华凌空调公司的供应商管理库存模式研究

1、案例:华凌空调公司的供应商管理库存模式研究一、华凌空调基本情况 (一)华凌空调创建于1994年，是香港上市公司“华凌集团有限公司”直接控股的独资企业，注册资本2000万美元，属专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1300余人，其中工程技术人员310余人。华凌空调坚持以“高质量、高档次、严管理”为办厂方针，依靠全套引进当今世界上最先进的日本三菱电机技术和管理经验，引进美国OAK高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机及台湾的电泳涂装等先进设备组成现代化的生产线，生产能力达到了年产120万台(套)的水平。产品问世后，以领先

2、的技术，可靠的性能，得到了国内外消费者的较高的青睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。 面临着日益激烈的市场环境，华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看，首先原材料全面上涨，在2005年原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材等与空调产品密切相关的材料价格上涨了40%至100%不等。其次是现有竞争对手规模扩张，现有竞争对手如格力、美的、科龙、志高等空调企业为形成规模经济，不断扩张。据粗略统计，美的在2004年完成销售680万台，而格力完成730万台，比美的多50万台，在2005年，美的和格力计划都是1000万台。大规模生产有利于摊销固定成本，获得价格优势，但华凌目前的规模与其他竞争对手相比没有优势

3、。最后是空调行业的价格战，造成整个空调行业利润滑坡。图为华凌年销售量情况和年营业额情况，从下图可以看出，2003年与2001年相比，销售量有很大程度增加，但营业额反而下降，主要是因为空调价格每年都有不同程度的下降。 从华凌空调的内部环境来看，库存资产高，华凌空调对库存管理一直采用传统的库存管理模式，即买方管理库存，物料采购回来由公司仓库统一管理。由于公司一直对库存控制缺乏有效手段，公司存货居高不下。加上公司的产品品种多，采购计划与生产计划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的呆滞物料库存过多，与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。 (二)华凌空调供应商管理现状 一个公

4、司的库存控制与采购管理息息相关，特别是供应商管理与采购计划管理。 1.采购组织结构 华凌空调公司常用原材料、零配件供应商有三百多家，所供应的原材料主要包括钢板、铝箔、铜管、塑料原材料、制冷剂、喷塑粉等等，所供应的零配件主要有压缩机、电机、集成电路等电子元器件、饭金件等几百个品种，上千种规格。 部分关键零部件如压缩机、集成电路等是从国外进口，其他大部分原材料和零件是从国内供应商直接采购。国内供应商的地理位置以珠江三角洲和长江三角洲为主。华凌公司生产物料有两万多种，主要物料是一万多种，供应滚约有200家，关键供应商有100多家。华凌空调公司对采购部的组织设置是采取采购管理与采购计划分开两个职能模块

5、。采购管理归采购管理模块负责，包括供应商开发、供应商管理、核价管理。如图 具体条购计划组织实施是由采购计划模块负责，分电器件采购、大宗原材料采购、塑料件采购、镀金件采购、制冷配件采购和包装材料采购等，如图。 2.采购策略 来购管理作为企业生产经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息、获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的重要职能模块。采购管理除了基本的物流保障和管理监控职能之外，与供应商建立供应链来优化采购渠道，进一步提高企业的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。 华凌空调的采购策略着眼于保障生产正常进行和降低采购成本上，重点放在供应商的供货保证

6、和价格方面，降低采购成本和缺货成本，在供货保证策略方面严格控制采购半径，部分供应物料就近设外租仓。加大零部件的通用化、标准化，并加大关键物料辅配，缩减单一货源供货风险。掌控钢材、铜材、铝箔上游原材料采购。 发展全球采购也是华凌采购管理的趋势，人民币升值导致产品价格下降，而国内采购成本不变，引起利润下降，从而削弱了本土产品的竞争力，进而影响整体行业的盈利水平。另一方面，人民币升值又使原材料进D成本下降。因此，进一步加大对海外采购的力度，才能进一步降低企业采购成本。2005年8月13日，欧盟WEEE指令（村俱废电子电器设备指令）已经正式实施，ROHS指令（关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指

7、令）也将于2006年7月1日执行。 原材料、原器件的工艺标准和质量等新要求也迫使国内企业加大国际采购数量，真正按照国际化标准去操作。 3.供应商的资格评估及考核管理 供应商的资格对零部件质量和供货期有直接影响，华凌对于供应商的资格评估有完整的管理流程。华凌评估一个厂商能否成为合格厂商，考核指标主要有以下几个方面：。 （l）财务状况。财务的稳定性是供应商保证持续供给和产品质量可靠性的有力保证。财务损益表和资信等级能够显示供应商是否会有良好的表现。 对损益表的分析能够发现供应商运营中的很多问题。例如，发现供应商的财务状况开始走下坡路，那么采购部门应加紧对来料品质的控制，并考虑减少定单的数量或寻找新

8、厂商等替代方案。供应商利润率增加则会提醒采购部门有可能获得较低的价格，而利润率降低则意味着供应商要么是生产效率下降、要么是定单不够、产能利用率降低。在任何一种状况，价格上涨都是可能的。此外，有足够原材料的供给、足够生产设备和产能的供应商是非常值得与之保持合作的。他们通常会有足够的资源来服务客户。反之，如果该供应商的供应断断续续、厂房和设备都是租赁的，那么，在经济不景气的时候，很可能会由于资金问题而影响供货的质量、服务和价格。 （2）品质能力。供应商的品质能力是需要严格考核的另一项重要因素。如果厂商的制造能力不能满足买方的进料检验要求，这样的厂商不值得做进一步调查。 （3）服务能力。服务能力包括

9、供应商达成承诺交货期、供应商的售后服务。 退货处理、技术支持、临时应急订单应付能力。好的服务意味着能够保证买方与卖方之间的采购渠道畅通。 （4）价格。价格是华凌选择供应商的最重要因素之一。因为空调成本有6070是由采购材料成本直接决定，采购成本的高低直接决定成品在终端市场的价格竞争力。华凌评估供应商的价格的竞争性方式通常有竞价或议价两种。 （5）交货期。外协零部件和其他材料的交货期影响到华凌对市场的反应速度，特别是OEM订单和出D订单，需要准确的交货期和快速的市场反应能力。 二、华凌空调的库存策略选择及意义 华凌空调需要一种有效的供应链管理策略改善供应链管理现状，提高华凌库存管理水平，提高企业

10、核心竞争力。 1、华凌空调的库存策略选择。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，形成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。191可见，供应链的建立是围绕核心企业而实施的，而且90年代后期供应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系。因此，供应链环境下的库存管理也必须围绕着核心企业建立和运行。但是，不同性质的核心企业应采取不同的库存管理技术和方法，才能达到预期效果。这些方法有: 围绕制造商(或分销商)建立节点间的供应商管理库存系统(VMI)，围绕地区分销商(或起核心作

11、用的大型企业)建立的联合库存管理系统，围绕大规模生产组装型制造商建立多级库存管理系统和可适用于围绕各类核心企业建立的协同规划、预测与补给系统(CPFR)根据华凌空调供应链管理存在的问题分析，华凌空调可选择供应商管理库存(VMI)的供应链管理策略。供应商管理库存作为一种有效的供应链管理策略，它原本是指制造商管理其在零售店的库存，如沃尔玛的VMI系统，宝洁公司将货品放在沃尔玛出售，但所有权归宝洁公司，货物的补充供应由宝洁公A7负责，实质是供应商宝洁公司在替沃尔玛管理存货。目前VMI己延伸到生产制造业，在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行VMI，成品则完全是订单式的，用户下单

12、，戴尔就组织送货。由于以VMI.CRM等信息技术为基础的订单制的确立，在库存管理方面，戴尔实现了完全的零库存。这意味着在流通活动中，“信息”替代“库存”的效果得到了确认。美的空调在2002销售年度便导入VMI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的核心企业，供应商则追求JIT及时供货。 供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理策略，在这种策略下，供应商根据生产商的生产计划和物料需求计划来进行物料供应和库存管理，通过这种合作性策略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双方达到合作共赢的目的。华凌作为空调产品的生产商，供应商有压缩机厂、饭金厂、铜管厂、电

13、机厂等关键供应商，在VMI策略下，这些供应商根据华凌的年生产计划、季度生产计划、月生产计划和周生产计划，还有ERP系统生成的物料需求计划来进行物料的生产和补给，对物料的库存进行管理，通过VMI策略，可以提高供应链的库存管理水平。 在VMI策略的思想下，供应商在华凌的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权。不仅可以降低供应链的库存水平，而且华凌可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，供应商获得华凌更大的信任。 2、华凌空调实施VMI的意义华凌空调实施vm工具有几方面的积极意义: (1)降低供应链库存费用。VMI作为一种积极有效的供应链管理模式，华凌对供应

14、商实施VMI可使基于VMI协议的供应链的库存费用降低，供应链的链利润增加，因而比起传统供应链更具有竞争优势。VMI增加供应链上华凌和供应商的价值，降低供应链库存费用，减少华凌与供应商的运营成本，供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增强竞争力并增加销售收入，提高供应链整体竞争力，实现华凌与供应商的互赢互利。 (2)提高华凌核心竞争力。华凌实施VMI，就可以从库存管理中解放出来，降低了库存管理和供应商管理的成本，华凌不需要占用库存资金，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。 (3)提高供应链的持续改进能力。华凌供应

15、商掌握用户的库存，具有很大的主动性和:1活性。供应商可以根据华凌物料需求计划的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应华凌终端市场的变化;在供应链管理中，成本和服务水平之间有着不可协调的矛盾，服务水平的提高往往随着成本的上升，但VMI的实施却使华凌供应商能够在提高自身的服务水平的同时降低成本，提高供应链的持续改进能力。 (4)加强华凌与供应商的伙伴关系。VMI的实施有赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，华凌公司才能很好地与供应商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略

16、等方面共同设计和控制整个供应链的运作。 VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求华凌向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基础就是生产商和供应商建立起相互信任的战略伙伴关系。 (5)有利于供应商控制库存。供应商掌控物料需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性:合理定制原材料采购计划:按要求进行生产改进，提高产品质量;降低对安全库存的需求。 三、华凌空调实施VMI的战略要求及技术条件 华凌实施VMI模式，要与供应商建立起了一种长期稳定的供应链合作伙伴关系。

17、这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略定位，同时双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响，因此双方进行企业战略层面的调整是十分必要的。VMI作为一种先进的供应链管理战略与手段，其顺利实施、良好运转需要先进的技术手段来支持和保障。华凌实施VMI的战略性要求与技术条件如下。 1.公司战略的调整 传统的供应链上下游关系是相互对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的最大化，从而造成相互对立、冲突。而供应商管理库存则要求供需双方以供应链利益最大化为目标进行合作，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双赢，o因此实施VMI的华凌与供应商双方之间的关系应该是战略合作关系，而非传统的对立

18、关系。这种战略的调整，是实施VMI的必要措施。华凌战略的成功调整主要需要以下要素:。 (1)华凌最高领导层的全力支持与参与。华凌的高层管理者是华凌公司战略的制定者，其对实施VMI的态度直接影响到华凌战略的调整。没有华凌最高领导层对VMI的支持，战略就很难被改变。目前国内很多企业还没有意识到供应链整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概念的了解而没有实施的动力或能力。战略的转型需要供需双方的高层管理者共同参与，建立共同的愿景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程。这样才能建立起与VMI实施相匹配的新战略。 (2)培育新的企业文化。VMI的实施不仅牵涉到采购、仓储、运输等物流作业活动

19、，它会影响华凌各个部门的作业活动，需要华凌所有员工的支持和认同。因此培育适合的企业新文化是十分必要的。华凌企业文化的功能是能够加强员工的凝聚力，帮助员工了解华凌的政策，帮助他们认同华凌的价值观和目标。与VMI相一致的新的企业文化必须强调与供应商的协同合作是华凌生存和发展的基础，供应链本身是提高竞争力的工具;也必须帮助员工认识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好地服务消费者。 2.华凌组织结构与职能的改变 华凌战略的转变需要组织结构的配合，传统的孤立式职能直线型的组织结构模式是无法满足新的战略的需要。为了实施VMI，必须从优化整个供应链组织的角度出发，打破采购、运输、仓

20、储、生产、分销等部门的职能限制，重构华凌工作流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队;同时，供应链的负责人必须被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。 3.华凌ERP系统实施 2001年6月，华凌与SAP.SUN以及负责咨询实施的联想、高维信诚正式组成了项目实施小组，开始了华凌集团ERP项日的实施。华凌ERP项目应用SAPRl3软件，实施范围包括华凌本部及其二十多个驻外机构及海外业务，共实施了ERP的6个模块，分别是MM(物料管理)、PP(生产计划管理)、SD(分销与销售管理)、Fl(财务会计)、CO(管理会计)、HR(人力资源)，如下图所示。实施范围覆盖了华凌集团最关键的

21、物流、资金流及信息流的信息化管理。 2002年4月，华凌ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对华凌的库存状态能随时进行跟踪调查和检查，为VMI的实施提供必要的技术条件和基础。 4、建立基于Internet的电子数据传递 在VMI管理模式下，供应商和生产商之间不仅可以实现同步的分析各自的库存、对企业的库存进行有效实时的管理和控制，而且还可以通过Internet来进行订单处理、网上结算、库存信息查询、库存管理等业务，使生产商实现零库存的管理，保证整个供应链的同步、优化

22、、协调的运行。华凌要实现网络化VMI的管理，可在ERP系统基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。 5、条码技术的应用 华凌公司自2000年开始成品和关键零部件中应用条码技术，如压缩机、冷凝器、电控板等。华凌现有的条码系统限于在成品入仓、出仓和中转仓等各物流环节，没有应用到采购系统中。将华凌的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查华凌的库存状况，快速反应需求。 6、建立华凌与供应

23、商之间互动双赢的合作框架协议华凌通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。 四、华凌空调实施VMI的方案设计 实施vm工要循序渐进，华凌空调在实施vml时要根据自身条件和实际情况选择实施方案。 1、华凌公司VMI的实施方案。 根据本文对生产商与供应商之间的供应商管理库存所下定义:供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理策略，在这种策略下，供应商根据生产商的生产计划和物料需求计划来进行物料供应和库存管理，通过这种合作性策略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双

24、方达到合作共赢的目的。华凌实施VMI的方案归纳如下:华凌空调在SAPR/3的ERP系统基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到华凌的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过Web的方式登录到华凌B2B网站的页面上面。供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌的13213网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在华凌的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。 2.基干Internet的华凌VMI模型及分析。

25、实施VMI是以华凌和供应商的合作为基础，将华凌的库存纳入到供应商库存管理中进行统一管理，从而达到供应商管理库存的目的。在功能上要实现供应商对华凌库存的协同管理和实时控制，支持华凌对库存的调整，同时还要能满足华凌正常的生产需要所采取的决策。供应商不仅可以客观评价放在华凌的存货，而且还可以决定产品的标准，决定存货点，决定补充存货、交货的流程，并建立多种库存优化模型。华凌的库存是由提供华凌物资的所有供应商管理，同时各个供应商之间也不断的进行信息交流，使整个供应链上的库存量和库存控制水平达到最优。因此应该不仅仅是把VMI作为一种库存的管理方式，更为重要的是它还是企业的一项资源来源，它们之间交换的不仅仅

26、是库存信息，而且还包括企业的生产计划、采购计划、需求计划、质量体系以及退货信息等，还有供应商的交货计划、运输安排、生产进度、补充库存等信息。其功能结构如图所示。 对于华凌而言，所关心的内容就是企业在生产过程中所消耗的库存，库存利润率以及应该付给供应商的货款和库存的盘盈情况;而对供应商来讲，他们必须实时了解华凌的库存量、补给方式、收款情况等信息。华凌的库存是联系两者的纽带，两者虽然都是通过分析华凌的库存，但是出发点却不相同。供应商全权管理了华凌的库存，一旦华凌的库存低于安全库存，为了不影响华凌的正常生产，供应商必须立即补充库存。华凌通过ERP系统进行企业资源的管理，将所处理的结果提交到Web服务

27、器上。供应商通过浏览器向华凌的Web服务器提出申请，比如:物资当前库存信息、低于安全库存的物资以及某段时间内消耗的物资金额等，当供应商通过了Web服务器的身份判断后，服务器就返回该供应商提交的申请的结果。 五、华凌空调实施VMI的具体步骤 见下图所示VMI的实现模式，综合一些企业采用的方法，具体步骤如下:1.成立VMI实施项目组。成立VMI实施项目组，对销售数据、生产物料的库存、缺货率进行统计，分析实施VMI的可行性、收益及风险等，宝洁公司与其在香港的一个零售商的VMI项目就是组建了多功能小组。小组的成员都来双方的各个部门，能对方案进行较全面的分析。同时聘请专业的管理顾问咨询公司进行专业指导。

28、 2.让供应商接受VMI的供应链管理思想。在分析可行性基础.上，与供应商进行商谈，介绍并让其接受供应链管理的思想。要让供应商认识到VMI是一种有效的供应链管理模式。它增加供应链上各节点企业的价值，降低供链库存费用，减少各节点企业的运营成本，提高供应链整体竞争力，实现各节点企业的互赢互利。 华凌公司有供应商200多家，零部件出口内销加起来有将近一万多种。要让所有供应商接受VMI的思想并能执行不容易，个别供应商不能接受的可以考虑替换或先在系统外操作。如何让供应商改变思想，认识到实施VMI是一种双赢的合作，是非常重要的。 3.华冷与供应商A方高层谈判。在各方统一思想的基础上，让华凌高层与重点供应商(

29、如压缩机、饭金、铜管、铝箔等供应商)高层谈判，旨在建立一种高度的信任合作关系。实施VMI是与公司战略紧密相关的，所以高层的参与是不可少的。同时，高层的参与有助于提高双方的合作程度。 4.双方签订合作协议。华凌与供应商双方高层达到共识后，由供应链管理部门与供应商签订详细周密合作协议，明确契约性条款，界定和巩固双方的责任和义务。这种协议的内容将体现双方的能力、职责范围、合作关系的性质和相关的指标体系等方面。主要包括零配件库存水平的最低和最高限度;订货和补给周期(采购方的采购周期、供应商的补货周期);对相关数据的提供、预测、补给和仓库管理的负责;产品质量规范和检查;信息系统的共享程度和彼此沟通情况;

30、仓库满足需求的准确率;任何一方未能履行其职责的相应补救措施。 5.建立VMI绩效考核目标。签订合作协议后，华凌空调要建立VMI绩效考核目标，如合适的库存周转以及良好的服务水平和尽可能少的缺货率。由供应链管理部定期进行考核，对供应商实施奖惩措施。 六、华凌空调实施VMI存在的关键问题及解决方法。 VMI意味着合作，VMI本身就是一种合作。华凌在实施VMI过程中要注意以下关键问题:。 1.建立一种合作伙伴关系。华凌与供应商要建立一种合作伙伴关系，相互需要充分的信任感。VMI的实施有赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，华凌公司才能

31、很好地与供应商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求华凌向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基础就是生产商和供应商建立起相互信任的战略伙伴关系。 2.供应商的货物存货所有权。在以前，华凌在接受供应商货物时，所有权也同时转移。现在，供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在华

32、凌的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。这种合作关系对于华凌公司的好处是显而易见的，即库存成本更低。对于供应商也是有益的，因为供应商可以协调配送与生产，从而降低总成本。从供应链的角度考虑，整体库存成本得到优化。但是随着存货管理责任的增加，供应商的费用会上升，而且，如果生产计划变更，存货有可能会退回给供应商，同时供应商的存货成本会提高。因此，华凌公司有必要与供应商建立契约性关系，与供应商进行利益共享。如通过提高物料单价、缩短货款结算期或每年进行返利，以回报供应商的合作关系。 3、华凌实施vml而引起的物流问题。华凌有60%

33、的供货商是在珠三角一带，距离车程当天可到。其余的供应商要在华凌公司或周围租赁仓库。为了便于管理和成本角度出发，华凌要在公司或公司周围建立很多仓库，把仓库分成很多片。 运输距离长的外地供应商，如运输时间3-S天的供应商，租赁一个片区，仓库所有权归华凌，并把零配件放到片区里面储备。 4、生产计划的严谨性。在实施vml后，供应商根据自身库存和华凌的生产计划自动进行补货，因此生产计划在制定时必须严谨，同时需要有相关部门对计划进行确认，并有计划的考核。否则，生产计划调整会引起供应商物料的库存积压，库存成本增高，逐渐会影响到供应商对库存管理的积极性。 5.全面提高企业素质。实施vml要提高企业素质，实施要

34、循序渐进，vm2跟ERP一样，其精髓在于其管理思想。华凌公司实施vml首先提高公司素质，提高公司员工对VMI模式的理解。对于供应商也是一样，要提高供应商对vml模式的认识，供应商会认为vml是非常有利于下游生产厂商而不利于供应商的一种管理模式，实际上不是。一方面，生产商将库存控制转移到供应商手中，生产商本身也必然承担由于库存不足而带来的风险。另一方面，供应商承担库存压力，必然对库存持更谨慎的态度，更注重库存成本的控制。所以，在vml模式下，要求生产商具有更为准确的销售预测及生产计划，特别是生产商和供应商之间要有更良好的信息沟通，这也意味着生产商和供应商之间结成更为紧密的供应链合作关系，这种紧密

35、的合作必然推动供应链整体效率的提高，双方都能从这种紧密的合作关系中获益。 6、实施VMI要循序渐进。华凌在实施VMI系统化管理时根据实际情况选择实施的模式，如在实施vml初期，可能很多供应商不愿意投资vml系统的软件，华凌可以参照美的空调的VMI实施模式。美的空调在ORACLE的ERP基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过W七b的方式登录到美的的页面上面。 七、实施vml的其他保障措施 在实践中，推行vml远比想象的要复杂。因为如果一个单一的供应商在一个生产厂周边为其特别设立库存，其物

36、流成本不言而喻会比直接向生产商发货高得第四章华凌空调实施VMI的方案设计与保障措施多，在供货量达不到一定规模的情况下，供应商不会赞同这种方式。而对于生产商而言，它同时面临多家供应商，各个供应商管理水平良分不齐，信息沟通技术对推行VMI管理也至关重要。利用第三方物流，可以把供应商各自分散的物流需求整合起来，共同分担配送中心的成本，各自的物流费用均有所降低。供应商、生产商通过与第三万物流的合作，VMI实施会更加顺利、有效。 所谓第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL），即是指生产经营企业为集中精力搞好企业主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。 VMI与第三方物流是相互包容的。当VM