如何成为一名出色的班组长(共40页).ppt

1、如何成为一名出色的班组长？如何成为一名出色的班组长？内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和鼓励管理和鼓励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题?班组和班组长班组和班组长班组是为了共同完成某项生产工作任务，班组是为了共同完成某项生产工作任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的根底上所组一指挥、明确分工和密切配合的根底上所组成的一个工作集体成的一个工作集体. .班组长是班组中的生产、行政负责人，一般班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。由主

2、管指派或由群众选举经主管批准产生。班组在企业中的地位班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的根本单位班组是企业生产经营活动的根本单位; ;班组是企业管理的根底班组是企业管理的根底; ;班组是提高职工素质的根本场所班组是提高职工素质的根本场所; ;班组是激发创意、解决问题的团队。班组是激发创意、解决问题的团队。班组长的作用班组长的作用提高产品质量提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、

3、改进操作方法和管理提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产本钱降低生产本钱降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。生产现场管理生产现场管理平安：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，平安：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，设备保养，生产现场

4、的卫生、班组的建设等。生产现场的卫生、班组的建设等。 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：长的职责主要包括：班组长的职责班组长的职责班组长的根本职能班组长的根本职能1认知教认知教育育认识企业认识企业认识根本管理概念认识根本管理概念角色与自我认知角色与自我认知日常管日常管理理物料管理物料管理设备管理设备管理人员管理人员管理环境管理环境管理方法管理方法管理机能管理机能

5、管理交期管理交期管理本钱管理本钱管理质量管理质量管理平安管理平安管理管理技管理技巧巧改善问题改善问题分析问题分析问题开掘问题开掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活合理化建议与小组活动动自我成长与前途规自我成长与前途规划划班组长的根本职能班组长的根本职能2士气管理士气管理对您来说，企业是个什么地方？对您来说，企业是个什么地方？学习的地方；学习的地方；个性、能力发挥的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；谋生的利益共同体；人际关系的地方；人际关系的地方；生活的地方；生活的地方；竞争的地方。竞争的地方。 班组和班组长班组和班组长 管理和鼓励管理和鼓

6、励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题?内容内容 管理是什么管理是什么?管理的定义管理的定义: :通过他人到达组织目的的一系列活动通过他人到达组织目的的一系列活动; ;管理是方法管理是方法, ,也是一种制度也是一种制度; ;是科学是科学, ,也是艺术也是艺术; ;管理就是解决问题管理就是解决问题! !管理的五项工作和五项内容管理的五项工作和五项内容 管理的五项工作管理的五项工作管理的五项内容管理的五项内容 班组长的管理原那么班组长的管理原那么-管理无小管理无小事事 对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不对于一名班组

7、长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否那么就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。能有丝毫的疏忽，否那么就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事管理无小事的原那么。做到班前布置，中的原那么。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明本卷须知，中间间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明本卷须知，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检

8、查和总结经验。进行检查和总结经验。 权权责责行行人人事事物物计划计划执行执行管理的三层境界管理的三层境界管理风格管理风格授权式授权式管理者决策管理者决策命令式命令式员工决策员工决策吩咐吩咐吩咐吩咐/说服说服参考参考参与参与委托委托工作环境工作环境管理机制管理机制您的绩效建立在什么根底上您的绩效建立在什么根底上?工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作态度第一态度第一知识知识是什么？是什么？技能技能怎么干？怎么干？态度态度愿意干愿意干

9、马斯洛的马斯洛的“需求理论需求理论与鼓励要素与鼓励要素个人个人价值实现价值实现尊重需要尊重需要归属感归属感 平安感平安感生理需要生理需要开展开展 奖励奖励 福利福利 工资工资荣誉荣誉 需求的根本模式需求的根本模式需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求OKNG！自我认识在转折中的变化自我认识在转折中的变化寻找解释寻找解释无法行动无法行动最小化最小化接受现实接受现实内部化内部化转折开始转折开始检验检验抑郁抑郁自自 我我 认认 识识根本工资根本工资福利福利 长期鼓励长期鼓励 短期鼓励短期鼓励绩效考核绩效考核表彰

10、书表彰书鼓励方案鼓励方案浮动固定化浮动固定化 升级、晋升升级、晋升内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和鼓励管理和鼓励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题?角色的认知角色的认知1对自己角色的标准、权利和义务的准确把握对自己角色的标准、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一标准，也不知

11、道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。 2了解领导的期望值了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效果。下级的你费了很大的

12、力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 3了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：下级对上级

13、有以下五个方面的期望：办事要公正办事要公正 关心部下关心部下目标明确目标明确 准确发布命令准确发布命令及时指导及时指导 需要荣誉需要荣誉班组长工作的意识班组长工作的意识自觉工作的意识；自觉工作的意识；客户意识；客户意识；团队与合作意识；团队与合作意识；竞争意识；竞争意识；学习意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识创造性开展工作的目标意识班组长工作的根本守那么班组长工作的根本守那么比上级期待的工作成果做得好；比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；工作时间，集中

14、精神，专心工作；任何工作都要用心去做；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反响；对上司交办的工作要注意有反响；要有防止错误的警觉心；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。养成节约费用的习惯。123456789123456789对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心低低高高低低高高领导坐标领导坐标1, 19, 11, 95, 5班组长的常见类型班组长的常见类型随着时代的开展和工作的需要，越来越多的年轻人走随着时代的开展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位；上了班组长的岗位；但他们大局部都是

15、靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时但他们大局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：型：如何开展工作？如何开展工作？A (action)-改改正

16、正再执行再执行P plan-方案方案D (do)-执行执行C(check) -检查检查持续提升如何开展工作？如何开展工作？A PDCA PDCA PDCA PDC如何接受任务？如何接受任务？主管叫您时：主管叫您时：用有朝气的声音立刻答复；用有朝气的声音立刻答复；不要闷不作声的走向主管；不要闷不作声的走向主管；不要使用不要使用“干什么干什么，“什么事什么事等同级用语答复。等同级用语答复。带上记事本，以便随时记下主管的指示。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：记录主管交代事项的重点：具有核对功能；具有核对功能；备忘和检查工作；备忘和检查工作；防止日后防止日后“有交待有交待、

17、“没听到没听到的纷争。的纷争。正确理解命令：正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用使用6W6W、2H2H来理解。来理解。什么是什么是6W6W？-1 1、什么事？、什么事？WHATWHAT2 2、什么目的？、什么目的？WHYWHY3 3、对象是谁？、对象是谁？WHOWHO4 4、在那里？、在那里？WHEREWHERE5 5、什么时候？、什么时候？WHENWHEN6 6、那些选择、那些选择WHICHWHICH什么是什么是3H3H？- -

18、1 1、如何做？、如何做？HOWHOW2 2、程度、程度/ /目标？目标？HOW MANYHOW MANY3 3、本钱、本钱 HOW MUCHHOW MUCH 内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和鼓励管理和鼓励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题?有效的报告方法有效的报告方法报告对象报告对象直接上级是您的报告对象！直接上级是您的报告对象！除非直接上级不在，可越级反响！除非直接上级不在，可越级反响！报告时机报告时机做好方案时做好方案时: :让主管了解方案的内容，籍此请主管确认一些重要事项；让主管了解方案的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请

19、主管指示和审核方案，并认可。请主管指示和审核方案，并认可。中间报告：中间报告：让主管了解您的工作进度；让主管了解您的工作进度；让主管知道您在干什么。让主管知道您在干什么。紧急报告：紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。主管报告。工作结束时：工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。保证工作的有效性。如何报告如何报告?口头报告：口头报告：先说结论；先说结论；

20、简洁、正确；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；不要遗漏重点；成功、失败要明言。成功、失败要明言。书面报告：书面报告：谴词用语要简单易懂；谴词用语要简单易懂；标题清楚；标题清楚；尽量用图表作成时间、作成、数字说明；尽量用图表作成时间、作成、数字说明；报告顺序要合逻辑；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。利用添附资料说明。内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和鼓励管理和鼓励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题?如何解决问题如何解决问题十小步骤：十小步骤：问题定义问题定义问题检讨问题检讨问题深化问题深化问题界定问题界定原因分析原因分析对策拟定对策拟定对策分析对策分析实施追踪实施追踪效果确认效果确认再发防止。再发防止。三大步骤：三大步骤：开掘问题开掘问题分析问题分析问题改善问题改善问题如何解决问题如何解决问题问题定义