流程总监到任100天

1、流程总监到任100天：“我该做些什么” (入选推荐日志，加10币)GARTNER的Elise Olding在一次网络在线研讨会上，做了一个题目很吸引人的发言，“your first 100 days as a business process director”. 她指出，这100天里你要给人们留下好的印象、让工作铺展开来，虽然并不需要在100天就交付太多的工作成果，但这100天真的是奠定了后续流程管理工作的基调。 把这头100天的工作可以分为三个月来展开：· 第一个月：做计划、做启动工作。如果你是新到这个岗位（流程管理总监经常是从其他部门或者公司外部来上任的），那么就要了

2、解整个组织和她的业务。从评估“流程管理将如何影响业务”开始，对关键经理人进行访谈，确保你真正理解了这个组织做流程管理的驱动力在哪里，没有这些驱动力的话，就谈不上你后续的工作有长期的愿景和目标。在第一个月快要结束的时候，你应该已经制订了一个总体的计划，弄清楚谁应该参加到你的工作团队中来（内部人员、外部顾问、新招募的人手等），并制作一个“什么是流程管理”的演示资料以在这个组织内做培训教育用。 · 第二个月，你的构想开始逐渐落地。你的工作团队应该大体到位了，每个人有着自己的角色的职责，这个工作团队和其他的工作团队比如“企业架构”和“战略规划”应该建有联系。在这个时候，一批文档应该创立起来，

3、包括这家组织的流程管理的总则（BPM_charter）、流程管理类项目的方法论（methodology for BPM projects）、流程管理的治理结构（BPM governance structure，包括一个统筹的流程管理部门/能力中心的建立）。到这个时点，你还应该起草了你的“流程管理发展策略纲要”和“沟通计划”的第一稿。 · 第三个月，要开始交付成果了。你的内部团队应该完全到位了，可能一些新雇员人手还在陆续加入。你要考虑这个团队以及拓展到更大范围人群的培训需求是什么。实质上的流程改进工作应该开始了：细究业务中的流程、实践流程管理实务（开始更好地理解和改进流程，而不是单纯指

4、技术实施）。你要试着完成两个“快赢”的项目，以展示工作价值。流程能力中心这个专门部门应启动起来，起草部门规章，流程治理的实体如领导委员会要就位了，你的战略策略纲要应该定稿了。在一些组织，要在3个月100天完成以上这些工作是过于乐观的，Olding女士承认很多情况下会延续到18个月。结束发言时，她还给出一些好的建议（不过可能对各种项目都适用）：理解这家组织的文化，做的计划要有弹性来满足一些特别的需求；大量的沟通，尤其注意要在业务的语境下来谈流程管理的必要性；帮助业务部门的人去实际采用流程等。 还可以在100天开展工作的早期，就设立一个“协同站点”（比如SharePoint，如果有外部参与者的话还

5、可以用Google Sites)来搜集各种有关想法和信息。分享流程管理的治理问题（BPM Governance）：1个定义、5个要素、10个步骤、7宗罪Roger Tregear （澳洲Leonardo咨询的咨询总监）在他这个月的专栏中，对BPM的治理问题给出了很多实战的建议。首先，从定义上，词典会把“Governance”解释为“一套管制的系统或者方式”（a system or manner of government.” ）。作者认为这个定义不太好，有很多近义词如：supremacy, ascendancy, domination, power, authority,control等等。作

6、者引用了Paul Harmon的一个定义，“治理，是一种管理的机制，指一些目标、原则、组织结构图，这些定义了“谁能做出哪些决策”，这个机制中还包括一些政策和规则，他们定义或限制了经理人们能做什么”。（ “Governance is the organization of management. It refers to the goals, principles, organization_charts that define who can make what decisions, as well as the policies and rules that define or constr

7、ain what managers can do.”）那么，有效的BPM治理的最终产出就是对一套流程（以及子流程）能够开展前瞻性地、有效能地管理和持续改进，这样组织才可以通过这些流程把价值传递给它的客户和其他利益相关者。BPM治理的5个要素是：· 测量（measurement）：这是最基础的。如果不对流程测量、并根据测量结果做出反应，那么就谈不上开展流程管理。如果对流程测量指标和方法没有共识，那么流程管理的治理也是没有意义的。 · 所有权（ownership）：从高一级别的流程，到更低级别的流程，都有其所有者OWNER，直至这个流程已经是部门内的流程。对OWNER有很多称谓

8、如：coordinator,sponsor, manager, steward, guardian, supervisor, controller, director, custodian, principal等。· 当责（accountability）：流程OWNER的角色关乎领导力、而不是一个办事员的角色，他们要对目前测量出来的流程数据以及预期未来的流程数据做出合适地反应。做OWNER并不意味着一旦流程有问题，你就是被枪打出头鸟的那一只鸟，而是意味着你要有对平级同事、下属的影响力（别总要求OWNER去影响高层）来使得这个流程的测量数据更好。高级别的流程的OWNRER也往往是由企业

9、行政级别高的高级管理人员来担当。· 控制（control）：控制什么呢？包括：对于“流程的流程”，即流程管理和改进的框架；建模的约定；流程模型一旦发生变化如何进行控制等。流程变更的正式批准人当中，一定需要包括流程OWNER。OWNER不是在孤军奋战，流程办公室（Process Office ）或BPM卓越中心（BPM Center of Excellence）的作用也很重要，他们要为OWENR减负，让OWNER的精力用于流程管理的战略性工作而不是建模做文档。 · 支持（Support）。流程OWNER不仅需要技能培训和工作辅导，还需要能够定期得到用合适的格式来呈现的流程测量

10、数据的报告。流程的商业智能系统是BPM治理的生命线。一个组织对流程OWNER要清晰的授权，暗中破坏OWNER的权威将扼杀BPM的治理。除了流程办公室，流程委员会（Process Council）也是一种支持，同一级别的流程经理可以定期聚会来分享经验并解决流程间的问题。BPM治理的建立步骤：1. 创建一个“有效的BPM治理的愿景”，沟通这一愿景并达成共识。2. 围绕那些实施BPM治理的必要原因，营造并一直维护一种紧迫感。3. 用一种分层的企业流程模型，来识别出企业的业务流程开始时最好把最高两级或者三级的流程完成。4. 对“每个流程的绩效将如何被测量”达成共识，确保测量是一致、客观和定量的。确保测

11、量方法的合理。确定当前的绩效水平和未来的目标。5. 确定谁来负责对不佳绩效（或朝向不佳绩效的倾向）作出响应。这些人是流程OWNER，是业务流程上的人而不是流程办公室的人。6. 设计并实施流程绩效报告系统，使得每个当责的流程所有者都清楚这个系统。7.对流程所有者的角色进行清晰地定义和沟通，把授权、关系、限制清晰化。8. 对流程所有者提供支持（通过培训、教练、准确及时的绩效信息等）9. 创建流程办公室或类似机构，来支持流程所有者和流程工作的其他所涉人员。10. 召集一个流程委员会或类似机构，从而为流程所有者提供一个交流的机制。让BPM治理失败的7宗罪：1、不确定性。流程和职能管理之间的模糊。2、陷

12、于流程细节的泥沼。流程所有者过度陷于流程分析的细节。3、中央管制。认为有一个流程办公室或BPM卓越中心就等同于BPM治理了。4、夸张。在个别流程上开展了一次性的流程改进并不等同于流程管理。5、起始的任命就错了。让职位太低的人来担任流程所有者，只能导致这些人失败。6、DIY，一切靠自己动手。流程所有者不仅需要预算和资源，最重要的，他们需要BPM的知识和流程绩效数据。7、对流程所有者的支持日益消退。分享雪佛龙的最佳实践：把“流程优化项目”变成“员工日常工作助手” (入选推荐日志，加10币)我们经常感到一个难题：流程优化方案出来以后，那些执行流程的人其实并不了解优化前后到底有哪些变化、怎样在自己的工

13、作中快速按照新流程来操作。这里涉及到开展新流程的培训、转训，工作量都很大。Jim Boots（雪佛龙下属的IT公司的高级流程管理顾问）和Paul Harmon（BPTrends创始人）合作的一篇英文文章中，给出了雪佛龙在这方面的最佳实践。王玉荣将其主要观点和截屏整理如下。在雪佛龙，有一种流程建模工具叫做ProChart，用它做出来的流程描述如下图1：图1这个例子是“事件调查与报告流程”的流程图，有兴趣的读者可以细究一下其中各种描述符号是什么意思。而雪佛龙独到的地方并不是这个流程描述工具，而是其扩展的“故事板”（storyboard），你可以把这个“故事板”想象成一个面向流程的网上学习

14、系统（process-oriented “e-learning”），即，员工只要能登录到内部工作网络，就能方便地用关键词找到某个流程如上例中的“事件调查与报告流程”，然后根据自己的职位角色（如图1中执行流程第4步的“监管人员”supervisor），来详细学习这个流程中和这个职位有关的所有步骤到底应该如何执行。 员工看到的界面截屏如下：这就是员工的“日常工作助手”，它提供的信息比全局的流程图更详细，包括了指南（guidance,）、业务规则（ business rules,）、评估标准（ evaluation criteria ）等等。另外，从故事板的图表上，员工还可以继续链接到流程

15、相关的文件（ process-related files ）、系统（systems）、网页（web pages）、表格（forms）或SAP操作处理（SAP transactions）。员工还可以看到他自己在这个流程中处在第几步、他下面将在哪个步骤再次出线、最终流程所期望的产出是什么。这个“网上学习系统”使用非常简便，员工只要花不到1个小时的时间就可以通过自学来掌握。回到我们文章开头的难题，一旦流程发生了变更，那么变更的内容就会被加到故事板中（当然做这些变更是需要得到流程治理的授权的，需要是流程的所有者OWNER来做），那么员工得到的就是最新的流程指导，还可以对员工进行反馈搜集，“你作为流程执

16、行的一员，是否理解了流程的变化，如果是，请确认”。BPTrends经常用一个三层的金字塔图来表述企业整体的流程结构，并在实施层面展开“人”和IT的两个分支，下图展示了，一旦流程发生变化，我们一方面要在IT上变更各种IT应用软件的执行步骤，让那些高度IT或自动化的流程按照新的方式来执行，而另一方面，对于那些不是基于IT的流程，则要变更“故事板”来使得执行人获得指导。雪佛龙的最佳实践只是一个实例，背后有什么样的理论支撑呢？原文引用了“绩效改进国际社团”（International Society for Performance Improvement ，ISPI）的研究结果说：“课堂培训”和“工作

17、助手”是有着显著不同的学习方式。以往传统的认知是，如果你要让员工掌握一些新的做法，那么就要把他们带到课堂，教授这些新做法，让他们离开课堂回到工作现场时，就会凭着对新做法的记忆、就执行这些新做法。但ISPI对“绩效改进”的研究证明，“对新做法的记忆”根本靠不住，因为很难准确记忆那么多新做法、新要求。而“工作助手”带来实质的变化，员工不需要记住那么多，只要培训员工两个事情：一个是识别问题/情境，第二，知道当这个问题/情境发生时，可以去使用工作助手。（identify problems and use a job aid）在上世纪60和70年代，ISPI那些研究“学习问题”的理论家们仅把“工作助手”想成一些纸面的东西：列举了所需信息的书籍（Books that listed needed information）、工作逐项检查表（checklists）、墙