HR企业员工关系管理的秘密

1、1 / 21 HR 企业员工关系管理的秘密 HRHR 管理就是员工关系管理 员工平时是在制度与流程约束下开展工作，还是在企业文化 和心理契约下开展工作呢？我认为在中国是后者。几乎所有的中 国企业都有厚厚的制度与流程，但几乎所有的企业都管理混乱， 制度与流程都是装订的珍藏本， 员工对相关的内容既不背不下来 也觉得陌生，都是凭感觉、良心以及看周围的人在怎么做事情而 开展自己的工作，而这些取决于员工对周围关系的认知。 所以说， 在中国做人力资源管理，本质就是做员工关系管理， 绝不是纸上 谈兵的六大模块。 人力资源管理的本质就是解决人力资源的配置与效率问题， 配置与效率又是密切相关的人力资源的两个矛盾

2、的侧面。 效率高 就可以配置低一些，效率不高就要增加配置， 而配置多了又可能 出现更低的效率。中国人不相信制度与流程，对别人可以，对自 己就会折扣，这是不争的事实，所以还是要借助我们自己的文化 特点解决员工内心的障碍与不快， 才会有效率的提升，这就是人 力资源管理的作用力点。2 / 21 人是心的工具，相由心生又心随境转，要让员工开心地工作 才有效率，要开心就要帮助员工处理好其与周边的关系， 如员工 与员工的关系、员工与上司的关系、员工与老板的关系、员工与 外部客户的关系，这些就是员工关系管理的重点内容。 如何才能够让员工处理好这些关系并如鱼得水呢 ？这是管理 的重点，需要手段与技巧，需要胸怀

3、与智慧。其实，全在心理调 节上，因为心态决定一切。所以，一个中国的人力资源管理高手， 绝对不是对从美国引进的人力资源科学管理体系模块有多么滚 瓜烂熟，而是要对中国人的人性与这种人性下的关系了如指掌， 既要掌握理论的应用价值体系，还要熟谙时代的现实价值体系， 站在员工的立场与员工交流， 帮助他们剖析与理解在中国企业内 的企业经营的本质、生活与工作的关系、工作与金钱的关系、生 命的价值与意义、人生哲学与智慧，进而调整他们的心态，用思 辨的手法帮助员工深刻而本质地认识问题之道、 生活之道、管理 之道、领导之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道， 并不断地化解员工内心的各种困惑。 人力资源管理

4、就是对人进行引导，帮助员工建立友好和谐的 关系、消除内心的困惑，变得积极主动起来。结果是员工能够克 服自身的弱点与负面情绪，理解忧则天地皆窄、哀则自己束缚、 怨则到处是仇、怒则大难当头，时刻都能发扬正面心态，凡事往 好处想、凡事往长远3 / 21 看、凡事往宽恕行、凡事往奉献走、凡事往 福惠增，员工就有使不完的劲儿。4 / 21 如何管理“问题型员工”？ 昨天，帮东北一家企业做培训，课后该公司人事行政经理说 了这样一个案例：他部门有一名员工，职务不高，但在公司工作 有很多年了，他刚进该企业不久，可这名部属不把他放在眼里。 且经常不遵守公司规章制度， 对同事态度也比较恶劣， 喜欢贪公 司小便宜，

5、如把私人手机充话费拿来报销等，让他很头疼。但这 名部属工作业绩虽不突出，也没有什么大错。请问，该如何处理 这样的员工？ 此类“让上司头痛的员工”在企业中确实不少。表现形式各 不相同：有目中无人者，有自以为是者，有倚老卖老者，有藐视 权威者; ;有贪图小利者， 有揩油捞机者等。这些员工不断挑战公 司制度底线，扰乱正常管理秩序，导致部门工作效率下降。一方 面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效 ；另一方面，由于 这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒情绪， 进而对企业整体环境和管理氛围造成影响。 因此，管理好这些问 题员工，不仅仅是每个管理者的职责，也牵扯到每名员工的利益。 针对“令

6、人头痛员工”问题，笔者给该公司人事行政经理提出如 下处理建议，供参考： 1 1 完善企业管理制度，坚决执行到位。 上述案例中的员工既然工作多年，能倚老卖老，很大程度上 在于制度不规范，或制度不严谨。敢明目张胆地将私下手机充值 费拿来报销，可见财务制度执行不严。因此，企业应该反思如何5 / 21 建立完善管理体制，梳理各管理环节，及时堵漏。否则，即使辞 退该员工，也是治标不治本。 2 2 用问题员工之长，容问题员工之短。 “问题员工”可能是企业中能力颇咼的员工，也有可能是有 着个性思维、创新力强的员工。因此，我们要正确面对问题员工 的表象。挖掘他的优势和强项，用其所长，对在工作中有求上进、 出业

7、绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。同时，要包容问题员工 的缺点，私下进行真诚规劝和忠告；督促、鞭策他不断改正，要 给问题员工以机会，而不是一棒打死。 3 3 围绕问题型员工，找针对性管理方法。 作为一名优秀管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾， 围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则，更能突现灵活 性和管理创新能力。“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方 面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问 题”。有些员工因为自身的素质局限而使自己的心理、行为出现 “异变”而产生的“问题”。对这类员工要多给予关心、培训、 帮助和支持，鼓励他努力上进，不断表扬和激励是必须的。另一 部

8、分员工是由于外在环境改变而导致一些员工 “蜕变”而成为“问 题”员工。比如上司调走、工作业绩下降、家庭变故、失恋、工 作失庞等。因此，要根据其情况，采取正确的解决办法，或正面 鼓励、或6 / 21 私下沟通、或帮助度难关等方法，使问题员工感激你， 信服你进而尊崇你。7 / 21 4 4 以企业文化化育“问题员工”。 对企业文化要进行精准定位，对员工进行精心文化培育，准 确无误进行把握。公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什 么，并拿这些标准要求管理者自己。 企业要通过不断地企业文化 宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、 敬业行为和责任心， 在潜移默化中改变问题员工的行为方式 ；通过定期的

9、员工品绩考 评，来改变问题员工的工作态度和不当行为。 注重对问题员工进 行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。 当然，每家企业都有形形色色的“令人头痛员工”，如果实 在是忍无可忍，也难以改变，一个字：辞。也不失为好办法。但 如何辞呢？要注意以下四点： 1 1 准备详实的证据和材料，做到有理有据 ； 2 2 掌握他的详细人事资料，看懂劳动法律法规，在不违法情 况下辞退； 3 3 做好职位补缺准备，随时有人替代该问题员工 ； 4 4 工资和补偿计算清楚，不拖泥带水，迅速辞退。 如何处理问题员工？解雇！ 如果你认为解雇人很容易，那么你就一定是什么地方出了问 题。也就是说，这是管理工作

10、中一个重要的部分，可是没有引起 足够的重视。之所以会出现这样的情况，原因非常简单，因为没 有人喜欢面对这个问题。8 / 21 好吧，让我们面对它吧。如果你不这样做，你早晚要为此付 出代价；我保证。 是的，我知道在失业率高企的时期，说这个话题是件费力不 讨好的事。但是 90%90%勺人都有工作，而且，生活总要继续。 不处理那些有问题的员工可能代价高昂，甚至可能从多方面 伤害你的公司： 机会成本：如果解雇了这些绩效不佳的员工，你可能会找到 一名明星员工。项目周期、成本超支、客户满意度下降。对企业 内士气和绩效的传染效应。 如果问题员工是一名经理的话， 那么 很有可能在整个公司里引发连锁反应。 从我

11、的经验看，科技行业在处理解雇人员方面比传统企业做 得好得多。原因是世代性的：高科技公司没有传统企业那种论资 排辈的风气，工作生活的问题，没有所有这些负担。 事实上，我曾经非常喜欢在市场上和一家公司竞争，但是同 时又常常忍不住惊叹于它伟大的管理文化，这家公司就是英特 尔，在英特尔，解雇的非官方叫法是“除草和喂饲料”：周期性 地奖励或者照顾那些 x%x%表现优秀的员工，然后解雇掉 y%y%绩效不 佳的员工。 传统的智慧认为有攻击性的解雇政策对于员工是一种伤害， 但是我却持相反的观点。那些无法达到绩效要求的人应该更高兴 去做点别的什么事，他们也许会更有效率。 一些我曾经解雇过的9 / 21 人事后反

12、而感谢我，表示他们需要这样被“踢”一下，刺激他们 前进。我并没有开玩笑。 这也就是说，作为一名经理，我会很慎重地决定解雇员工。 当然，我会这样做，但是通常是亡羊补牢式的行为，而不是如我 应该有的那样具有攻击性。为什么 ？好吧，为我工作的人中，没 有人认为我是一个心软的人，真相是这种做法是阻力最小的路 径。换句话说，我没有成为应有的那种好经理 尽管我应该那 样。现在，我总结了自己的心得 你应该在什么时候解雇员工 1.1. 无法接受的绩效。如果你为一位员工提供了成功所需的一 切指引、工具、培训，也提出了一两次警告，可是依然达不到这 个岗位要求的绩效水平的话， 那么就到了该解雇他的时候了。 这 种规

13、则同样适用于经理和执行官，甚至包括公司的 CEOCEO 都是如 此。 2.2. 定期清除业绩表现一贯不佳的员工， 并将这个行为作为公 司的政策。在企业内部创建积极的文化， 定期帮助那些绩效不佳 的员工，如果他们仍然无法达到要求，那么解雇他们是一件好事。 如果能够有一个既定的程序来确保这一工作的客观、 一致就更好 了，虽然我并不喜欢强制性地规定要有多少百分比的员工必须被 解雇这种做法。10 / 21 3.3. 中止“有理由的”过错，例如泄露机密信息、在竞争对手 处兼职，不服从领导、歧视、犯重罪等。这些应该毫不手软地处 理，自不待言。 4.4. 裁员。每个人对于裁员可能都会有自己的看法，但是裁员

14、一直是商业世界和企业管理中的现实。 你可以用一种非常保守的 方式管理你的公司，但是严重的衰退或者市场低迷仍然会逼迫你 进行必要的裁员。我认为在经济低迷的时期最有效的缩减规模的 方法就是一次性裁员，大规模裁员（如果有必要），之后就开始让 公司恢复元气。 总结：好经理和伟大的经理之间的区别在于他们能够如何态 度强硬地完成这部分工作， 这个没有人喜欢的工作。这包括给员 工和经理诚实而直接的反馈， 在需要的时候出手行动。 这也意味 着需要多次解雇员工。一旦你做出了决定，那么早下手总比晚下 手要强对于所有相关的人来说，都是如此。 老员工管理: :成也萧何败也萧何 常常有企业认为，老员工就是一张支付养老金

15、的发票，会给企 业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的， 企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来， “家有 一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙 自从 20082008 年新劳动合同法颁布与实施，扩大了无固定期 限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。 这个在当时 就引起11 / 21 企业普遍重视的政策， 其效果在近年慢慢凸显出来。 老员12 / 21 工的数量在企业中逐渐增多， 而由于老员工所引发的管理问题也 越来越受到企业重视。 同时，HRHR 管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深 入研究老员工所表现的职业特点， 用一切管理手段激发老员工的 工作积极

16、性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价 值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中 典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上 也遇到过如下问题？ 疑难杂症一 某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作， 算起来也有 8 8 年之久，可谓一名资历深厚的老员工。 老李的专业 技能和职业表现在业界也小有名气， 包括老板在内的所有员工一 致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心 理，为公司积极争取客户，对广告类型设计、整个方案的策划都 得心应手，有自己的独到见解。老李也曾多次创造佳绩，受到公 司老板的赞赏。 老李工作上得心应手，对自己以后在

17、公司的发展前景也极为 看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。 有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质， 组织去巴黎 某学院进行为期一个月的培训。 这对于设计研发者来说， 可谓千 载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上， 却没有老 李。老李顿时觉得公司对他太不公平。 而老板对老李这批创业老13 / 21 员工的忠诚度非常信任， 并认为这种信任是会随着时间的增长而 增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。 当老李 问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄 弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要 再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没 有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪， 不到一个月带着 以往的大客户投奔了竞争对手的公司。 当公司痛失这名核心业务 骨干及核心业务时，为时已晚。 疑难杂症二 某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年 前，汪经理刚进入这家 ITIT 企业，就出任该企业研发部总经理， 与这个部门老员工相比，他具有国外 ITIT 信息技术硕士教育背景， 并在 IBMIBM 美国总部工作过 3