丰田企业文化的核心

1、丰田企业文化的核心【篇一：浅谈丰田的企业文化】宁波大学答题纸（ 20 20 学年第学期）课号：课程名称：改卷教师：学号：姓 名：得 分：浅谈丰田的企业文化【摘 要】 企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。【关键词】 丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念一、引言丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年

2、产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75 年时间。究竟是什么原因导致了年丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。二、丰田公司的简介丰田汽车公司，简称丰田（ toyota ），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年，创始人是丰田喜一郎。丰田于 2008 年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的

3、强大实力，没错，这一切都是在短短 70 多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyotaproduct system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。三、丰田企业文化从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田1、丰田的企

4、业愿景 硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面：丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。2、丰田的核心价值观丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：（1） 杜绝浪费“丰田生产方式 ”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田

5、公司信封“毛巾干了还要挤 ”的彻底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展 “合理化 ”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近 10 万日元。丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产

6、效益，形成一个良性循环。（ 2）保证质量产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止 ”的理念，后来逐渐发展成了 “要防止问题发生，要迅速解决问题 ”的高品质观。在 1957 年 5 月，丰田在以低价促销的方式抛售旗下 “光环 ”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质量上的问题，而导致 “光环 ”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被日产 “青鸟 ”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5 年的改装调试，到 1962 年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环 ”汽车的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨

7、之虎 ”、 “空中飞车 ”、“猛撞油桶 ”、“悬崖滚落 ”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打 ”行动，终于使 “光环 ”的销售有了起色。 1964 年 9月，新 “光环 ”开始销售。到1965 年 4 月，只用了七八个月的时间，新“光环 ”就压倒了 “青鸟 ”，在日本小型汽车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环 ”而暂时忘记了保证质量这一传统的事件里，及时地拾起了其质量为先的核心价值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量 ”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。（3）技术革新在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产

8、品，好主意。 ”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为 “动脑筋创新 ”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。丰田的建议制度是世界有名的。在1976 年，全年员工建议总数为463423 件，当时职工总数为 44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10 条之多。除去节假日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被采纳的建议为 386275件，采纳率高达 83% 。被采纳的建议，一项给500 日元到 100000 日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要支出 4 亿多日元。所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切

9、支出成本为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节约丰田 240 万日元。其他的建议不胜枚举。这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。3、丰田纲领管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相

10、爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。4、经营宗旨创造财富，贡献于社会 ； 以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工的思想工作 ；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。5、丰田精神（ 1） “乡巴佬 ”精神丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬 ”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。 “乡巴佬 ”精神是值得自豪的丰田精神的结晶。（ 2）顽强不屈的斗志翻开丰田汽车公司的历史来

11、看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要领导人在第一次劳资协议谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。（3）自力更生临危受命的总经理有“丰田大总管 ”之称的石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。（4）团结一致在这里，丰田的精神里面体现了 “人”的

12、重要性。丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事； “人和 ”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓 “培养人 ”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。6、丰田人才理念人才培养是公司使命，价值观教育是核心。一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经

13、验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人 ”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。四、结语丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化。70 年，说长不长，说短也不短。 70 年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800 多亿美元的市值，确实是一个壮举。我认为，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。丰田在一步一步成长中，找到了适合自身发展的道路，陪养而成的独

14、特而深厚的企业文化，拥有了属于自己的经营方式、管理手段，开发了属于自己的领先科技，而这些正是值得中国企业研究借鉴，从中寻找适合自身发展的道路。在如今，因为人口众多，劳动力资源丰富，而被称为“世界工厂 ”，到处充斥着 “中国制造 ”时代，我们迫切地想要听到“中国创造 ”的声音，而丰田的辉煌的成功经验，无疑值得中国企业探讨及总结。参考文献：1 谷重庆 . 丰田 : 精益求精 m. 北京 :中国人民大学出版社 , 2004.2 石田退三 . 丰田智慧 m. 张鸥 ;王晓萃 ;吕文辉 , 译. 北京 :电子工业出版社 , 2005.3 金光 . 日本企业文化的剖析及借鉴意义 j. 汽车科技 ,2011

15、,(2).4 吴树廷 . 丰田企业文化及其对企业文化建设的启示 j. 石油教育,2008,(6).5 吾喜杂志：现代日本经济【篇二：丰田企业文化的剖析及借鉴意义】定义： tps 是丰田人基于顾客至上理念而构筑的丰田生产的最根本理念 目标：通过彻底消除浪费以实现 “高品质、交货期短、成本低 ” tps 的两大支柱1自働化注解：在所需时间内按照所需的数量注解：质量体现于全部工序=人字旁的自働化生产所需产品 =准时化生产方式（just in time） 准时生产笔者对自働化的认识：赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装置的机器） 3 和赋予人机器的标准化能力（工作流程设计、作业人员的工作条件和 ji

16、t 的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面彻底标准化），最终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。1.2丰田之道（或称：丰田魂）当时为了培育美国现地管理者的需要，从1991 年起用了 10 年时间于 2001 年 4 月丰田社长张富士夫签批丰田之道（the toyota way2001 ），其凝结了丰田成立67 年以来的结晶，内容见表2。表 2 丰田之道的两大支柱智慧与改善 挑战 追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战改善 与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善现地现物 通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实

17、践以人为本 尊重 尊重他人，诚恳地相互理团队合作 培养人才，集合众人解，各尽其责的力量丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。1.3 丰田工作方法2005 年 1 月张富士夫签批丰田工作方法（toyota businesspractices，简称 tbp ）。 tbp 是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。 tbp 要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。丰田的问题及问题意识丰田对问题的定义为：理想状态现状 =差距 =问题

18、（见图 1）。问题又分为 “发生型问题 ”和“设定型问题 ”二种（见图 2）。前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。2图1 丰田对问题的定义图2丰田的 2种问题在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，使之标准化以彻底杜绝该问题的再次发生。对于别人提出问题不但不抵触反而高兴，遇到需要几个部门（或几个人）共同解决的问题，不去指责其他部门（或人）而是立足于自我检讨，越是自我检讨得彻底越是容易激发其他部门也自我检讨，这样才不会互相指责，有利于解决问题。 tps 的创始人大野耐一说：

19、“没有问题才是最大的问题”。的核心内容及技能图 3tbp 的 8 步骤、基本意识和主要技能整个 8 步骤是一个完整的pdca 循环，前 5 步骤都属于 p ，后 3 步骤分别是 d、 c、 a。 为了强调标准化改善成果，笔者对常见的 pdca 循环改善图略做修正（见图 4）。3图 4pdca 循环改善示意丰田对于 pdca 的应用非常广泛，其中尤其强调包含 5w2h 的计划，大至投资企业的设立，小至日生产计划的每一项作业，都是基于周全的计划才行动，计划与工时的对应关系见图5。图 5pdca 计划与工时对应关系各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地

20、实施，站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。教育及 a3 资料在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受 2 天的 tbp 教育，结合工作在 2 个月后做出 a3 资料（ tbp 要求统一使用 a3 纸制作资料，故称 a3 资料）。其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。将解决问题的 8 步骤归纳在1 张a3 纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。最重视明确问题、分解问题、

21、把握真因的过程。 a3 资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然的 a3 资料已经成为一种常识。经过 tbp 洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制作的资料即便不是用于tbp 发表也是一目了然的。从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担1-2 项重点课题并制作a3 资料接受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的 a3 资料也是培育后人不可多得的教材。数年后其中的佼佼者成长为管理者时，4再进行 2 天以 tbp 为核心的管理者培训，使其成

22、为tbp 的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。1.4 丰田的发展历程与tpstbp的关系丰田经历了 20 世纪 30-40 年代的缓慢发展期，1942 年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：“降低成本，彻底消除浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继 ”。大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成tps 。伴随着大野耐一职位的逐步提升，他用了20 年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善 tps ，期间培育了

23、大批 tps人才。丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962年丰田全面导入 tps 便进入快速发展期。 在推进 tps 之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题：“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止 这就是后来著名的 “五个为什么 ”。因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！大野耐一推广tps 的方式近似残酷，办事方法也前所未闻。由于tps 改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。也正是因为自上而下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们要自主研究现场管

24、理的改善方法，全面的tps 的诞生，标志着 tps 出现了另一个伟大的原则活性化原则，其本质是调动员工的上进心及积极性。晚年的大野耐一留下了感人的反思： “没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。 ”2 丰田企业文化的剖析tbp 发布之时凝结了丰田 71 年的经验积累，包含了几代丰田人的管理经验，唯有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不易。丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺术、决策论、系统论、项目管理等学科的知识。

25、以下仅从全面质量管理、 iso9000 、六西格玛管理和论语的角度，解读丰田企业文化的科学性和发展性。2.1 全面质量管理的视角1961 年起源于美国通用电气公司的全面质量管理（ total quality management ，简称 tqm ）在日本全国推广，日本戴明质量奖评审委员会于 1998 年 6 月对 tqm 的定义： tqm 是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。 网上“感受日本 tqm 管理理念 ”用 tqm 屋形象地解释 tqm 的结构： tqm的外部环境由民众教育和政治稳定构成，地

26、基由公司自身技术和 it 组成。方式 /方法、载体和原则是 tqm 的三个支柱；激励动力是房屋的一层；目标和战略是天花板。屋顶代表消费者满意/感动、员工满意、环境保护和广义上的质量，而这正是tqm 所5【篇三：丰田企业文化】丰田企业文化车到山前必有路，有路必有丰田车。一、丰田汽车公司简介1、丰田汽车公司（自动车株式会社， toyota motor corporation ；）简称 “丰田 ”（toyota ），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于

27、1933 年。丰田汽车公司自 2008 始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。? 2 、丰田大事记 1867 丰田佐吉诞生 ? 1933 在丰田自动织机制作所内设立汽车部 ? 1934 年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。?1936 丰田 aa 型轿车问世 ? 1937 年成立了 “丰田汽车工业株式会社 ”，地址在爱知县举田盯，初始资金 1200 万日元，员工 300 多人。 日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 ? 1938 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 ? 1947 年 1 月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功

28、 ? 1950 经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司。 ? 1950 年 646 亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1951 开始推行 “动脑筋，提方案 ”制度 ? 1952 年 3 月 27 日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。? 1957 首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司? 1959 元町工厂建成投产? 1962 签订劳资宣言1965 荣获 deming奖 ? 1966corolla花冠车问世开始与日野汽车工?业公司进行业务合作? 1967 开始与大发工业公司进行业务合作?日本国内累计汽车产量达到1， 000 万辆 ? 丰田邀请中国汽车工业代表团访日? ? 19

29、74 年，丰田与日野、大发等 16 家公司组成了丰田集团，同时与 280 多家中小型企业组成协作网。1975 参与住宅建设事业?1982 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司1988 美国 tmm （现 tmmk ）建成投产1989 在美国设立lexus 经销店 1997 发布 prius普锐斯（世界首个量产的混合动力汽车）1999日本国内累计汽车产量达到1 亿辆印度 tkm 投产 2000 中国四川丰田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司）2001 法国 tmmf 建成投产 2002 中国天津一汽丰田汽车有限公司建成投产20062008中国广州丰田汽车有限公司投产

30、（现广汽丰田汽车有限公司）年 2 月 28 日，一汽丰田在珠海正式宣布全新vios 威驰上市3、丰田车型总览? fj 酷路泽 reiz 锐志 prius 普锐斯 corolla 卡罗拉 corolla 花冠 vios 威驰 prado 普拉多 coaster 柯斯达 highlander 汉兰达 previa 普瑞维亚 雅士力 crown4 、标识.三个椭圆.大椭圆代表地球，中间两个小椭圆垂直组合成一个 t 字，代表丰田公司。.它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技

31、术和革新潜力。二、英雄人物“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。 丰田佐吉丰田喜一郎? 丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。? ? 大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的 丰田纺织株式会社 当了一名机师。 ? 1929 年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。

32、? 1933 年，在丰田喜一郎的一再要求下，丰田利三郎（当时丰田纺织公司的总裁）设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4 月购回一台美国 雪佛莱 汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点： 贫穷的日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。? ? 1933 年 9 月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。丰田喜一郎? 1934 年，他托人从国外购回一辆德国产的 dkw 前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于 1935 年 8 月造出了第一辆 丰田 gi 牌汽车。在此之前的 193

33、4 年，他擅自作主购买了约 180 公顷土地，积极创建汽车厂。? 1938 年举母工厂竣工。? 1940 年研制成 ae 型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经理。? 1947 年开始生产 sa 型轿车，经公开征集该车车名，定名为toyopet 意即丰田的宠物）。? 1950 年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田汽车工业公司总经理职务。? 1952 年 3 月丰田喜一郎因脑溢血去世，享年 57 岁；在此前公司决定在 7 月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。第四代丰田 丰田章男? 丰田喜一郎的孙子现任丰田公司总裁? 1956 年 5 月 3 日出生于日本爱知县名古屋。毕业于

34、庆应大学。? ? 作为丰田家庭第四代长孙，丰田章男并不是一出生就被选定为继承人。奠定丰田全球战略核心的外姓社长奥田硕曾告诫丰田后人：并不会因为你是丰田家族的人就会将总裁位置给你，一切取决于你的表现。于是，和许多家族企业传人一样，从庆应大学毕业后，丰田章男并没有立即进入自己家的企业，而是去 基层 锻炼了几年，甚至 27 岁回到 老巢 仍然从零开始。? 从 1984 年进入丰田，一切从零开始，做过生产管理，推销过汽车。在熟悉了丰田国内业务后 ,去美国工作数年， 2000 年当董事，2002 年晋升为常务董事，一年后再升为专务董事，2005 年未满 50 岁，已经成为丰田副总裁，2009年 6 月升

35、为社长。他为亚洲及中南美专门准备了低价格的 imv战略，成为丰田这些年迅速抢占亚洲、中南美市场，取得成功的主要原因。 丰田产量迅速上升以后，这两年召回问题突如其来，日本媒体开始质疑丰田质量，而负责处理召回问题的也正是章男。三、企业价值观1、丰田的企业愿景以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。2 、丰田核心价值观杜绝浪费丰田生产方式 视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封毛巾干了还要挤 的彻底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展 合理化 运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近 10 万日元。保证质量降低成本的前提是不降低产品的质量，通过技术研发，提高质量。丰田的质量管