC产品线计划(8-15)C.1998年上海分公司计划(16-20)*Footnote资料来源：SourcesUnit of measureStickerLegendLegendLegend业务计划执行过程中的问题及解决业务计划执行过程中的问题及解决案例举例PC公司的年度计划在九月份将被提前完成情况情况/问题问题影响影响/后果后果计划制订得偏低造成人员和

30、资源的不充分利用对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题解决办法解决办法在今后计划中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作自上而下的目标设置自上而下的目标设置客户客户客户客户项目项目“巩固巩固”类类“投资投资”类类“收获收获”类类“兼顾兼顾”类类客户数量(个)销售量(万台)终端打印机销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用 (百万元) 广告 促销/销售 工资福利 其它贡献19981999变化 (%)19981999变化 (%)1998

31、1999变化 (%)19981999变化 (%)19981999变化 (%)总和总和填表人：全国大客户最终产品表式有步骤、分阶段实施业务计划制订程序有步骤、分阶段实施业务计划制订程序前期工作：市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分公司计划集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调建立市场情况情况分析功能 人员 经费 市场信息系统及网络收集所需信息计划参与人员培训如有必要，修改”业务计划制订程度“全面按”业务计划制订程序“制订2000年各项计划1998年年10月中月中-1998年年12 月初月初1999年年1月月-1999年年10月月1999年年10月月-1999年年12 月初月初

32、各地区产品线目标各地区产品线目标地区地区产品产品上海上海北京北京武汉武汉总和总和终端销量费用PC销量费用总和销量费用IT花费现状和发展花费现状和发展主要行业主要行业主要输入举例总共总共IT花费花费填表者：填表者：金融业 银行 证券 保险电讯业制造业其他政府9899终端终端打印机打印机POSATMPCMODEMVCD增长率增长率PC主要地区主要地区东北华北华东华中华南西北西南市场部，大客户部，渠道部日期：日期：公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤一步骤一主要主要活动活动分析市场及将来的需求 了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测 了解各行业IT预算的变化 了解各地区的IT产品/服务的要求和发展 了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求分析主要业者和竞争对手的动向 了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向